Yönetici olarak sınır koymak

Açılış sahnesi

Salı gecesi saat birde telefon yine çaldı. Gece vardiyasının şefi, bir kargo aracının rampaya yanaşırken bir paleti devirdiğini, ürünlerin hasarlı olup olmadığını kontrol ettiklerini ve tutanak tutup tutmamaları gerektiğini soruyordu. Operasyon sorumlusu yarı uykulu cevap verdi: tutanak tutun, fotoğraf çekin, sabah bakarız. Telefonu kapattıktan sonra bir saat uyuyamadı. Bu soru, vardiya şefinin aylardır kendi başına cevapladığı türden bir soruydu.

Ertesi sabah takvimine baktı. Haftanın üç akşamı ve iki gecesi telefonla geçmişti. Kantin arkadaşı, izin günlerini kaydırmak için üç kez kapısını çalmıştı; her seferinde kabul etmişti. Birim müdürü haftanın başında plana olmayan iki rapor eklemişti; ikisine de "tamam" demişti. Planındaki üç önceliğin hiçbirinde ilerleme yoktu.

O akşam birim müdürüyle konuşurken itiraf etti: "Hayır diyemiyorum. Yeni bir yönetici olarak her zaman ulaşılabilir olmam, her isteğe cevap vermem gerektiğini düşünüyorum. Yoksa takım beni ilgisiz, siz de beni yetersiz bulacaksınız." Birim müdürü bir süre sustu, sonra sordu: "Peki gece vardiyasının şefi, sen telefonu açmasan ne yapardı?"

Bu derste ne olacak

İlk kez yönetici olmak modülünün önceki dersleri geçişin kimlik, ilişki, rol ve zaman boyutlarını işledi. Bu ders, bu boyutların hepsinin sınandığı bir beceriye bakıyor: sınır koymak. Yeni bir yönetici, her yönden gelen isteklerin ortasında, nerede durup hangi isteğe ne zaman cevap vereceğini çoğu zaman kestiremiyor.

Ders, yöneticinin sınırlarının yalnız kendi iyi oluşu için değil, takımın gelişimi ve işin verimi için de gerekli olduğunu savunuyor. Her soruyu cevaplayan, her isteği kabul eden ve her saatte ulaşılabilir olan bir yönetici, takımının kendi başına karar vermesini engelliyor, önceliklerini kaybediyor ve zamanla tükeniyor. Ders, sınırsız ulaşılabilirliğin bedelini gösteren araştırmalara ve bir yöneticinin hangi sınırları nasıl koyabileceğine bakıyor.

Seride sınır koymak, eylem sınırı ve yeterli açıklama kavramlarıyla çatışma modülünde işlenmişti; kurtarıcı tuzağı ise şefkat ve sınırlar dersinde tanımlanmıştı. Akşam mesajlarının zihinsel kopuşu nasıl azalttığı da mesajlaşma görgüsü dersinde görülmüştü. Burada aynı kavramlar yeni bir yöneticinin gündelik sınavlarında karşımıza çıkıyor: gece telefonu, arkadaştan gelen ricalar, yöneticiden gelen ek işler.

Dersin iki dayanağı var: bir yazılım ekibinin zamanı nasıl kullandığını dokuz ay boyunca izleyen nitel bir saha çalışması ve mobil e-posta cihazlarının profesyonellerin ulaşılabilirlik beklentilerini nasıl değiştirdiğini inceleyen bir araştırma.

Gece telefonları, depo ve oradaki herkes kurgu. Perlow'un ve Mazmanian, Orlikowski ile Yates'in çalışmaları gerçek; ikisi de örgüt bilimi alanında hakemli dergilerde yer aldı.

Sıfır noktası — her evet, bir başka şeye hayır

Bir yöneticinin zamanı ve dikkati sınırlı. Kabul ettiği her istek, başka bir şeye ayırabileceği zamanı ve dikkati alıyor. Bu yüzden yöneticinin her "evet"i, sessizce bir başka şeye "hayır" demek anlamına geliyor; çoğu zaman da kendi önceliklerine.

Açılış sahnesindeki operasyon sorumlusu her isteğe "evet" demişti: gece telefonlarına, izin değişikliklerine, ek raporlara. Bu "evet"lerin toplamı, planındaki üç önceliğe "hayır" demişti. Üstelik bu "hayır" kimseye söylenmemiş, kimseyle konuşulmamıştı; planın ilerlememesi, yöneticinin kendisini bile şaşırtmıştı.

Yeni yöneticilerin sınır koymakta zorlanmasının birkaç nedeni var. Göreve yeni başlamış biri olarak beğenilmek istiyorlar; reddetmenin ilgisizlik ya da yetersizlik olarak algılanacağından korkuyorlar; uzmanlık döneminden kalan "sorunu ben çözerim" alışkanlığı sürüyor; ve eski arkadaşlarına hayır demek, onları kaybetmek gibi hissettiriyor.

Mekanizma — kesintiler ve kahramanlık kültürü

Bir takımın zamanı nasıl kullandığı ve bunun verimi nasıl etkilediği, bir yazılım mühendisliği ekibinde uzun bir saha çalışmasıyla incelendi.

Perlow'un gözlediği kriz zihniyeti ve kahramanlık kültürü, açılış sahnesindeki depoda da işliyordu. Gece yarısı gelen telefona cevap veren, sorunu hemen çözen yönetici, bir kahraman gibi hissediyordu. Ama bu kahramanlık, vardiya şefinin kendi kararını vermesini engelliyor ve yöneticinin kendi önceliklerine ayırabileceği zamanı tüketiyordu.

Mekanizma — ulaşılabilirlik beklentisi kendini büyütüyor

Mobil iletişim araçlarının profesyonellerin ulaşılabilirlik beklentilerini nasıl şekillendirdiği, bilgi yoğun işlerde çalışan profesyoneller üzerinde incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki gece telefonlarının nasıl başladığını açıklıyor. Operasyon sorumlusu ilk haftalarında bir iki kez gece telefonuna cevap vermişti; vardiya şefleri için bu, onun gece de ulaşılabilir olduğunun bir işaretiydi. Bireysel bir iyi niyet, zamanla bir beklentiye dönüşmüştü.

Model — üç sınır, açık kural, istisna yolu

Yeni bir yöneticinin koyması gereken sınırlar üç alanda toplanıyor: ulaşılabilirlik, sorun sahipliği ve önceliklerin korunması.

Ulaşılabilirlik sınırı. Hangi saatlerde, hangi konularda ve hangi kanaldan ulaşılabilir olduğunu açıkça belirle ve takımınla konuş. Acil durumlar için bir istisna yolu tanımla: neyin acil sayıldığını ve bu durumda nasıl ulaşılacağını. Kuralı bir kez koymak yetmiyor; ilk haftalarda nazikçe hatırlatmak gerekiyor.

Sorun sahipliği sınırı. Takımından biri bir sorunla geldiğinde, sorunu hemen üstlenmek yerine, önce onun ne önerdiğini sor. Kendi başına karar verebileceği konuları ve sana danışması gereken konuları onunla birlikte belirle. Sorunun sahipliği onda kalsın; sen destekçi ol.

Öncelik sınırı. Kendi yöneticinden ya da başka birimlerden gelen ek işleri, önceliklerinle karşılaştır. Yeni bir işi kabul etmeden önce, onun yerine hangi işin ertelenmesi gerektiğini sor ve bunu açıkça konuş: "Bu raporu bu hafta hazırlarsam, yazılım geçişi bir hafta gecikir; hangisini öne alalım?"

Her sınırın bir gerekçesi ve bir istisna yolu olsun. Gerekçesiz bir sınır keyfi görünüyor; istisna yolu olmayan bir sınır ise gerçek bir acil durumda çalışmıyor. Seride işlenen eylem sınırı burada da işe yarıyor: sınırı başkalarının ne yapması gerektiği üzerinden değil, kendi ne yapacağın ve ne yapmayacağın üzerinden kur.

Karar noktası — ulaşılabilir olmak mı, sınır koymak mı

Yeni bir yönetici, ulaşılabilirlik ile sınır arasında sürekli bir denge kurmak zorunda. Fazla ulaşılabilir olmak, takımın ona bağımlı kalmasına, kendi önceliklerinin ihmal edilmesine ve zamanla tükenmeye yol açıyor. Fazla sınır koymak ise, takımın gerçekten ihtiyaç duyduğu anlarda yöneticiye ulaşamamasına, sorunların büyümesine ve yöneticinin ulaşılmaz görünmesine yol açabiliyor.

Bu dengeyi işin doğası, takımın deneyimi ve sorunların türü belirliyor. Yeni ve deneyimsiz bir takımda, ya da hataların ağır sonuçlar doğurabildiği bir işte, yöneticinin daha ulaşılabilir olması gerekebilir. Deneyimli bir takımda ise, yöneticinin sınırları takımın kendi başına karar verme becerisini geliştiriyor. Sınırların zamanla değişmesi de doğal: takım deneyim kazandıkça, yönetici sınırlarını genişletebilir.

Önemli olan, sınırların açık, gerekçeli ve tutarlı olması. Bir gün her soruya cevap verip ertesi gün hiçbirine vermeyen bir yönetici, takımını belirsizlikte bırakıyor. Sınırlar konuşulduğunda ve istisnaları tanımlandığında, takım ne zaman yöneticiye gideceğini ve ne zaman kendi başına karar vereceğini biliyor.

Bir isteğe "evet" demeden önce şunu sor: bu isteği kabul edersem, neye "hayır" demiş olurum ve bunu kim fark edecek?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Perlow'un çalışması tek bir yazılım ekibine, Mazmanian ve arkadaşlarının çalışması ise belirli bir meslek grubuna ve belirli bir teknolojiye dayanıyor. Bu çalışmaların bulguları, depo, hastane ya da fabrika gibi vardiyalı ve yerinde çalışılan işlere dikkatle taşınmalı; bu işlerde bazı acil durumlar gerçekten yöneticinin hemen devreye girmesini gerektiriyor.

Sınır koyma becerisi, kişinin kurumdaki konumuna, iş güvencesine ve kurum kültürüne de bağlı. Uzun saatlerin ve sürekli ulaşılabilirliğin bağlılık göstergesi sayıldığı bir kurumda, yeni bir yöneticinin sınır koyması daha riskli olabilir. Bu durumlarda sınırları kendi yöneticisiyle önceden konuşmak ve gerekçelendirmek, riski azaltabilir.

Sınır koymanın da bir bedeli var. Bazı takım üyeleri, özellikle eski arkadaşlar, yöneticinin sınırlarını bir uzaklaşma ya da ilgisizlik olarak okuyabilir. Sınırların açıkça konuşulması ve gerekçelendirilmesi bu riski azaltıyor, ama tamamen ortadan kaldırmıyor.

Son olarak, sınırlar bir kez konulup bırakılacak şeyler değil. Takım deneyim kazandıkça, iş değiştikçe ve yöneticinin kendi koşulları değiştikçe, sınırların da yeniden gözden geçirilmesi gerekiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Her evet, bir başka şeye söylenmemiş bir hayırdır.

Sorunu hemen çözmek, takımın onu çözmeyi öğrenmesini engeller.

Bireysel ulaşılabilirlik zamanla ortak bir beklentiye dönüşür.

Kesintileri düzenlemek, takımın ortak verimini artırabilir.

İyi bir sınırın gerekçesi ve istisna yolu vardır.

Ek iş geldiğinde hayır demek yerine sor: bunun yerine ne ertelenecek?

Sonraki derse köprü

Üçüncü ayın sonunda birim müdürü, operasyon sorumlusuyla bir değerlendirme görüşmesi yaptı ve ondan bir şey istedi: ilk üç ayında yaptığı hataların dürüst bir listesini çıkarmasını. Operasyon sorumlusu listeyi yazarken şaşırdı: gece telefonlarına cevap vermek, eski arkadaşının şakalarına göz yummak, ilk ayı plansız geçirmek, beklentileri sormamak, her sorunu kendisi çözmek. Bunların her biri, o anda doğru gibi görünmüştü.

Birim müdürü listeye bakıp gülümsedi: "Bunların çoğunu ben de yaptım. Neredeyse herkes yapıyor." İlk kez yönetici olanların sık yaptığı hatalar neler, bu hatalar neden bu kadar yaygın ve bir yönetici onları nasıl erken fark edebilir? Sık yapılan ilk yönetici hataları dersi bu sorudan başlıyor: modülün işlediği geçişin tuzaklarını bir arada görmeye ve onlardan nasıl öğrenileceğine.