İlk 30–60–90 gün

Açılış sahnesi

Operasyon sorumlusu, birim müdürünün önerisi üzerine bir pazar sabahı mutfak masasına oturdu ve ilk ayını gün gün yazmaya çalıştı. Takvime baktıkça bir şey belirginleşti: otuz günün yirmi ikisinde günün ilk işi, gece vardiyasından gelen bir sorunu çözmek olmuştu. Kalan sekiz günün dördünde bölge yönetimine acil bir rapor yetiştirmiş, ikisinde eski arkadaşlarıyla aralarındaki gerginliği yatıştırmaya çalışmış, ikisinde de beklenti görüşmeleri yapmıştı.

Bir ay boyunca durmadan çalışmıştı, ama neyi öğrendiğini, kimi tanıdığını ya da neyi değiştirdiğini sorduğunda cevaplar zayıftı. Merkezin verimlilik verilerine bir kez bile bakmamıştı. Gündüz vardiyasının iki şefiyle bire bir hiç konuşmamıştı. Ve depoda değişmesi gerektiğini düşündüğü üç şeyden hiçbirine başlamamıştı.

Birim müdürü ona kalan iki ay için bir plan yapmasını önermişti. Ama operasyon sorumlusu şunu merak ediyordu: ilk günleri planlamak gerçekten fark yaratır mıydı, yoksa bir deponun akışı, her plan yapılırken onu çoktan yeniden mi şekillendirirdi?

Bu derste ne olacak

Önceki ders yeni rolün beklentilerini netleştirmeyi işledi. Bu ders takvimi ele alıyor: göreve başlamanın ardından gelen dönem neden ayrı bir dikkat istiyor, o dönemde ne öne alınmalı ve tanımak, bağ kurmak ve sonuç almak arasındaki denge nasıl kurulur?

Ders, ilk ayların bir sınav değil bir temel atma dönemi olduğunu savunuyor. Bu dönemde yönetici rolünü öğreniyor, ilişkilerini kuruyor ve ilk değişiklikleri yapıyor; ama hangi sırayla ve ne hızda yaptığı, sonraki aylarda ne kadar etkili olacağını belirliyor. Ders ayrıca, popüler "ilk 90 gün" çerçevelerinin, görevi devralmanın gerçekte çok daha uzun süren bir süreç olduğunu gizleyebileceğine dikkat çekiyor.

Seride rol belirsizliği ve beklenti görüşmesi önceki derste, ilk izlenimlerin kalıcılığı ise ilk izlenim ve liderlik varlığı derslerinde ele alınmıştı. Burada o kavramlar bir takvimin üzerine diziliyor.

İki kaynak dersin dayanağı: yeni atanan yöneticilerin göreve hâkim olma sürecini yıllar boyunca izleyen bir saha araştırması ve yeni başlayanların göreve girişte kullandıkları proaktif davranışları ve bunların sonuçlarını inceleyen boylamsal bir çalışma. Ders ayrıca uygulamacılar arasında yaygın olan bir "ilk 90 gün" çerçevesinden söz ediyor.

Depo, merkezin yöneticileri ve vardiya şefleri kurgu. Gabarro'nun araştırması bir kitap olarak, Ashford ile Black'in çalışması ise uygulamalı psikoloji alanında hakemli bir dergide yayımlandı.

Sıfır noktası — tepki vermek ile plan yapmak

Yeni bir yöneticinin ilk haftaları, gelen işlerin yoğunluğuyla şekilleniyor. Takım sorunlarını yeni yöneticiye getiriyor, kendi yöneticisi acil işler veriyor, diğer birimler bekleyen konuları önüne koyuyor. Bu işlerin her biri gerçek ve her biri bir cevap istiyor. Yönetici bunlara yetişmeye çalışırken, kendi seçtiği bir şeyi yapmaya zaman bulamıyor.

Açılış sahnesindeki ilk ay, bu durumun tipik bir örneği. Operasyon sorumlusu bir ay boyunca durmadan çalıştı; ama çalışmasının yönünü kendisi değil, gelen sorunlar belirledi. Ay sonunda ne öğrendiğine, kimi tanıdığına ve neyi değiştirdiğine baktığında, cevaplar zayıftı.

Bir plan, bu tuzaktan çıkmanın yolu. Ama planın amacı gelen işleri yok saymak değil; gelen işlere cevap verirken, yöneticinin kendi önceliklerine de düzenli olarak zaman ayırmasını sağlamak.

Mekanizma — göreve hâkim olmak aylar değil yıllar alıyor

Yeni atanan yöneticilerin görevlerine nasıl hâkim olduğu, yöneticilik değişimleri üzerine yapılan saha araştırmalarıyla incelendi.

Bu bulgu, popüler "ilk 90 gün" çerçevelerine bir düzeltme getiriyor. Watkins'in 2003'te yayımlanan ve yöneticiler arasında yaygın olarak okunan kitabı gibi uygulamacı kaynaklar, göreve başlamanın ardından gelen üç aya odaklanıyor ve bu dönemde atılması gereken adımları tarif ediyor. Bu çerçeveler bir yapı sunduğu için yararlı; ama görevi devralmanın üç ayda biteceği izlenimini de verebiliyor. Gabarro'nun gözlediği süreç ise ilk birkaç ayla sınırlı kalmayan, birbirini izleyen evrelerden oluşuyordu.

Mekanizma — proaktif giriş davranışları

Yeni bir göreve başlayanların, göreve girişte neler yaptığı ve bunların sonuçlarının ne olduğu, boylamsal bir çalışmada incelendi.

Model — öğren, bağlan, ilk kazanımı seç, üç ayda bir gözden geçir

İlk üç ay için bir plan, üç hattın aynı anda yürütülmesine dayanıyor: öğrenme, ilişki ve sonuç. Hatların ağırlığı ay ay değişiyor.

İlk otuz gün: öğren ve bağlan. Bu dönemin ağırlığı öğrenmede. İşin verilerine bak, süreçleri yerinde izle, takımının her üyesiyle bire bir konuş, rol setindeki önemli kişilerle beklenti görüşmeleri yap. Büyük değişikliklerden kaçın; ama takımına ve yöneticine ne öğrendiğini düzenli olarak anlat.

Otuz ile altmış gün arası: önceliklendir ve ilk kazanımı seç. Öğrendiklerinden yola çıkarak iki ya da üç öncelik belirle ve kendi yöneticinle teyit et. Bu önceliklerden birinde, takımın gerçek bir sorununu çözen, görünür ve görece küçük bir değişiklik yap. Bu ilk kazanım, takımın sana güvenmesini ve sonraki değişikliklere açık olmasını sağlıyor.

Altmış ile doksan gün arası: daha büyük değişikliklere hazırlan. İlk kazanımın sonuçlarını takımınla birlikte değerlendir. Daha büyük değişiklikler için bir yol haritası çiz; ama bunu tek başına değil, takımınla ve rol setinle birlikte yap.

Üç ayda bir gözden geçir. Doksan günün sonunda plan bitmiyor; göreve hâkim olma süreci sürüyor. Her üç ayda bir, ne öğrendiğine, hangi ilişkileri kurduğuna, neyi değiştirdiğine ve önceliklerinin hâlâ doğru olup olmadığına bak.

Karar noktası — hızlı hareket etmek mi, önce öğrenmek mi

Yeni bir yönetici, ilk aylarında iki yönden baskı hissediyor. Bir yandan, kendi yöneticisi ve kurum hızlı sonuç bekliyor; yeni yöneticinin kendisi de yetkinliğini kanıtlamak istiyor. Öte yandan, işi, takımı ve kurumu yeterince tanımadan yapılan değişiklikler, yanlış sorunlara yönelebiliyor, takımın güvenini zedeleyebiliyor ve geri alınması zor hatalara yol açabiliyor.

Bu iki baskı arasındaki dengeyi, devralınan durumun niteliği belirliyor. Ciddi bir kriz içindeki bir birimde, örneğin güvenlik sorunları, büyük bir müşteri kaybı ya da çöküş noktasındaki bir süreç varsa, hızlı hareket etmek zorunlu olabilir. Görece sağlıklı işleyen bir birimde ise önce öğrenmek, ilk değişikliği dikkatle seçmek ve takımı sürece katmak daha akıllıca. Çoğu durum bu iki uç arasında; yöneticinin önce durumu teşhis etmesi gerekiyor.

Hızlı hareket etmenin gerektiği durumlarda bile, yöneticinin takımı dinlemesi ve kararlarının gerekçesini açıklaması, değişikliğin kabulünü kolaylaştırıyor. Önce öğrenmeyi seçtiği durumlarda ise, yöneticinin bu süreyi rol setine açıkça anlatması, "hiçbir şey yapmıyor" izlenimini önlüyor.

Bir değişiklik yapmadan önce şunu sor: bu sorunu yeterince anladım mı, yoksa önceki işimdeki bir çözümü buraya mı taşıyorum?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Gabarro'nun gözlemleri üst düzey yönetici değişimlerinden geliyor ve 1980'lerin kurumlarını yansıtıyor. Kendi kurumunda, tanıdığı insanların başına ilk kez geçen biri için göreve hâkim olma süreci daha kısa ya da farklı biçimde ilerleyebilir; çünkü kurumu ve insanları zaten tanıyor.

"İlk 90 gün" çerçeveleri, uygulamacılar arasında çok yaygın, ama büyük ölçüde danışmanlık deneyimine ve vaka gözlemlerine dayanıyor; sistematik araştırmayla ne ölçüde desteklendiği tartışmalı. Doksan günün sihirli bir sınır olduğuna dair bir kanıt yok; bu süre bir planlama aracı olarak işe yarıyor, ama her rol ve her kurum için aynı ritimde ilerlemek gerekmiyor.

Erken kazanım fikri de dikkatle ele alınmalı. Yöneticinin kendini kanıtlamak için seçtiği, görünür ama takımın gerçek önceliklerine dokunmayan bir değişiklik, takımın gözünde bir gösteri olarak algılanabilir. Erken kazanımın değeri, takımın gerçek bir sorununu çözmesinden geliyor.

Son olarak, ilk ayları planlamak, her şeyin plana göre gideceği anlamına gelmiyor. Yeni bir yönetici, beklenmedik krizlerle, değişen önceliklerle ve kendi yanlış ilk izlenimleriyle karşılaşabilir. Planın değeri, bu sürprizlere rağmen yöneticinin kendi önceliklerini gözden kaybetmemesini sağlamasında.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

İlk haftaların tehlikesi tembellik değil, gelen işlere tepkiyle geçen bir yoğunluktur.

Plan, gelen işleri yok saymak değil, kendi önceliklerine de zaman ayırmaktır.

Göreve hâkim olmak üç ayda bitmez; ilk aylar temeli atar.

Öğrenme, ilişki ve sonuç hatları aynı anda yürür; yalnız ağırlıkları değişir.

Erken kazanım, takımın gerçek bir sorununu çözdüğünde değer taşır.

Bir değişiklikten önce sor: bu sorunu anladım mı, yoksa eski bir çözümü mü taşıyorum?

Sonraki derse köprü

Planın ikinci ayında operasyon sorumlusu, planının en çok neyin yüzünden aksadığını fark etti. Gece vardiyasının şefleri, kendi başlarına çözebilecekleri sorunlar için bile gece yarısı onu arıyordu; eski arkadaşı olan vardiya şefi, izin günlerinin değiştirilmesi için ona özel olarak geliyordu; birim müdürü ise her hafta plana olmayan yeni bir iş ekliyordu. Operasyon sorumlusu bunların hiçbirine hayır diyemiyordu; yeni rolünde iyi bir yönetici olmanın her zaman ulaşılabilir olmak ve her isteğe cevap vermek olduğunu düşünüyordu.

Bir yönetici neye hayır diyebilir, ulaşılabilirliğin sınırı nerede ve takımının, eski arkadaşlarının ve kendi yöneticisinin isteklerine nasıl sınır koyabilir? Yönetici olarak sınır koymak dersi bu sorudan başlıyor: yeni bir yöneticinin zamanını, rolünü ve kendini korumak için koyması gereken sınırlara ve bu sınırları ilişkileri bozmadan nasıl koyabileceğine.