Yeni rol ve beklentiler

Açılış sahnesi

Operasyon sorumlusu, bir akşam boş bir kâğıdı üç sütuna böldü ve sütunların başına üç ad yazdı: birim müdürü, vardiya şefleri, bölge yönetimi. Her sütunun altına, o taraftan son bir ayda duyduğu istekleri, imaları ve şikâyetleri yazmaya başladı. Kâğıt dolduğunda, iki şeyi fark etti.

Birincisi, istekler birbirinin önünü kesiyordu. Birim müdürü maliyetleri düşürmesini, fazla mesaileri azaltmasını istiyordu; vardiya şefleri ise yoğun haftalarda fazla mesainin tek çıkış yolu olduğunu söylüyor ve onun bunu üst yönetime karşı savunmasını bekliyordu. Bölge yönetimi yeni bir yazılım geçişini hızla tamamlamasını istiyordu; vardiya şefleri ise geçişin vardiya düzenini bozacağından korkuyordu.

İkincisi, bu beklentilerin çoğu ona hiç açıkça söylenmemişti. Bazılarını bir toplantıdaki bir yan cümleden, bazılarını bir vardiya şefinin yüz ifadesinden, bazılarını da birim müdürünün bir e-postasının son satırından çıkarmıştı. Hangisinin gerçekten önemli, hangisinin geçici bir dilek olduğunu bilmiyordu. Ve her birinden ne kadarının kendi işi olduğunu da.

Bu derste ne olacak

İlk iki ders, yeni yöneticinin uzmanlıktan yöneticiliğe geçişini ve eski arkadaşlarıyla ilişkisinin değişimini işledi. Bu ders yeni rolün kendisine bakıyor: bir yönetici rolü ne içeriyor, bu içeriği kim belirliyor ve farklı yönlerden gelen beklentiler nasıl netleştirilip yönetilebilir?

Ders, bir yönetici rolünün yalnız iş tanımında yazanlardan oluşmadığını savunuyor. Rol, yöneticinin çevresindeki insanların, yani kendi yöneticisinin, takımının, meslektaşlarının ve diğer birimlerin ondan beklediklerinin toplamından şekilleniyor. Bu beklentiler çoğu zaman yazılı değil, çoğu zaman birbiriyle çelişiyor ve çoğu zaman yöneticinin tahminine bırakılıyor. Ders, bu belirsizliğin ve çatışmanın bedelini gösteren kanıtlara ve beklentileri netleştirmenin yollarına bakıyor.

Rol kimliği kavramı serinin başında, kişinin farklı bağlamlarda taşıdığı alt kimlikler arasında yer almıştı; paydaş yönetimi modülünde de örtük beklenti, beklenti boşluğu ve gerçekçi önizleme kavramları işlenmişti. Bu ders aynı soruları bir yöneticinin kendi rolüne çeviriyor: paydaşları anlamak için kullanılan araçlar, yöneticinin kendisinden ne beklendiğini anlamak için de işe yarıyor.

Dersin iki dayanağı da birer araştırma derlemesi: biri rol belirsizliği ve rol çatışmasının iş performansıyla ilişkisine, öbürü yeni bir göreve başlayanların uyum sürecine bakıyor. Ders ayrıca rol kavramının örgütsel stres araştırmalarındaki kökenine dayanıyor.

Merkez, operasyon sorumlusu, birim müdürü, bölge yönetimi ve depodaki herkes kurgu. Tubre ile Collins'in ve Bauer ile arkadaşlarının çalışmaları gerçek; ilki bir yönetim dergisinde, ikincisi bir psikoloji dergisinde yer aldı.

Sıfır noktası — rol, başkalarının beklentilerinden şekilleniyor

Bir yöneticinin rolü, iş tanımında yazanlardan çok daha geniş. İş tanımı birkaç satırla sorumlulukları sıralıyor; ama yöneticinin gerçek rolü, onunla çalışan insanların ondan neyi, ne zaman ve nasıl beklediğinden oluşuyor. Bu fikir, örgütsel stres üzerine 1960'larda yapılan araştırmalarda, özellikle Kahn ve arkadaşlarının 1964'te yayımlanan kitabında ortaya konan rol kavramına dayanıyor: bir kişinin rolü, çevresindeki insanların, yani rol gönderenlerin, ona ilettiği beklentilerden şekilleniyor.

Açılış sahnesindeki üç sütunlu kâğıt, operasyon sorumlusunun rol setinin bir haritası. Birim müdürü, sekiz vardiya şefi ve bölge yönetimi, her biri farklı beklentiler taşıyan rol gönderenler. Kâğıt bir de şunu gösteriyor: rol setinin beklentileri çoğu zaman açıkça söylenmiyor, ima ediliyor.

Bu beklentilerden iki tür sorun doğuyor. Birincisi, beklentilerin belirsiz olması: yönetici kendisinden ne beklendiğini, işinin sınırlarını ve önceliklerini bilmiyor. İkincisi, beklentilerin çatışması: farklı rol gönderenler aynı anda karşılanması mümkün olmayan şeyler bekliyor.

Mekanizma — belirsizlik, çatışmadan daha pahalı

Belirsizliğin ve çatışmanın performansa yansıması, alandaki çalışmaların toplu bir değerlendirmesinde sınandı.

Bu bulgu şaşırtıcı görünebilir; çünkü rol çatışması daha gürültülü, daha stresli ve daha görünür. Ama belki de tam bu yüzden yönetilebilir. Bir yönetici çatışan iki beklentiyi gördüğünde, onları masaya koyabilir, rol gönderenlerle konuşabilir, bir öncelik belirleyebilir. Belirsiz bir beklenti ise görünmediği için konuşulamıyor; yönetici yanlış işe zaman harcadığını çoğu zaman çok geç fark ediyor.

Açılış sahnesindeki operasyon sorumlusu için asıl sorun, çatışan beklentilerden çok, beklentilerin belirsizliğiydi. Hangisinin önemli olduğunu bilmediği için, hepsini karşılamaya çalışıyor ve hiçbirini tam karşılayamıyordu.

Mekanizma — rol netliği uyumun merkezinde

Yeni bir göreve başlayanların uyumunu neyin belirlediği de çok sayıda örneklemin bir arada çözümlenmesiyle araştırıldı.

Bu bulgu, yeni yöneticinin beklentileri kendiliğinden öğrenmeyi beklemek yerine, onları aktif olarak araması gerektiğini gösteriyor. Bilgi arama, uyumun önemli bir kaynağı; ama birçok yeni yönetici, soru sormanın yetersizlik izlenimi vereceğinden çekinip bunu yapmıyor.

Model — haritala, sor, önceliklendir, teyit et

Beklentiler dört hamlede netleşiyor.

Haritala. Rol setini çıkar: kendi yöneticin, takımın, meslektaşların, işinin bağlı olduğu diğer birimler, müşteriler. Her birinin yanına, ondan duyduğun ya da sezdiğin beklentileri yaz. Açıkça söylenenlerle ima edilenleri ayrı işaretle.

Sor. Rol setindeki en önemli kişilerle, özellikle kendi yöneticinle ve takımınla, beklenti görüşmeleri yap. Onlara neyi öncelikli gördüklerini, başarıyı nasıl değerlendireceklerini, hangi konularda sana alan tanıdıklarını ve neyi yapmamanı beklediklerini sor. Takımına da, bir yöneticiden neye ihtiyaç duyduklarını sor.

Önceliklendir. Beklentileri bir araya getir ve çatışanları görünür kıl. Kendi yöneticinle, hangi beklentinin öncelikli olduğuna birlikte karar ver. Her beklentiyi karşılayamayacağını kabul et; ama hangisini neden ertelediğini açık tut.

Teyit et. Görüşmelerden çıkan beklentileri ve öncelikleri yazılı olarak teyit et ve belirli aralıklarla, örneğin üç ayda bir, yeniden gözden geçir. Beklentiler zamanla değişiyor; bir kez netleştirmek yetmiyor.

Karar noktası — bütün beklentileri karşılamaya çalışmak mı, bazılarını açıkça reddetmek mi

Yeni bir yönetici, kendisinden beklenen her şeyi karşılamaya çalışma eğiliminde. Yeni rolde iyi bir izlenim bırakmak, kimseyi hayal kırıklığına uğratmamak ve yetkinliğini kanıtlamak istiyor. Ama bütün beklentileri karşılamaya çalışmak, sınırlı zamanın ve dikkatin pek çok işe bölünmesine ve hiçbirinin tam yapılamamasına yol açıyor.

Bazı beklentileri açıkça reddetmek ya da ertelemek ise, yeni rolün başında risk taşıyor: rol gönderenler yöneticiyi isteksiz ya da yetersiz bulabilir. Ama bu, sınırlı kaynakları öncelikli işlere yoğunlaştırmayı ve rol setine neyin neden yapıldığını açıkça göstermeyi sağlıyor.

Bu kararı yönlendiren şey, beklentinin kimden geldiği, ne kadar önemli olduğu ve karşılanmamasının bedeli. Kendi yöneticinin açıkça öncelikli tuttuğu beklentiler ve takımın işini yapabilmesi için gereken beklentiler karşılanmalı. Geçici dilekler, öncelik sırası düşük talepler ve yöneticinin rolünün dışında kalan beklentiler ise açıkça ertelenebilir ya da başka birine yönlendirilebilir. Önemli olan, ertelemenin sessizce değil, gerekçesiyle ve açıkça yapılması.

Her beklenti için kendine dönüp bak: bu beklentiyi karşılamazsam ne olur ve bunu kime nasıl açıklarım?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Rol belirsizliği ve rol çatışması üzerine araştırmaların çoğu, çalışanların kendi algılarına dayanan anketlerle yürütüldü. Algılanan belirsizlik ile gerçek belirsizlik her zaman aynı değil; bazı kişiler aynı rolü daha belirsiz, bazıları daha net algılayabiliyor.

Tubre ve Collins'in rol çatışmasının performansla önemsiz düzeyde ilişkili olduğu bulgusu, rol çatışmasının zararsız olduğu anlamına gelmiyor. Rol çatışması performansı doğrudan düşürmese bile, stresle, tükenmişlikle ve iş memnuniyetsizliğiyle ilişkili olabilir. Bir yönetici rol çatışmasının bedelini yalnız performansta değil, kendi iyi oluşunda da hissedebilir.

Bauer ve arkadaşlarının meta-analizi yeni bir kuruma girenleri inceliyor. Aynı kurumda, eski ekip arkadaşlarının yöneticisi olan biri için durum farklı olabilir: kurumu tanıyor, insanları tanıyor; ama yeni rolünün beklentilerini tanımıyor. Bu kişiler, rolleri hakkında soru sormakta daha da çekingen olabilir, çünkü kurumu zaten bildiklerini düşünüyorlar.

Son olarak, beklentileri netleştirmek her kurumda aynı kolaylıkta değil. Bazı kurumlarda yöneticiler beklentilerini açıkça söylemekten kaçınıyor ya da kendileri de ne beklediklerini bilmiyor. Böyle bir ortamda yeni yönetici, beklentileri netleştirmenin yanı sıra, belirsizlikle yaşamayı ve beklentileri kendi önerileriyle şekillendirmeyi de öğrenmek zorunda kalabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Rol, iş tanımından değil, çevrendeki insanların beklentilerinden şekillenir.

Belirsizlik çatışmadan daha pahalıdır; çatışma görünür, belirsizlik sessizdir.

Beklentileri tahmin etme; sor.

Soru sormak yetersizlik değil, rolü ciddiye almaktır.

Her beklentiyi karşılayamazsın; hangisini neden ertelediğini açık tut.

Netleştirilen beklentiyi yazılı teyit et ve zaman zaman yeniden gözden geçir.

Sonraki derse köprü

Beklenti görüşmelerinin sonunda birim müdürü operasyon sorumlusuna bir öneride bulundu: "İlk ayın geçti; ama önündeki iki ayı birlikte planlayalım. Üçüncü ayın sonunda nerede olmak istediğini, ikinci ayın sonunda hangi adımları atmış olacağını yaz." Operasyon sorumlusu, bir yöneticinin ilk aylarını planlamanın nasıl yapıldığını hiç düşünmemişti. İlk ayını sorunları çözerek, eski arkadaşlarıyla ilişkisini düzenlemeye çalışarak ve beklentileri anlamaya çalışarak geçirmişti; bir plan değil, bir dizi tepkiyle.

Bir yöneticinin ilk haftaları ve ayları neden bu kadar önemli, bu dönemde hangi adımlar atılmalı ve bir yeni yönetici öğrenmeyi, ilişki kurmayı ve ilk kazanımları nasıl dengelemeli? İlk 30–60–90 gün dersi bu sorulardan başlıyor: yeni bir rolün ilk üç ayını, öğrenme, ilişki ve sonuç arasında dengeli bir plana dönüştürmeye.