Eski ekip arkadaşlarını yönetmek

Açılış sahnesi

Pazartesi sabahı görüşmesinde operasyon sorumlusu, gece vardiyasının yükleme düzenini değiştireceklerini açıkladı. Altı yıllık arkadaşı olan vardiya şefi kahkahayla güldü: "Koltuk değişince düzen de mi değişiyor? Geçen ay bu düzeni beraber kurmuştuk." Odadaki öbür vardiya şefleri de güldü. Operasyon sorumlusu da gülümsedi, ama karar havada kaldı ve kimse not almadı.

Aynı gün öğleden sonra, öbür eski arkadaşı, yıllarca aynı kantin masasında oturdukları vardiya şefi, onun odasına gelip kapıyı çalarak girdi ve "Sizinle bir konu konuşabilir miyim?" diye sordu. Operasyon sorumlusunun ağzından ilk çıkan cümle, bir sessizlik oldu. İki hafta önce birbirlerine lakaplarıyla sesleniyorlardı.

Akşam eve dönerken iki durumu düşündü. Birinde eski yakınlık, kararlarını ciddiye alınmaz kılıyordu; ötekinde ise yeni rol, yıllık bir dostluğu bir anda resmiyete çevirmişti. Bir yandan bu iki insanı kaybetmek istemiyordu; öte yandan öbür altı vardiya şefinin gözünde eski arkadaşlarını kayırıyor gibi görünmekten de çekiniyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki ders uzmanlıktan yöneticiliğe geçişin bir başarı ölçütü ve kimlik değişikliği olduğunu işledi. Bu ders geçişin ilişkiler boyutuna bakıyor: dün eşit olarak çalışılan insanların bugün yöneticisi olmak.

Ders, bu durumun özel bir zorluk taşıdığını savunuyor. Yeni yönetici, eski arkadaşlarıyla ilişkisini sürdürmek isterken, bir yandan da onlara yön vermek, onları değerlendirmek ve onlara öbür takım üyeleriyle eşit davranmak zorunda. Bu üç gereklilik çoğu zaman birbiriyle çatışıyor. Ders, iş yerindeki arkadaşlığın güven sağlarken aynı zamanda yorduğunu gösteren kanıtlara ve bir yöneticinin takım üyeleriyle farklı ilişkiler kurmasının takımı nasıl etkilediğine bakıyor.

Seride rol kimliği, bir kişinin belirli bir role bağlı olarak kurduğu alt kimlik olarak, kayırma ve iç grup eğilimi de sosyal kimlik dersinde işlenmişti. Usul adaleti güven modülünde, sınır koymak ise empati ve çatışma modüllerinde ele alınmıştı. Burada o kavramlar, eski arkadaşlarını yöneten birinin gündelik seçimlerinde sınanıyor.

Dersin üç dayanağı var: iş yerindeki çok yönlü arkadaşlıkların performansla ilişkisini inceleyen iki saha çalışması, yöneticiyle çalışan arasındaki ilişkinin niteliği üzerine yapılmış araştırmaları birleştiren bir meta-analiz ve bir takımda yöneticinin üyelerle kurduğu ilişkilerin farklılığının nasıl algılandığını inceleyen bir araştırma.

Merkez, operasyon sorumlusu, vardiya şefleri ve depodaki herkes kurgu. Methot ile arkadaşlarının, Gerstner ile Day'in ve Hooper ile Martin'in çalışmaları gerçek; personel psikolojisi, uygulamalı psikoloji ve liderlik dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — iki ilişki aynı insanda

Eski bir ekip arkadaşını yönetmek, aynı insanla iki farklı ilişkiyi aynı anda yürütmek demek. Biri yıllar içinde kurulmuş, eşitler arasındaki bir arkadaşlık; öbürü yeni kurulan, biri öbürüne yön veren, onu değerlendiren ve onun hakkında karar veren bir iş ilişkisi.

Bu iki ilişkinin dili farklı. Arkadaşlıkta şakalaşma, lakaplar, birbirinin kararlarını sorgulama özgürlüğü ve eşitlik var. Yöneticilik ilişkisinde ise kararların ciddiye alınması, değerlendirmelerin dürüst yapılması ve bütün takım üyelerine eşit davranılması gerekiyor. Açılış sahnesindeki iki eski arkadaş, bu iki dilin iki farklı uca kaymış biçimleri: biri yeni rolü görmezden gelip arkadaşlık dilini sürdürüyor, öbürü arkadaşlığı bırakıp yalnız yeni rolün diline geçiyor.

Mekanizma — arkadaşlık hem kaynak hem yük

İş yerindeki çok yönlü arkadaşlıkların çalışanların performansına nasıl etki ettiği, iki farklı örneklemde incelendi.

Bu bulgu, eski arkadaşlarla ilişkiyi sürdürmenin bir değer olduğunu, ama bunun bir bedeli de olduğunu gösteriyor. Açılış sahnesindeki operasyon sorumlusu, iki eski arkadaşının güvenine ve desteğine değer veriyordu; aynı zamanda bu ilişkileri yeni rolüyle birlikte sürdürmenin zorluğunu daha ilk haftalarda hissetmeye başlamıştı.

Mekanizma — ilişki niteliği ve takımdaki farklar

Bir yöneticinin takım üyeleriyle kurduğu ilişkinin niteliği, yönetim araştırmalarında lider-üye etkileşimi adıyla uzun süredir inceleniyor.

Eski arkadaşları yöneten bir yönetici için bu kuram önemli bir uyarı taşıyor. Eski arkadaşlarla ilişki, yeni rolün başında, öbür takım üyeleriyle ilişkiden daha yakın. Bu fark takımın geri kalanı tarafından görülüyor ve nasıl algılandığı, takımın içindeki ilişkileri etkileyebiliyor.

Model — konuş, ayır, eşitle, yeniden kur

Eski ekip arkadaşlarını yönetmek, dört adımla daha kolay yürüyor.

Konuş. Yeni rolünün başında, her eski arkadaşınla ayrı ayrı ve açıkça konuş. İlişkinin değerli olduğunu, ama bazı şeylerin değişeceğini söyle: artık onları değerlendireceksin, bazen hoşlarına gitmeyecek kararlar vereceksin ve bazı bilgileri onlarla paylaşamayacaksın. Değişikliği söylemeden yaşatmak, iki tarafı da tahmin etmeye zorluyor.

Ayır. İki ilişkinin zamanını ve yerini ayır. Arkadaşlık için ayrılan zamanlarda iş kararlarını konuşma; iş kararlarını ise arkadaşlık ortamında değil, bütün takım üyeleriyle aynı biçimde ve aynı kanallardan konuş. Bu ayrım, hem arkadaşlığı hem yöneticilik ilişkisini koruyor.

Eşitle. Eski arkadaşlarına ve öbür takım üyelerine aynı ölçütlerle davran: aynı bilgi, aynı fırsatlar, aynı değerlendirme ölçütleri. Eşitliği yalnız sağlamak değil, görünür kılmak da gerekiyor; kararlarının gerekçelerini açık tut ki takım farkları senin ilişkilerine değil, ölçütlere bağlasın.

Yeniden kur. Öbür takım üyeleriyle de yakın bir çalışma ilişkisi kur. Yeni rolün başında eski arkadaşlarınla zaten yakınsın; asıl çaba, takımın geri kalanıyla da güvene dayalı bir ilişki kurmaya gitmeli. Takımdaki ilişki farkını, eski arkadaşlarından uzaklaşarak değil, ötekilere yaklaşarak azalt.

Karar noktası — arkadaşlığı sürdürmek mi, mesafe koymak mı

Eski arkadaşlarını yöneten bir yönetici için en zor seçim, arkadaşlığı ne ölçüde sürdüreceği. Arkadaşlığı olduğu gibi sürdürmek, güveni ve desteği koruyor; ama yöneticinin kararlarını ciddiye alınmaz kılabiliyor ve takımın geri kalanında kayırma algısı yaratabiliyor. Tamamen mesafe koymak ise eşitliği koruyor ve kararları netleştiriyor; ama yıllık bir güveni ve desteği bir anda kaybettiriyor ve eski arkadaşların kendini terk edilmiş hissetmesine yol açabiliyor.

Bu iki uç arasında bir yol var: arkadaşlığı sürdürmek, ama onun biçimini değiştirmek. Kişisel ilişki, iş saatlerinin dışında ve iş kararlarından ayrı olarak sürebilir; iş ilişkisi ise bütün takım üyeleri için aynı kurallarla yürüyebilir. Bu yolun nasıl kurulacağını, arkadaşlığın derinliği, takımın büyüklüğü ve kurumun kültürü belirliyor. Küçük ve samimi bir takımda arkadaşlıklar daha görünür ve daha kolay kayırma olarak okunabiliyor; büyük ve resmî bir kurumda ise iki ilişkiyi ayırmak daha kolay olabiliyor.

Eski bir arkadaşı ilgilendiren her kararda kendini şu soruyla sına: bu kararı onun yerinde başka bir takım üyesi olsaydı da aynı biçimde verir miydim?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Methot ve arkadaşlarının çalışması eşitler arasındaki arkadaşlıkları inceliyor; bir arkadaşın ötekinin yöneticisi olduğu ilişkiler, bu araştırmalarda doğrudan ele alınmıyor. Eski arkadaşları yönetmenin özel zorlukları üzerine sistematik araştırma sınırlı; bu ders, genel bulguları bu özel duruma taşıyor.

Lider-üye etkileşimi kuramı, yöneticilerin takım üyeleriyle farklı nitelikte ilişkiler kurmasını çoğu zaman kaçınılmaz ve hatta yararlı olarak görüyor. Hooper ve Martin'in bulgusu ise bu farkın algılanmasının bedelini gösteriyor. Bu iki bakış arasındaki gerilim, yönetim araştırmalarında hâlâ tartışılıyor: bazı çalışmalar farklılaşmanın takım performansını artırabildiğini, bazıları ise takım uyumunu bozduğunu buluyor.

Kültürel bağlam da önemli. Kişisel ilişkilerin iş ilişkilerine daha çok karıştığı kültürlerde, eski arkadaşlarla tamamen mesafe koymak bir saygısızlık olarak algılanabilirken, iki ilişkiyi ayırmanın beklendiği kültürlerde arkadaşlığı sürdürmek kayırma olarak okunabiliyor. Bir lider, kendi kurumunun ve takımının beklentilerine göre bir denge kurmalı.

Son olarak, her eski arkadaşlık aynı değil. Bazı arkadaşlıklar yeni rolün getirdiği değişikliğe uyum sağlıyor, bazıları ise sağlamıyor. Bir yönetici, elinden geleni yaptığı halde bir eski arkadaşlığın bu süreçte zayıflayabileceğini kabul etmek zorunda kalabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Eski bir arkadaşı yönetmek, aynı insanla iki ilişkiyi birlikte yürütmektir.

İlişkinin değiştiğini söylemeden yaşatmak, iki tarafı da tahmine zorlar.

Arkadaşlık güven ve destek getirir; iki rolü taşımanın da bir bedeli vardır.

Eşitliği sağlamak yetmez; görünür de kılmak gerekir.

Kayırma algısını, eski arkadaşlardan uzaklaşarak değil, ötekilere yaklaşarak azalt.

Arkadaşlığı kesme; biçimini değiştir.

Sonraki derse köprü

İlk ayın sonunda operasyon sorumlusu, kendisinden ne beklendiğini bir kâğıda yazmaya çalıştı ve şaşırdı. Birim müdürü ondan kapasite planını, maliyetleri ve bölge yönetimine raporları bekliyordu. Sekiz vardiya şefi, sorunlarını çözmesini, onları üst yönetime karşı savunmasını ve vardiya düzenlerine karışmamasını bekliyordu. Bölge yönetimi ise merkezin genişleme planına destek vermesini ve yeni bir yazılım geçişini yönetmesini istiyordu. Bu beklentilerin bir kısmı birbiriyle çatışıyordu ve hiçbiri ona açıkça söylenmemişti.

Operasyon sorumlusu, yeni rolünün sınırlarını kimin çizdiğini ve hangi beklentiye öncelik vermesi gerektiğini bilmiyordu. Yeni rol ve beklentiler dersinin konusu bu: bir yöneticiden farklı yönlerden gelen beklentileri nasıl öğrenebileceğine, netleştirebileceğine ve aralarındaki çatışmaları nasıl yönetebileceğine.