Uzmanlıktan yöneticiliğe geçiş

Açılış sahnesi

Operasyon sorumlusu olarak atandığı haftanın perşembesinde, eski vardiya şefi gece yarısı depoya geldi. Gece vardiyasında barkod okuyucuların biri yine ayar dışı kalmıştı ve vardiya şefi telefonla ona danışmıştı. Eski alışkanlıkla montunu çıkarıp okuyucuyu kendisi ayarladı, sonra yarım saat boyunca rafların arasında dolaşıp iki yanlış yerleştirilmiş paleti düzeltti. Eve dönerken içi rahattı: sorun çözülmüştü ve bunu en iyi kendisi yapabilirdi.

Ertesi sabah birim müdürü ona üç soru sordu. Sekiz vardiya şefinin bu haftaki önceliklerini konuşmuşlar mıydı? Bölge yönetiminin istediği kapasite planı nerede kalmıştı? Gece vardiyasının şefi, okuyucuyu bir dahaki sefere kendi başına ayarlayabilecek miydi? Yeni operasyon sorumlusunun üç soruya da cevabı yoktu. Hafta boyunca on iki sorunu kendisi çözmüş, ama tek bir vardiya şefiyle oturup konuşmamıştı.

Akşam not defterine bir cümle yazdı: "Bu hafta çok çalıştım ama işimi yapmadım." Neyin değiştiğini anlamaya çalışıyordu. Altı yıl boyunca iyi iş, iyi yapılmış bir iş demekti. Şimdi iyi iş neydi?

Bu derste ne olacak

İlişkilere liderlik bölümü bir liderin başkalarıyla kurduğu bağları işledi: dinlemeyi, güveni, çatışmayı, paydaşları, ağları ve kapsayıcılığı. Bu bölüm, Takıma Liderlik, bu becerilerin bir takımın başında sınandığı yere geçiyor. İlk modül, bir ekibin başına ilk kez geçen kişinin yaşadıklarına bakıyor ve ilk ders geçişin özündeki soruyu soruyor: kendi elinin işiyle değer üreten biri, değeri başkalarının işi üzerinden üretmeye nasıl geçer?

Ders, bu geçişin yalnız yeni beceriler öğrenmek olmadığını, bir kimlik ve bir başarı ölçütü değişikliği olduğunu savunuyor. Yeni yöneticinin en güçlü yanı, yani uzmanlığı, bu geçişte hem bir kaynak hem bir tuzak. Ders ayrıca kurumların neden çoğu zaman en iyi uzmanı yönetici yaptığına ve bunun ne zaman ters gittiğine bakıyor.

Seride yöneticilik, işlerin öngörülebilir biçimde yürümesini sağlama işi olarak liderlik ile yöneticilik farkı dersinde tanımlanmıştı. Uzman yolu, yöneticilik kadrosu almadan ilerlemenin mümkün olduğu ikinci hat olarak, rol geçişi ise bir bağlamdan ötekine bilinçli geçiş anı olarak işlenmişti. Kimlik tehdidi de bir başarısızlığın kim olduğu hakkında bir yargı olarak algılanması olarak tanımlanmıştı. Bu ders o kavramları ilk yöneticilik deneyimine taşıyor.

İki kaynak dersin dayanağı: satış çalışanlarının terfi kararlarını ve terfiden sonraki yöneticilik performanslarını yüz otuz bir firmanın verileriyle inceleyen bir ekonomi çalışması ve ilk kez yönetici olan on dokuz kişiyi ilk yılları boyunca izleyen nitel bir araştırma.

Merkez, yeni operasyon sorumlusu ve depodaki herkes kurgu. Benson, Li ile Shue'nun çalışması gerçek ve hakemli bir ekonomi dergisinde yayımlandı; Hill'in araştırması bir kitap olarak yayımlandı.

Sıfır noktası — başarının ölçüsü değişiyor

Bir uzmanın başarısı, kendi yaptığı işle ölçülüyor: sattığı ürün, yazdığı kod, çözdüğü arıza, tedavi ettiği hasta. Bu ölçüt doğrudan, hızlı ve görünür. Uzman bir işi bitirdiğinde ne yaptığını biliyor ve başkaları da bunu görüyor.

Bir yöneticinin başarısı ise başkalarının yaptığı işle ölçülüyor: takımının sattığı, yazdığı, çözdüğü. Bu ölçüt dolaylı, yavaş ve çoğu zaman görünmez. Bir yönetici bir gün boyunca bir vardiya şefiyle önceliklerini konuşur, bir başkasına bir sorunu kendi başına çözmeyi öğretir, bir üçüncüsünün kaygısını dinler; günün sonunda elinde bitmiş bir iş yok gibi görünür.

Açılış sahnesindeki not defteri cümlesi bu kaymayı anlatıyor: "Bu hafta çok çalıştım ama işimi yapmadım." Eski ölçütle hafta başarılıydı; on iki sorun çözülmüştü. Yeni ölçütle ise hafta boştu; sekiz vardiya şefinin hiçbiri bir şey öğrenmemiş, hiçbir öncelik konuşulmamıştı.

Mekanizma — en iyi uzman, her zaman en iyi yönetici değil

Kurumların terfi kararlarında uzmanlık performansına ne kadar ağırlık verdiği ve bunun yöneticilik performansına nasıl yansıdığı, satış çalışanları üzerinde incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki yeni operasyon sorumlusu için bir uyarı ama bir kader değil. Birim müdürü onu yalnız barkod düzenini en iyi bilen kişi olduğu için değil, yazılım projesinde bir ekibi yönettiği ve toplantılarda başkalarını dinleyebildiği için önermişti. Ama atanmasının ilk haftasında, en güçlü yanı olan uzmanlık, onu yöneticilik işinden uzaklaştırmıştı.

Mekanizma — geçiş bir kimlik dönüşümü

İlk kez yönetici olan kişilerin bu geçişi nasıl yaşadığı, ilk yılları boyunca izlenen yöneticiler üzerinde incelendi.

Bu kimlik dönüşümünün zorluğu, uzmanın kimliğinin iş üzerine kurulmuş olmasından geliyor. Eski vardiya şefi altı yıl boyunca barkod okuyucuları en iyi ayarlayan, rafları en iyi düzenleyen kişiydi; bu onun kim olduğunun bir parçasıydı. Operasyon sorumlusu olarak bu işleri artık başkalarına bırakması gerekiyordu; bırakmak ise kendinin bir parçasından vazgeçmek gibi hissettiriyordu.

Model — bırak, öğret, ölç, kendini yeniden tanımla

Uzmanlıktan yöneticiliğe geçiş, dört alışkanlığın bilinçli olarak kurulmasıyla kolaylaşıyor.

Bırak. Hangi işleri artık kendin yapmayacağını açıkça belirle ve yaz. Uzmanlığına en çok ihtiyaç duyulan işleri bile, takımında bunu öğrenebilecek biri varsa, ona bırak. Her bıraktığın işte, sonucun ilk birkaç seferde senin yaptığın kadar iyi olmayabileceğini kabul et.

Öğret. Uzmanlığını bir iş yapma aracı olarak değil, bir öğretme aracı olarak kullan. Bir sorunu kendin çözmek yerine, çözecek kişinin yanında dur, düşünmesini sağlayacak sorular sor ve bir sonraki sefere kendi başına çözebilecek hale getir.

Ölç. Başarını yeni ölçütle ölç: bu hafta takımımdaki kim neyi öğrendi, hangi öncelik netleşti, hangi engel kaldırıldı? Gün sonunda ne yaptığını görmek için, kendi çıktını değil, takımının çıktısını ve gelişimini kaydet.

Kendini yeniden tanımla. Uzmanlık kimliğini bırakmak zorunda değilsin, ama ona yeni bir anlam ver: "Barkod okuyucuyu en iyi ayarlayan kişi" yerine "barkod okuyucuyu herkesin ayarlayabildiği bir takımı kuran kişi."

Karar noktası — işi yapmak mı, işi yaptırmak mı

Yeni bir yönetici her gün aynı seçimle karşılaşıyor: bir sorunu kendisi mi çözecek, yoksa takımından birinin çözmesini mi sağlayacak? Kendisi çözmek hızlı, güvenilir ve tatmin edici; sorun hemen ve iyi biçimde çözülüyor. Takımından birinin çözmesini sağlamak ise yavaş, belirsiz ve ilk seferlerde daha düşük kaliteli; ama takım öğreniyor ve yönetici bir sonraki sefer aynı soruna zaman ayırmak zorunda kalmıyor.

Bu seçimi yönlendiren şey, sorunun aciliyeti, riski ve tekrarlanma olasılığı. Bir güvenlik riski taşıyan, hemen çözülmesi gereken ve takımda kimsenin çözemeyeceği bir sorunda, yöneticinin kendisinin devreye girmesi makul. Tekrarlanan, riski düşük ve takımın öğrenebileceği bir sorunda ise, yöneticinin işi yaptırması uzun vadede çok daha verimli. Yöneticinin kendisinin devreye girdiği durumlarda bile, işi bir takım üyesiyle birlikte yapmak ve yaparken anlatmak, bir sonraki sefere hazırlık oluyor.

Bir sorunu kendin çözmeden önce şunu sor: bu sorun bir daha çıktığında, takımımdan biri onu benim olmadan çözebilecek mi?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Benson, Li ve Shue'nun bulgusu satış gibi bireysel performansın ve yöneticilik performansının sayılarla ölçülebildiği bir işe dayanıyor. Mühendislik, sağlık, eğitim ya da üretim gibi işlerde uzmanlık ile yöneticilik arasındaki ilişki farklı olabilir; bazı işlerde derin uzmanlık, takımın güvenini kazanmak ve doğru teknik kararları vermek için yöneticinin vazgeçilmez bir kaynağı.

Hill'in araştırması, küçük bir örneklemle ve otuz yılı aşkın süre önce yürütüldü. Yöneticiliğin bugünkü biçimleri, örneğin uzaktan çalışan takımlar, düz örgüt yapıları ve oyuncu-koç rolleri, ilk yöneticilik deneyimini farklılaştırmış olabilir. Kimlik dönüşümü ve başarı ölçütünün değişmesi ise yönetim yazınında bugün de tartışılan temalar.

Uzmanlığa geri çekilmenin her zaman bir hata olduğu söylenemez. Küçük takımlarda, yöneticinin aynı zamanda bir uzman olarak çalışması işin gereği olabilir. Sorun uzmanlık işini yapmak değil, uzmanlık işinin yöneticilik işini, yani takımın öğrenmesini, önceliklerin netleşmesini ve engellerin kaldırılmasını, tamamen dışarıda bırakması.

Son olarak, ikinci karşı kutusundaki örnek, geçişin öbür ucundaki hatayı gösteriyor: uzmanlığı tamamen bırakmak. Yöneticilik uzmanlığı reddetmek değil, uzmanlığı takım için kullanmak. Bu dengenin nerede kurulacağı, takımın büyüklüğüne, işin doğasına ve yöneticinin rolüne göre değişiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Uzmanın başarısı kendi işidir; yöneticinin başarısı takımının işidir.

En iyi uzman, her zaman en iyi yönetici değildir; ama yönetici olmayı öğrenebilir.

Geçiş yeni beceriler kadar yeni bir kimlik ister.

Belirsizlik karşısında uzmanlığa geri çekilmek rahatlatır, ama takımı öğrenmekten alıkoyar.

Bir sorunu kendin çözmeden önce, bir daha çıktığında takımının çözüp çözemeyeceğini sor.

Uzmanlığını bırakma; onu öğretmek için kullan.

Sonraki derse köprü

Operasyon sorumlusunun sabah görüşmelerinin üçüncü haftasında bir gerginlik başladı. Sekiz vardiya şefinin ikisi, altı yıl boyunca onunla aynı vardiyalarda çalışmış, birlikte gece nöbeti tutmuş, aynı kantinde çay içmiş eski arkadaşlarıydı. Biri, sabah görüşmelerinde ona hâlâ eskisi gibi takılıyor, verdiği talimatlara "Sen de mi müdür oldun şimdi?" diye gülerek karşılık veriyordu. Öbürü ise birden mesafelenmiş, ona artık "siz" diye hitap etmeye başlamıştı.

Operasyon sorumlusu, dün arkadaşı olan insanlara bugün nasıl yön vereceğini, onlarla ilişkisini nasıl koruyacağını ve onlara öbür vardiya şefleriyle aynı biçimde nasıl davranacağını bilmiyordu. Eski ekip arkadaşlarını yönetmek dersi bu sorudan başlıyor: aynı ekipte eşit olarak çalışılmış insanların yöneticisi olmanın getirdiği özel zorluklara ve bunlarla nasıl çalışılabileceğine.