Bilişsel ve duygusal empati

Açılış sahnesi

Destek ekibinde yeni çalışanın susturulduğu toplantının üzerinden bir hafta geçmişti. Lider, ekipteki iki kişinin aynı olaya ne kadar farklı tepki verdiğini düşünüyordu.

Kıdemli üye, yeni gelenin toplantıda yaşadığını ilk anda isabetle adlandırmıştı: küçük düşmüşlük, bir sonraki fikri söylemekten çekinme. Ama tarifinin sonuna şunu eklemişti: "İlk yıl herkes yaşıyor, zamanla alışır." Ne bir özür, ne bir adım. Duyguyu doğru okumuştu, ama o duygu ona hiçbir şey yaptırmamıştı.

Ekibin en sessiz üyesi ise olayı başka türlü yaşamıştı. Toplantıda yeni çalışanın yüzündeki kızarıklığı görünce kendi midesinin düğümlendiğini hissetmişti. Günlerce yeni çalışanla göz göze gelmemiş, yanına gitmek istemiş ama gidememişti. "Ne diyeceğimi bilemedim, kendimi çok kötü hissettim" demişti.

Birinde anlayış vardı, duygu yoktu. Ötekinde duygu vardı, ama o duygu onu yeni çalışandan uzaklaştırmıştı. Yeni çalışana ikisinden de bir şey ulaşmamıştı.

Bu derste ne olacak

Seride empati daha önce, bir kişinin durumunu onun kendi hesabıyla okuma ve bu okumadan sınanabilir bir tahmin çıkarma olarak ele alınmıştı; o ders, karşıdakinin ne hissettiğini okumayı bilerek dışarıda bırakmıştı. Dinleme modülünde de bir konuşma sırasında karşıdakinin duygusunu doğru tahmin etme, empatik doğruluk adıyla işlenmişti.

Bu ders empatinin tek bir yetenek olmadığını gösteriyor. Bir duyguyu tanımak başka, onu kendi göğsünde taşımak başka; ikisinin karşıdakine yönelik bir ilgiye mi yoksa kendi sıkıntısından kaçmaya mı dönüştüğü de ayrı bir soru.

Önce empatiyi dört ayrı boyutta ölçen bir çalışmaya bakacağız. Ardından beyin hasarı yaşamış hastalarda bu boyutlardan birinin bozulup öbürünün sağlam kalabildiğini gösteren bir çalışmaya ve son olarak empatinin çalışma gruplarında kimin lider olarak görüldüğünü nasıl etkilediğine geçeceğiz.

Destek ekibinin hikâyesi ve aşağıdaki örneklerin tamamı kurgudur.

Sıfır noktası — "empatik biri" tek bir şey değil

Gündelik dilde birine "çok empatik" dendiğinde genellikle iki şeyden biri kastediliyor. Ya o kişinin insanları iyi anladığı, ne hissettiklerini sezdiği söyleniyor; ya da başkalarının acısından kolayca etkilendiği, onlarla birlikte üzüldüğü. Bu iki özellik aynı kişide birlikte bulunabiliyor, ama bulunmak zorunda değil.

Açılıştaki kıdemli üye birinci anlamda güçlüydü, ikinci anlamda zayıf. Sessiz üye ise ikinci anlamda güçlüydü, ama bu güç onu hareketsiz bırakmıştı. Bir lider için bu ayrım önemli, çünkü her birinin yanlış kullanıldığında yarattığı sorun farklı.

Mekanizma — iki ayrı sistem, iki ayrı yanıt

Empatinin tek bir yetenek olmadığına dair en eski ve en çok kullanılan kanıt, onu ölçmeye çalışan bir ölçekten geliyor.

Bu ayrımın yalnızca anket kalemlerinde değil, beynin işleyişinde de bir karşılığı olabileceğini gösteren bir çalışma, farklı beyin bölgelerinde hasar yaşamış hastalarla yapıldı.

Açılıştaki iki çalışan bu ayrımın gündelik hâlini gösteriyordu. Ama tablo iki boyutla kapanmıyor. Duygusal empatinin kendisi de iki farklı yöne gidebiliyor.

Sessiz üyenin yaşadığı, kişisel sıkıntıydı. Yeni çalışanın durumu onu derinden etkilemişti, ama bu etki onu yeni çalışana değil, kendi huzursuzluğundan kaçmaya yöneltmişti.

Model — dört köşe

İki boyutu, anlamayı ve hissetmeyi, yan yana düşününce dört durum ortaya çıkıyor.

Anlıyor ama hissetmiyorsa, kişi durumu doğru okuyor ama o okuma bir yakınlığa dönüşmüyor. Karşıdaki kendini bilinmiş ama önemsenmemiş hissediyor. Bu köşe, doğru bir teşhise rağmen soğuk kalan liderlerin köşesi. En kötü hâlinde, bilişsel empati karşıdakini yönlendirmek için kullanılan bir araca dönüşüyor.

Hissediyor ama anlamıyorsa, kişi karşıdakinin duygusundan etkileniyor, ama o duygunun neyle ilgili olduğunu, karşıdakinin neye ihtiyaç duyduğunu okuyamıyor. Bu köşede iyi niyetli ama yanlış yere yönelmiş tepkiler ortaya çıkıyor.

Hissediyor ve bu his onu kendi sıkıntısına kapatıyorsa, kişi karşıdakinden uzaklaşıyor. Sessiz üyenin köşesi bu.

Anlıyor ve hissettiği ona bir ilgi olarak yöneliyorsa, kişi hem karşıdakinin durumunu doğru okuyor hem de ona bir şey yapmak için harekete geçiyor. Bir liderin hedeflediği köşe bu.

Bu model bir kişiyi bir köşeye yerleştirmek için değil, belirli bir anda hangi köşede durulduğunu fark etmek için kullanılıyor. Aynı kişi bir konuşmada soğuk bir teşhis koyabiliyor, bir başkasında kendi sıkıntısına kapılabiliyor.

Karar noktası — hangi empati, ne zaman

Liderlikte empatinin değeri, hangi boyutunun hangi durumda öne çıktığına bağlı. Önerilen yol, bir konuşmaya girerken iki soruyu sırayla sormak: "Bu kişi ne hissediyor ve neden?" ve "Bu duygu bende ne uyandırıyor, beni ona mı yaklaştırıyor, ondan mı uzaklaştırıyor?"

Birinci soru bilişsel empatiyi çalıştırıyor ve bir tepkiyi doğru yere yöneltiyor. İkinci soru, liderin kendi duygusal tepkisinin empatik ilgiye mi yoksa kişisel sıkıntıya mı döndüğünü fark etmesini sağlıyor.

Empatinin çalışma gruplarında liderlik algısıyla nasıl ilişkili olduğuna bakan bir çalışma, bu iki boyutun liderlikte birlikte değerli olduğuna işaret ediyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Empatinin boyutlarını ölçen araçların çoğu öz bildirime dayanıyor. İnsanlar kendi empatilerini, özellikle bilişsel empatilerini, çoğu zaman olduğundan yüksek değerlendiriyor. Seride bir başkasının durumunu okumadaki isabetin sanıldığından düşük olduğu daha önce ele alınmıştı.

Bilişsel ve duygusal empatinin ayrı sistemler olduğu fikri güçlü kanıtlara dayanıyor, ama sağlıklı insanlarda bu iki sistem gündelik hayatta çoğu zaman iç içe çalışıyor. Birini "yalnızca bilişsel empatisi olan biri" diye etiketlemek, ayrımın kendisinden daha keskin bir ayrım çiziyor.

Empatinin kendisi her zaman iyi sonuç vermiyor. Duygusal empati, yakın hissedilen ya da benzer görülen kişilere daha kolay yöneliyor; bu da bir liderin ekibindeki bazı kişilerin duygularını daha çok, bazılarınınkini daha az görmesine yol açabiliyor. Empatinin bu yanlılığı ve sınırlarla ilişkisi modülün sonraki derslerinde ayrıca ele alınıyor.

Son olarak, empatinin liderlikle ilişkisine dair bulguların önemli bir kısmı akran ya da çalışan algılarına dayanıyor. Bir liderin empatik görülmesi, onun kararlarının ekibi için daha iyi olduğu anlamına gelmiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Empati tek bir yetenek değil; anlamak ve hissetmek ayrı işliyor.

Doğru bir teşhis, bir ilgiye dönüşmediğinde karşıdakini yalnız bırakabiliyor.

Duygusal empati iki yöne gidebiliyor: karşıdakine doğru bir ilgiye ya da kendi sıkıntına.

Anlamadan hissetmek, desteği yanlış yere yöneltebiliyor.

İlgiden kopmuş bilişsel empati bir ikna ya da baskı aracına dönüşebiliyor.

Bir konuşmaya girerken iki soru sor: karşındaki ne hissediyor ve neden, bu duygu sende ne uyandırıyor?

Akranlar empatik gördükleri kişiyi lider olarak da görmeye daha yatkın, ama empatik görülmek iyi karar vermekle aynı şey değil.

Sonraki derse köprü

Kıdemli üyenin açılıştaki cümlesinde lideri rahatsız eden bir şey daha vardı: kendi ilk yılına yaptığı gönderme. Kıdemli üye yeni çalışanın duygusunu kendi geçmişinden okuyordu. Ama kendi ilk yılında ekipte başka bir lider, başka bir iş, başka bir sıra vardı.

Lider yeni çalışanla bir kez daha konuştuğunda, onun asıl kaygısının küçük düşmek değil, deneme süresinin bitmesine iki ay kala bir hata yapmış görünmek olduğunu öğrendi. Kıdemli üye kendi yaşadığını doğru hatırlamıştı; ama kendini yeni çalışanın yerine koyarken, yeni çalışanın durumunu değil, kendi durumunu taşımıştı.

Perspektif alma dersi bu farka odaklanıyor: kendini birinin yerine koymak ile o kişinin kendi durumunu onun gözünden görmeye çalışmak arasındaki farka, bu çabanın hangi koşullarda isabetli bir okumaya, hangilerinde kendi deneyimimizin bir yansımasına dönüştüğüne.