Kapsayıcı toplantı davranışları

Açılış sahnesi

Birim müdürü, çeyrek sonu toplantısının davetini yazmadan önce bir kâğıda katılımcıları ve koşullarını yazdı. Hollandalı ekip ekrandan bağlanacaktı ve saat farkı yüzünden onlar için öğleden sonranın sonuydu. Gece vardiyasının iki şefi sabah yedide işten çıkıp toplantıya gelecekti. Ekran okuyucusuyla çalışan iade masası temsilcisi, perdeye yansıtılacak görselleri izleyemeyecekti. Altı depo çalışanı ilk kez bölge yönetiminin üst yöneticileriyle aynı masaya oturacaktı. Ve iki üst yönetici, toplantının ortasında kalkıp başka bir toplantıya gidebilirdi.

Geçen çeyreğin toplantısını hatırladı. İki buçuk saat sürmüş, konuşmanın büyük kısmını kendisi, iki üst yönetici ve yazılım uzmanı yapmıştı. Depo çalışanları bir kez bile söz almamış, gece vardiyasının şefleri yarı uykulu oturmuş, Hollandalı ekibin bağlantısı iki kez kopmuştu. Toplantının sonunda alınan kararların biri, gece vardiyasının hiç uygulayamayacağı bir yükleme saatiydi; bunu ancak bir hafta sonra öğrenmişti.

Bu kez toplantının herkes için işlemesini istiyordu. Ama bunun yalnız iyi niyetle olmayacağını, toplantının bir düzen olarak tasarlanması gerektiğini de biliyordu.

Bu derste ne olacak

Modülün beş dersi bir ekipte kimin dinlendiğini belirleyen güçleri ayrı ayrı ele aldı: kalıp yargılar, mikro davranışlar, kültürel farklılıklar, dil ve mesajın erişilebilirliği. Bu son ders, bu güçlerin hepsinin aynı anda iş başında olduğu yere bakıyor: toplantıya. Toplantılar bir ekibin birlikte düşündüğü, karar verdiği ve kimin söz sahibi olduğunu fiilen belirlediği yerler.

Ders, kapsayıcı bir toplantının yalnız liderin iyi niyetine değil, toplantının düzenine bağlı olduğunu savunuyor: hazırlığına, söz alma biçimine, fikirlerin nasıl toplandığına, kararların nasıl verildiğine ve toplantıdan sonra ne yapıldığına. Ayrıca kapsayıcı bir toplantının yalnız katılımcıların kendini iyi hissetmesi için değil, ekibin daha iyi düşünmesi ve daha iyi karar vermesi için de önemli olduğunu gösteren kanıtlara bakıyor.

Seride uzak katılımcı dezavantajı, karma toplantılarda ekrandan katılanların söz almakta zorlanması olarak, söz kapma ise birinin sözünü yarıda bırakıp söz hakkını kendine alması olarak tanımlanmıştı. Soru sorduktan sonra beklemenin cevapları derinleştirdiği ve masa düzeninin kimin konuşacağını etkilediği de daha önceki derslerde görülmüştü. Psikolojik güvenlik ise güven ve konuşma modüllerinin temel kavramlarından biriydi. Bu ders o parçaları bir toplantı tasarımında birleştiriyor.

Üç çalışma dersin dayanağı: grupların ortak zekâsını neyin belirlediğini inceleyen iki çalışma, beyin fırtınası gruplarında verimlilik kaybının nedenlerini ayıran dört deney ve sağlık ekiplerinde liderin kapsayıcılığı ile psikolojik güvenlik arasındaki bağa bakan bir anket araştırması.

Merkez, katılımcılar ve sahnedeki herkes kurgu. Woolley ile arkadaşlarının, Diehl ile Stroebe'nin ve Nembhard ile Edmondson'ın çalışmaları gerçek; genel bilim, kişilik ve sosyal psikoloji ve örgütsel davranış dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — toplantı kimin söz sahibi olduğunu belirliyor

Bir toplantı, bir ekibin hiyerarşisinin en görünür olduğu yer. Kimin masanın başında oturduğu, kimin önce konuştuğu, kimin sözünün kesildiği, kimin fikrinin kayda geçtiği ve kimin sessiz kaldığı, ekipteki güç ilişkilerini her toplantıda yeniden üretiyor.

Kapsayıcı olmayan bir toplantının bedeli, katılımcıların bir kısmının kendini dışlanmış hissetmesiyle sınırlı değil. Toplantıda söz almayanların bilgisi karara girmiyor. Açılış sahnesindeki yükleme saati kararı bunun örneği: gece vardiyasının şefleri bu saatin uygulanamayacağını biliyordu, ama toplantıda söz almadıkları için bu bilgi karara girmedi.

Mekanizma — eşit söz alma, daha iyi düşünen grup

Bir grubun ortak olarak ne kadar iyi düşündüğünü neyin belirlediği, farklı görevlerde çalışan gruplar üzerinde incelendi.

Bu bulgu kapsayıcılığı bir nezaket meselesinden bir performans meselesine taşıyor. Açılış sahnesindeki geçen çeyrek toplantısında konuşmanın dört kişinin tekelinde kalması, yalnız ötekilerin sesini kısmadı; toplantının ortak olarak düşünme gücünü de azalttı ve gece vardiyasının bilgisini karardan dışarıda bıraktı.

Mekanizma — sözlü beyin fırtınası fikirleri tıkıyor

Bir grubun fikir ürettiği toplantıların, aynı sayıda kişinin ayrı ayrı çalışmasından neden daha az fikir ürettiği, bir dizi deneyle incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki depo çalışanlarının sessizliğini başka bir açıdan açıklıyor. İlk kez üst yöneticilerle aynı masada oturan bir depo çalışanı, sırası gelene kadar fikrini söylemekten vazgeçebilir; bir önce yazma turu, onun fikrini konuşma hızından bağımsız olarak masaya getiriyor.

Mekanizma — liderin daveti statü farkını aşıyor

Farklı mesleklerden insanların bir arada çalıştığı ekiplerde, statü farklarının konuşmayı nasıl etkilediği ve liderin bu etkiyi nasıl değiştirebileceği, yenidoğan yoğun bakım ekiplerinde incelendi.

Model — önce, sırasında, sonra

Kapsayıcı bir toplantı üç aşamada tasarlanıyor: toplantıdan önce, toplantı sırasında ve toplantıdan sonra.

Önce. Katılımcıların koşullarını düşün: kim ekrandan katılacak, kim yorgun gelecek, kim ilk kez katılacak, kim slaytları göremeyecek, kim ortak dili ikinci dil olarak konuşuyor. Gündemi ve soruları önceden, erişilebilir bir biçimde gönder ve yazılı katkıları kabul et. Toplantının saatini, en zor koşuldaki katılımcıyı da gözeterek seç.

Sırasında. Toplantının başında söz alma kurallarını açıkça söyle: kimse başkasının cümlesini kesmeyecek, her konu için önce bir yazma turu yapılacak, ekrandan katılanlara her konunun sonunda söz verilecek. Sessiz kalanları adlarıyla ve baskı kurmadan davet et. Fikirleri sahiplerinin adıyla kayda geçir. Slaytlarda gösterilen her şeyi sözlü olarak da anlat.

Sonra. Toplantıdan sonra alınan kararları ve kimin hangi katkısının bu kararlara nasıl yansıdığını, erişilebilir bir biçimde paylaş. Toplantıda söz alamayanlar için bir sonraki gün yazılı katkı yolu aç. Katılımcılardan toplantının düzeni hakkında kısa bir geri bildirim al.

Karar noktası — kapsayıcılık mı, hız mı

Kapsayıcı bir toplantı düzeni zaman alıyor: yazma turları, sözlü anlatımlar, ekrandan katılanlara verilen sözler, toplantı sonrası paylaşımlar. Bir lider, özellikle acil bir karar gerektiğinde, bu düzenin toplantıyı yavaşlattığını düşünebilir ve kararı hızla, birkaç kişinin görüşüyle almayı tercih edebilir.

Hız, bazı durumlarda gerçekten önemli: bir kriz anında, bir güvenlik olayında ya da çok kısa bir zaman aralığında verilmesi gereken bir kararda. Ama hızla alınan kararların bedeli, karara girmeyen bilginin sonradan ortaya çıkması olabiliyor. Açılış sahnesindeki yükleme saati kararı hızla alınmıştı ve bir hafta sonra değiştirilmek zorunda kalınmıştı.

Belirleyici olan, kararın türü ve geri alınıp alınamayacağı. Geri alınabilir, küçük ve acil kararlarda hızlı bir düzen makul. Uygulanması birçok kişiyi etkileyen, geri alınması zor ve farklı koşullardaki insanların bilgisine ihtiyaç duyan kararlarda ise kapsayıcı bir düzen, kararın kalitesini artırıyor ve uygulamadaki sürprizleri azaltıyor. Hızlı alınması gereken bir kararda bile, karardan sonra etkilenen herkese bir geri bildirim kanalı açmak mümkün.

Toplantıyı kurarken tek bir soru yeter: bu kararın uygulanmasını en çok kim etkileyecek ve o kişinin bilgisi bu toplantıda masaya gelebilecek mi?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Woolley ve arkadaşlarının ortak zekâ bulgusu çok ilgi gördü, ama sonraki bazı çalışmalarda aynı güçte yinelenmedi ve ortak zekâ etkeninin ne ölçüde genel ve tutarlı olduğu tartışmalı. Söz sırası eşitliğinin grup performansına katkısı makul bir bulgu, ama her görevde ve her ekipte aynı güçte olmayabilir.

Diehl ve Stroebe'nin bulgusu fikir sayısına dayanıyor. Bir toplantının amacı her zaman çok sayıda fikir üretmek değil; bazen bir fikri derinleştirmek, bir anlaşmazlığı çözmek ya da bir karar vermek. Önce yazma turu fikir toplamak için güçlü bir araç; ama bir tartışmanın yerini tutmuyor.

Kapsayıcı toplantı düzenleri, yanlış uygulandığında mekanik bir ritüele dönüşebilir. Her toplantıda aynı yazma turunu, aynı söz sırasını ve aynı kuralları uygulamak, katılımcıların bunları bir formalite olarak görmesine yol açabilir. Bir düzen, toplantının amacına ve katılımcılarına göre ayarlanmalı.

Son olarak, toplantı düzeni tek başına bir ekipteki güç ilişkilerini değiştirmiyor. Bir toplantıda söz verilen bir çalışan, toplantı dışında görüşlerinin cezalandırıldığını görürse, bir sonraki toplantıda yeniden susabilir. Kapsayıcı toplantı, kapsayıcı bir ekip kültürünün bir parçası olarak işliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Toplantı, bir ekipte kimin söz sahibi olduğunu her seferinde yeniden belirler.

Söz alamayanın bilgisi karara girmez.

Söz hakkı dengelendikçe grup daha iyi düşünebilir.

Sözlü beyin fırtınası fikirleri tıkar; önce yaz, sonra konuş.

Statü farkını liderin açık daveti aşar.

Kapsayıcı toplantı iyi niyetle değil, düzenle kurulur: önce, sırasında, sonra.

Kapsayıcılık herkesin her şeyi söylemesi değil, gereken bilginin karara girmesidir.

Sonraki derse köprü

Çeyrek sonu toplantısından bir ay sonra bölge yönetimi, merkezin operasyonunu genişletme kararı aldı. Birim müdürü, bütün vardiyaların başına bir operasyon sorumlusu atanmasını önerdi ve aday olarak, yazılım projesini yöneten ve toplantılarda sesi giderek daha çok duyulan vardiya şefini gösterdi. Vardiya şefi teklifi kabul etti, ama ilk konuşmalarında bir kaygısını dile getirdi: yıllardır işin içindeydi, barkod düzenini, raf yerleşimini, yükleme sırasını en iyi o biliyordu; şimdi ise bunları kendisi yapmayacak, sekiz vardiya şefini yönetecekti.

İşini en iyi yapan kişi olmaktan, işi başkalarına yaptıran kişi olmaya geçiş ne gerektiriyordu? Bir sonraki bölüm, Takıma Liderlik, bu sorudan başlıyor: ilk kez yönetici olan birinin, uzmanlığından yöneticiliğe geçerken neyi bırakması, neyi öğrenmesi ve neyle yüzleşmesi gerektiğine.