Dil ve güç ilişkisi

Açılış sahnesi

Toplantıdan sonra birim müdürü vardiya şefiyle çay içti ve ona toplantıda neden bu kadar az konuştuğunu sordu. Vardiya şefi bir süre sustu, sonra anlattı. İngilizcesi depo işlerini konuşmaya yetiyordu, ama Hollandalı ekip hızlı konuştuğunda araya girecek boşluğu bulamıyordu. Bir cümleyi kafasında kurana kadar konu değişiyordu. Bir kez söz aldığında, kelimeyi bulamayıp duraksamış, o sırada Hollandalı mühendis cümlesini onun yerine tamamlamış ve başka bir konuya geçmişti.

"Türkçe konuşsak bu projeyi ben yönetirdim," dedi vardiya şefi. "İngilizce konuşunca, yazılım uzmanı yönetiyor gibi görünüyor."

Birim müdürü yazılım uzmanının toplantılardaki rolünü düşündü. Uzman, vardiya şefinin itirazlarını İngilizceye çeviriyor, ama çevirirken kendi yorumunu da ekliyordu. Hollandalı ekip zamanla bütün soruları uzmana yöneltmeye başlamıştı. Projenin resmî lideri vardiya şefiydi; ama toplantı dilinde, söz ve otorite başka birine geçmişti.

Bu derste ne olacak

Bir önceki derste aynı davranışın kültürden kültüre başka okunduğu görülmüştü. Bu ders, kültürlerarası çalışmanın en görünür ama en az konuşulan boyutuna bakıyor: dil. Bir ekipte hangi dilin konuşulduğu, kimin o dili ne kadar akıcı konuştuğu, kimin aksanla konuştuğu ve kimin şivesinin "düzgün" sayıldığı, söz hakkının ve otoritenin kime geçeceğini sessizce belirleyebiliyor.

Dilin güçle ilişkisi yalnız uluslararası ekiplerde görülmüyor. Türkiye'de bir şirketin içinde de, bir şivenin, bir aksanın ya da teknik jargonun kimin konuştuğunu ve kimin dinlendiğini etkileyebildiği görülüyor. Ders bu ilişkinin işleyişini ve liderin elindeki dengeleme araçlarını ele alıyor.

Seride politik beceri, başkalarını anlayıp bu anlayışı etki kurmak için kullanma yetisi olarak örgütsel politika dersinde tanımlanmıştı. Önceki derslerde de kalıp yargının otomatik etkinleşmesi ve mikro davranışlar işlenmişti. Bu ders, bir aksanın ya da dil akıcılığının bu süreçleri nasıl tetiklediğine bakıyor.

Üç çalışma dersin dayanağı: İngilizceyi ortak dil olarak benimseyen bir Fransız teknoloji şirketinde çalışanların deneyimini inceleyen nitel bir araştırma, aksanın bir ifadenin doğru bulunmasını nasıl etkilediğini sınayan bir deney ve aksanın yöneticilik ve girişim değerlendirmelerine etkisini inceleyen iki çalışma.

Merkez, vardiya şefi, yazılım uzmanı, Hollandalı ekip ve sahnedeki herkes kurgu. Neeley'nin, Lev-Ari ile Keysar'ın ve Huang, Frideger ile Pearce'ın çalışmaları gerçek; örgüt bilimi, deneysel sosyal psikoloji ve uygulamalı psikoloji dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — dil bir araçtır, aynı zamanda bir statü işaretidir

Bir ekibin çalışma dili, işin konuşulduğu, kararların verildiği, belgelerin yazıldığı dil. Uluslararası ekiplerde bu çoğu zaman İngilizce; ama Türkiye'deki bir şirkette de, teknik bir jargon ya da belirli bir konuşma biçimi fiilen bir çalışma dili işlevi görebiliyor.

Ortak bir dil benimsendiğinde, o dili ana dili gibi konuşanlar ile ikinci dil olarak konuşanlar arasında görünmez bir fark doğuyor. Ana dilinde konuşan kişi düşüncesini hızla, ayrıntılı ve ikna edici biçimde ifade edebiliyor. İkinci dilinde konuşan kişi ise aynı düşünceyi daha yavaş, daha az ayrıntılı ve daha az kendinden emin ifade ediyor. Bu fark, kişinin uzmanlığıyla ilgili değil; ama toplantıda bir uzmanlık farkı gibi görünebiliyor.

Mekanizma — ortak dil statü kaybı yaratıyor

Ortak bir çalışma dilinin, o dili ikinci dil olarak konuşan çalışanların kurumdaki konumunu nasıl etkilediği, bir Fransız teknoloji şirketinde incelendi.

Çay sırasında söylenen cümle de buradan okunabiliyor: "Türkçe konuşsak bu projeyi ben yönetirdim." Vardiya şefinin uzmanlığı değişmemişti; değişen, toplantının dili ve o dilde kimin daha rahat konuştuğuydu. Statü, uzmanlıktan dile kaymıştı.

Mekanizma — aksan inandırıcılığı etkiliyor

Aksanın bir konuşmacının söylediklerinin ne kadar inandırıcı bulunduğunu nasıl etkilediği, bir deneyle incelendi.

Aksan yanlılığının etkisi, inandırıcılıkla sınırlı kalmıyor. Huang, Frideger ve Pearce'ın 2013'te yayımlanan iki çalışmasında, birincisinde aynı metni okuyan beyaz ve Asyalı ana dili İngilizce olmayan konuşmacılar, ana dili İngilizce olanlara göre orta düzey bir yöneticilik pozisyonuna önerilme olasılığı daha düşük çıktı. İkincisinde, ulusal yüksek teknoloji girişim yarışmalarındaki sunumlar deneyimli yöneticilere izletildi; ana dili İngilizce olmayan girişimcilerin finansman alma olasılığı daha düşük çıktı. İki çalışmada da bu fark, konuşmacıların politik becerisinin, yani kurumda ilişki kurma ve etki yaratma yetisinin daha düşük algılanmasıyla açıklandı; ırk, iletişim becerisi ve işbirliği becerisi farkı açıklamıyordu.

Soruların yönünün neden uzmana kaydığı da bu iki bulguyla anlaşılıyor. Hollandalı ekip, vardiya şefinin duraksayan İngilizcesini bir uzmanlık eksikliği, yazılım uzmanının akıcı İngilizcesini ise bir liderlik işareti gibi okumuş olabilirdi. Soruların yönü yavaş yavaş uzmana kaymıştı.

Model — dili görünür kıl, yavaşlat, kanalları çeşitlendir, söze sahip çık

Dilin yarattığı eşitsizlik, toplantının düzeniyle büyük ölçüde dengelenebiliyor.

Dili görünür kıl. Ekibinde hangi dilin, hangi jargonun ve hangi konuşma biçiminin baskın olduğunu ve bunun kimi rahatlatıp kimi zorladığını fark et. Bunu ekiple açıkça konuş: "Toplantılarımız İngilizce, bazılarımız için bu ikinci dil; bu konuşmanın hızını ve kimin söz alabildiğini etkiliyor."

Yavaşlat. Ortak dilde yapılan toplantılarda konuşma hızını düşür, kısa cümleler kullanılmasını iste, bir konu kapanmadan önce bir sessizlik bırak ve ana dilinde konuşanların başkalarının cümlelerini tamamlamamasını kural haline getir.

Kanalları çeşitlendir. Yalnız sözlü toplantıya dayanmayan bir düzen kur: gündemi ve soruları önceden yazılı gönder, yazılı katkıları kabul et, gerektiğinde çeviri ya da iki dilli bir toplantı düzeni kullan. Yazılı kanal, ikinci dilinde konuşanlara düşünmek ve ifade etmek için zaman tanıyor.

Söze sahip çık. Bir önerinin sahibini, o öneriyi kim daha akıcı biçimde tekrarlarsa tekrarlasın, adıyla an. Bir çevirmen ya da aracı bir kişi kullanılıyorsa, sorulara cevap verenin asıl uzman olduğundan emin ol.

Karar noktası — ortak dili zorunlu kılmak mı, çok dilliliğe alan açmak mı

Uluslararası bir ekipte bir lider, ortak çalışma dilini herkes için zorunlu kılmak ile farklı dillere alan açmak arasında bir seçim yapıyor. Ortak dili zorunlu kılmak, iletişimi tek bir kanalda topluyor, çeviri maliyetini ve zaman kaybını önlüyor ve herkesin her şeyi doğrudan anlamasını sağlıyor. Ama o dili ikinci dil olarak konuşanların statü kaybına, sessizleşmesine ve uzmanlıklarının görünmez kalmasına yol açabiliyor.

Farklı dillere alan açmak, çeviri, iki dilli toplantılar ya da yazılı katkılar gibi araçlarla, ikinci dilinde konuşanların uzmanlıklarını tam olarak ortaya koymasını sağlıyor. Ama bu araçlar zaman ve kaynak istiyor, iletişimi yavaşlatabiliyor ve çevirmenin ya da aracı kişinin yorumunun araya girmesi gibi yeni riskler yaratabiliyor.

Bu kararı yönlendiren şey, konuşulan konunun karmaşıklığı ve kimin uzmanlığına ihtiyaç olduğu. Basit koordinasyon konularında ortak dil çoğu zaman yeterli. Ama karmaşık teknik konularda, uzmanlığı ortak dilde ifade etmekte zorlanan kişilerin bilgisine ihtiyaç duyulduğunda, çok dilliliğe alan açmak, o bilgiyi masaya getirmenin tek yolu olabiliyor.

Bir toplantının dilini belirlemeden önce şunu sor: bu toplantıda en çok bilgisine ihtiyaç duyduğumuz kişi, bu dilde düşündüğünü tam olarak söyleyebiliyor mu?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Dil ve güç alanındaki çalışmaların çoğu İngilizcenin ortak dil olduğu bağlamlarda yürütüldü. Türkçe konuşulan bir şirkette bölgesel şivelerin, Kürtçe ya da Arapça gibi başka ana dillerin, ya da teknik jargonun güç ilişkilerini nasıl etkilediği çok daha az çalışıldı. Mekanizmaların benzer olduğu düşünülüyor; ama her bağlamın kendine özgü tarihî ve toplumsal yükü var.

Lev-Ari ve Keysar'ın deneyi, kısa genel kültür ifadeleri üzerinde ve bir laboratuvar ortamında yürütüldü. Bir iş toplantısında, konuşanın uzmanlığının bilindiği ve ilişkinin uzun süreli olduğu bir ortamda aksan yanlılığının aynı güçte işleyip işlemediği tartışmalı. Uzun süreli ilişkilerde, dinleyenler bir aksana alıştıkça bu etkinin azalabileceği de düşünülüyor.

Çok dilliliğe alan açmanın araçları, örneğin çeviri ve aracı kişiler, kendi güç ilişkilerini yaratıyor. Çevirmen ya da iki dilli bir çalışan, bilginin aktığı kanalın kontrolünü ele geçirebiliyor. Bir lider bu riskleri de gözetmeli.

Son olarak, dil ve şive, bir kişinin kimliğinin bir parçası. Bir çalışandan şivesini "düzeltmesini" ya da aksanını gizlemesini beklemek, onu kendi kimliğinin bir parçasını saklamaya zorlamak demek. Bir liderin hedefi, çalışanların konuşma biçimlerini değiştirmek değil, ekibin dinleme biçimini değiştirmek olmalı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Dil bir iletişim aracıdır; aynı zamanda bir statü işaretidir.

Akıcılık ile uzmanlık aynı şey değildir.

Aynı bilgi, aksanla söylendiğinde daha az doğru bulunabilir.

Ortak dil iletişimi kolaylaştırır, ama yeni bir eşitsizlik de yaratabilir.

Yazılı kanal, ikinci dilinde konuşana düşünmek için zaman verir.

Çevirmen bilginin kanalıdır; kanalın kimde olduğuna dikkat et.

Konuşma biçimini değil, dinleme biçimini değiştir.

Akıcı konuşan aracı, zamanla toplantının asıl sesi olabilir; bunu fark et.

Sonraki derse köprü

Proje ilerledikçe merkezin bütün belgeleri, yani vardiya planları, iade prosedürleri ve yazılım kılavuzları, ortak bir dijital klasörde toplanmaya başladı. Bir gün müşteri hizmetleri ekibinden görme engelli bir çalışan, yeni iade prosedürünü okuyamadığını söyledi: belge, taranmış bir görüntü olarak klasöre konmuştu ve ekran okuyucusu metni tanımıyordu. Aynı hafta depo vardiyasından birkaç çalışan, uzun ve teknik e-postaları okumadıklarını, önemli değişiklikleri vardiya şeflerinden sözlü duyduklarını anlattı.

Birim müdürü, bir mesajın gönderilmesi ile ulaşması arasındaki farkı düşündü. Erişilebilir iletişim dersinin konusu bu fark: farklı ihtiyaçları ve yetkinlikleri olan insanların bir mesajı anlayabilmesi için iletişimin nasıl tasarlanması gerektiğine.