Kültürel farklılıklar

Açılış sahnesi

Birim müdürü, Hollandalı proje yöneticisinin e-postasını üç kez okudu. "Dünkü toplantı çok verimliydi, önerinizin zayıf yanlarını açıkça konuşabilmemiz bizim için değerliydi. Bir sonraki toplantıda sizin ekibinizin itirazlarını da duymak isterim." Toplantıda kendisini küçük düşürülmüş hissetmişti; yönetici ise aynı toplantıyı iki tarafın da açık konuştuğu iyi bir tartışma olarak hatırlıyordu.

Öğleden sonra, merkezin yazılım projesinde çalışan ve yıllarca bir Alman lojistik firmasında çalışmış bir uzmanla konuştu. Uzman güldü: "Onlar için bir öneriye 'işe yaramaz' demek, öneriyi ciddiye almak demek. Bizde ise toplantıda doğrudan itiraz etmek, karşıdakini herkesin önünde mahcup etmek gibi algılanıyor. İkisi de saygı, ama farklı biçimlerde."

Asıl şaşırtıcı olan başka bir ayrıntıydı. Kendi ekibi toplantıda neredeyse hiç konuşmamıştı; Hollandalı yönetici bunu, ekibin öneriye katıldığı anlamına alıyordu. Oysa ekip, toplantıda kendi yöneticileri konuşurken söz almayı uygun bulmamıştı. Toplantıda iki taraf da aynı sessizliği farklı okumuştu.

Bu derste ne olacak

Önceki iki ders, bir liderin farkında olmadan insanları kalıp yargılarla değerlendirmesini ve gündelik etkileşimlerde küçük davranışlarla dışlamasını işledi. Bu ders farklı kültürlerden gelen insanların aynı davranışa farklı anlamlar yüklemesine bakıyor: doğrudan itiraz, sessizlik, hiyerarşiye saygı, kurallara bağlılık.

Kültürel farklılıkları anlamanın bir tuzağı var ve bu tuzak önceki iki dersle doğrudan ilgili. Kültürler hakkındaki genellemeler, örneğin "Hollandalılar doğrudandır" ya da "Türkler hiyerarşiye saygılıdır", bir toplumun ortalamasını anlatıyor; ama bu ortalamayı tek bir kişiye uygulamak, onu bir kalıp yargıya hapsetmek demek. Ders kültürel farklılıkları okumanın yararlı yanlarını, bu okumanın sınırlarıyla birlikte ele alıyor.

Seride yüksek bağlamlı iletişim, anlamın büyük kısmının bağlamda taşındığı iletişim biçimi olarak bağlama göre iletişim dersinde tanımlanmıştı; Hall'un çalışması da orada işlenmişti. Kalıp yargı da önceki derste, kişiye değil gruba bakılarak kurulan genelleme olarak ele alınmıştı. Bu ders iki kavramın kesiştiği yerde duruyor.

Üç çalışma dersin dayanağı: kültürel değer boyutlarının örgütsel sonuçlarla ilişkisini otuz yıllık araştırma üzerinden inceleyen bir meta-analiz, otuz üç ülkede toplumsal normların ne kadar sıkı ya da gevşek olduğunu karşılaştıran bir araştırma ve kültürel zekânın ölçülmesi ve etkileri üzerine bir çalışma dizisi.

Merkez, Hollandalı proje yöneticisi, yazılım uzmanı ve sahnedeki herkes kurgu. Taras, Kirkman ile Steel'in, Gelfand ile arkadaşlarının ve Ang ile arkadaşlarının çalışmaları gerçek; uygulamalı psikoloji, genel bilim ve örgüt yönetimi dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — kültür, davranışa anlam veren çerçeve

Kültür, bir toplumun üyelerinin büyük ölçüde paylaştığı ve davranışlara anlam vermelerini sağlayan değerler, normlar ve alışkanlıklar bütünü. Aynı davranış, örneğin bir toplantıda yöneticinin önerisine doğrudan itiraz etmek, bir kültürde katkı ve dürüstlük, başka bir kültürde saygısızlık ve sadakatsizlik olarak okunabiliyor.

Kültürleri karşılaştırmak için en çok kullanılan araçlar, kültürel değer boyutları. Hofstede'nin 1980'de yayımlanan kitabında, çok uluslu bir şirketin farklı ülkelerdeki çalışanlarından toplanan anket verilerine dayanarak ortaya koyduğu boyutlar, bu alandaki en yaygın çerçeve oldu.

Açılış sahnesindeki iki yanlış okuma bu iki kavramla açıklanabiliyor. Hollandalı yönetici, güç mesafesinin düşük olduğu ve doğrudan itirazın olağan sayıldığı bir çalışma kültüründen geliyordu; birim müdürünün ekibinin sessizliğini onay olarak okudu. Birim müdürünün ekibi ise yöneticileri konuşurken söz almayı uygun bulmamıştı.

Mekanizma — kültürel değerler sonuçları etkiliyor, ama sınırlı

Kültürel değer boyutlarının bireylerin iş yaşamındaki tutumlarını ve davranışlarını ne ölçüde yordadığı, otuz yılın araştırmalarını birleştiren bir meta-analizde ölçüldü.

Bu bulgu, kültürel farklılıkları ciddiye almanın ama abartmamanın gerekçesini veriyor. Kültür, bir kişinin bir davranışa nasıl tepki vereceğini, neyi saygılı neyi saygısız bulacağını önemli ölçüde etkiliyor. Ama bir kişinin değerlerini, kişiliğini ve yeteneğini tek başına belirlemiyor.

Mekanizma — normların sıkılığı

Toplumlar yalnız değerlerinde değil, normlarının ne kadar güçlü olduğunda ve normlardan sapmaya ne kadar tahammül ettiklerinde de farklılaşıyor. Bu fark, otuz üç ülkede yürütülen bir araştırmayla incelendi.

Sıkılık ve gevşeklik kavramı, kültürel farklılıkları yalnız ülkeler arasında değil, kurumlar ve meslekler arasında da okumayı sağlıyor. Bir hastanenin ameliyathanesi, bir nükleer santralin kontrol odası ya da bir havayolunun kokpiti, ülke kültüründen bağımsız olarak sıkı kurallarla işleyen ortamlar. Bir reklam ajansının yaratıcı ekibi ise aynı ülkede çok daha gevşek normlarla çalışabiliyor.

Model — merak et, ortalamayı kişiye uygulama, beklentiyi açıkça konuş, köprü kur

Kültürel farklılıklarla çalışmak bir bilgi birikimi kadar bir beceri de gerektiriyor. Bu beceri, kültürel zekâ adıyla incelendi.

Bu bulgular dört adımlı bir yaklaşıma işaret ediyor.

Merak et. Farklı bir kültürden gelen biriyle çalışmaya başladığında, onun kültürü hakkında genel bilgiler edin, ama asıl bilgiyi ondan al: toplantılarda nasıl konuşmayı tercih ettiğini, geri bildirimi nasıl almayı sevdiğini, kararların nasıl verilmesini beklediğini sor.

Ortalamayı kişiye uygulama. Bir kültür hakkında öğrendiklerini bir ön tahmin olarak kullan, bir kesinlik olarak değil. Karşındaki kişi o kültürün ortalamasından çok farklı olabilir; ekolojik yanılgıya düşmemek için onun davranışlarına bak.

Beklentiyi açıkça konuş. Farklı kültürlerden insanların bir arada çalıştığı bir ekipte, toplantılarda nasıl konuşulacağını, itirazların nasıl dile getirileceğini, kararların nasıl verileceğini açıkça konuş ve ortak bir çalışma düzeni kur. Örtük beklentiler en çok kültürel farklılıklar arasında kayboluyor.

Köprü kur. İki kültür arasında bir yanlış anlama olduğunda, iki tarafın da davranışını ötekine çevir: "Onlar için doğrudan itiraz, öneriyi ciddiye almak demek." "Bizim ekip için sessizlik, onay değil, yöneticinin önünde söz almamak demek."

Karar noktası — uyum sağlamak mı, ortak bir düzen kurmak mı

Farklı kültürlerden insanlarla çalışan liderin önünde iki yol duruyor: karşı tarafın kültürüne uyum sağlamak ya da iki kültürün de kendini bulabileceği ortak bir çalışma düzeni kurmak. Uyum sağlamak, özellikle bir müşteriyle ya da bir ortakla çalışırken, ilişkiyi kolaylaştırabiliyor. Ama tek yönlü uyum, uyum sağlayan tarafın kendi güçlü yanlarını ve kendi çalışanlarının seslerini kaybetmesine yol açabiliyor.

Ortak bir düzen kurmak ise iki tarafın da açıkça konuşmasını, kendi alışkanlıklarından bir kısmını bırakmasını ve yeni bir alışkanlık geliştirmesini gerektiriyor. Bu daha zahmetli, ama uzun süreli bir işbirliğinde iki tarafın da katkısını görünür kılıyor.

Bu kararı yönlendiren şey ilişkinin süresi ve güç dengesi. Kısa süreli bir görüşmede ya da güç dengesinin açıkça bir taraf lehine olduğu bir ilişkide, örneğin büyük bir müşteriyle yapılan bir satış görüşmesinde, uyum sağlamak çoğu zaman makul. Uzun süreli ve eşit bir işbirliğinde ise ortak bir düzen kurmak, iki tarafın da en iyi katkısını almanın yolu.

Farklı bir kültürden biriyle çalışırken şunu sor: bu davranışı yanlış mı anlıyorum, yoksa bu davranış gerçekten bir sorun mu?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Kültürel değer boyutlarına dayanan çerçeveler, yıllar içinde çok eleştirildi. Hofstede'nin özgün verileri tek bir şirketin çalışanlarından ve belirli bir dönemden geliyordu; ülkeleri tek bir kültüre indirgemesi, ülke içindeki bölgesel, etnik, kuşaksal ve sınıfsal farklılıkları görmezden gelmesi eleştirildi. Taras ve arkadaşlarının meta-analizi, kültürel değerlerin bireysel sonuçları mütevazı bir güçle yordadığını gösterdi; bu, kültürün önemli ama tek başına belirleyici olmadığının işareti.

Türkiye gibi büyük ve çeşitli bir ülkede, tek bir "Türk kültürü" genellemesi, bir İstanbul plazasındaki yazılım ekibiyle bir Anadolu kasabasındaki aile şirketinin farklarını gizliyor. Aynı durum Hollanda, Japonya ya da Hindistan için de geçerli. Bu ders boyunca anılan ülke örnekleri, bir ortalamayı ve bir olasılığı anlatıyor; o ülkeden gelen tek bir kişiyi değil.

Kültürel farklılık bilgisi, bir kişinin davranışını açıklamak için kolay bir bahane de olabiliyor. Bir çalışanın toplantıda sessiz kalmasını kültürüne bağlamak, onun sessizliğinin başka bir nedeni, örneğin önceki derste görülen mikro davranışlar ya da ekipteki psikolojik güvenliğin eksikliği olabileceğini gözden kaçırabiliyor.

Son olarak, kültürel zekâ ölçümleri büyük ölçüde kişilerin kendi değerlendirmelerine dayanıyor ve bu değerlendirmeler gerçek kültürlerarası performansla her zaman örtüşmeyebiliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Aynı davranış, farklı kültürlerde farklı bir saygı biçimi olabilir.

Kültür bir ortalamadır; ortalamayı tek bir kişiye uygulama.

Kültür duyguları ve tutumları güçlü, performansı zayıf yordar.

Sessizlik her zaman onay değildir.

Kültürel farklılık ülkeler kadar kurumlar ve meslekler arasında da yaşar.

Bilgi yetmez; kendi varsayımını fark et ve davranışını ayarla.

Uzun bir işbirliğinde tek yönlü uyum değil, ortak bir düzen kur.

Sonraki derse köprü

Ortak çalışmanın üçüncü ayında toplantılar İngilizce yapılıyordu. Hollandalı ekip İngilizceyi rahatça konuşuyordu; merkezin ekibinde ise yalnız yazılım uzmanı ve birim müdürü akıcıydı. Vardiya şefi, yazılı olarak gönderdiği itirazları toplantıda anlatmakta zorlanıyor, söylemek istediğini birkaç kelimeye sığdırıyor, ayrıntıları yazılım uzmanına bırakıyordu. Birim müdürü bir toplantıda, proje liderinin aslında sessizleştiğini ve konuşmanın akıcı İngilizce konuşanların elinde kaldığını fark etti.

Toplantının dili, kimin konuşabileceğini, kimin sözünün ağırlık taşıyacağını belirliyordu. Dil ve güç ilişkisi dersi bu gözlemden başlıyor: bir ekipte hangi dilin, hangi şivenin ve hangi konuşma biçiminin konuşulduğunun, kimin sesinin duyulacağını ve kimin otoritesinin tanınacağını nasıl belirlediğine.