Mikro davranışlar

Açılış sahnesi

Vardiya şefi toplantıda olanları anlatırken birim müdürü dinledi, ama içinden inanmakta zorlandı. Toplantıda kendisi de vardı. Bilgi işlem uzmanları kibar davranmış, kimse yükselen bir ses ya da kaba bir söz duymamıştı. Vardiya şefinin aşırı duyarlı olup olmadığını düşündü.

Bir hafta sonraki ikinci proje toplantısında, bu kez not almaya karar verdi. Bir kâğıdın kenarına, kimin kime baktığını, kimin kimin sözünü kestiğini ve soruların kime yöneltildiğini işaretledi. Toplantının sonunda kâğıda baktı. Bilgi işlem uzmanları vardiya şefinin sözünü dört kez kesmiş, kendi sözlerini bir kez bile kesmemişti. Vardiya şefinin önerdiği barkod düzeni yarım saat sonra bir uzman tarafından tekrarlanmış ve uzmanın önerisi olarak not edilmişti. Proje lideri vardiya şefi olduğu halde, sorulardan dokuzu birim müdürüne yöneltilmişti.

Birim müdürü kâğıdı katlayıp cebine koydu. Bu davranışların hiçbiri tek başına bir şikâyet konusu olamazdı. Ama hepsi bir arada, toplantıdaki herkese kimin gerçekten söz sahibi olduğunu söylüyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki ders kalıp yargıların bir liderin kararlarına, görev dağılımlarına ve işe alımlarına nasıl sızdığını işledi. Bu ders kararlardan daha küçük bir ölçeğe iniyor: gündelik etkileşimlerin içindeki göz temasına, söz kesmeye, bir önerinin sahibinin unutulmasına, kime soru sorulduğuna, kimin selamlandığına.

Bu davranışların ortak bir özelliği var: tek tek bakıldığında küçük, belirsiz ve çoğu zaman kasıtsızlar; ama birikerek bir kişinin ekipte nasıl görüldüğünü, kendini nasıl hissettiğini ve nasıl performans gösterdiğini belirleyebiliyorlar. Ders bu davranışların nasıl işlediğine, neden fark edilmesinin zor olduğuna ve bir liderin onları nasıl görünür kılabileceğine bakıyor.

Seride kabalığın ekip performansına etkisi cezalandırıcı tepkiler dersinde, söz kesme ve dinleme düzeyleri ise dinleme modülünde işlenmişti. Otomatik etkinleşme de bir önceki derste, istemeden ve fark etmeden canlanan kalıp yargı olarak adlandırılmıştı. Bu ders o otomatik süreçlerin bir sonraki adımına, davranışa nasıl sızdığına bakıyor.

Üç çalışma dersin dayanağı: iş mülakatlarında sözel olmayan davranışların adayların performansını nasıl etkilediğini inceleyen iki deney, iki kişi arasındaki bir etkileşimde açık ve örtük tutumların farklı davranışlara yansıdığını gösteren bir deney ve üç kurumda kabalığın kimlere yöneldiğini inceleyen bir anket çalışması.

Merkez, vardiya şefi, bilgi işlem uzmanları ve sahnedeki herkes kurgu. Word, Zanna ile Cooper'ın, Dovidio, Kawakami ile Gaertner'in ve Cortina ile arkadaşlarının çalışmaları gerçek; ilk ikisi sosyal psikoloji dergilerinde, üçüncüsü bir yönetim dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — küçük, belirsiz ve birikimli

Bir toplantıda bir kişinin sözünün kesilmesi kendi başına bir şey ifade etmeyebilir; toplantılar hızlı ilerler ve herkesin sözü zaman zaman kesilir. Bir kişinin önerisinin bir başkası tarafından tekrarlanıp ona mal edilmesi bir dikkatsizlik olabilir. Bir sorunun proje liderine değil, onun yöneticisine yöneltilmesi bir alışkanlık olabilir. Her biri tek başına masum bir açıklamaya sahip.

Mikro davranışları güçlü kılan şey belirsizlikleri ve birikimleri. Belirsizlikleri yüzünden, onlara maruz kalan kişi bir şeyin ters gittiğini hissetse de bunu kanıtlayamıyor ve dile getirdiğinde aşırı duyarlı görünme riskini taşıyor. Birikimleri yüzünden de, tek tek önemsiz görünen davranışlar aylar içinde bir kişinin özgüvenini, görünürlüğünü ve ekibe bağlılığını aşındırabiliyor.

Mikro davranışlar olumsuz olduğu kadar olumlu da olabiliyor. Bir toplantıda birinin fikrini adıyla anmak, sessiz kalan birine söz vermek, yeni gelen birini öğle yemeğine çağırmak da küçük davranışlar; ama aynı birikimle, bir kişinin ekibe ait olduğunu hissetmesini sağlayabiliyorlar.

Mekanizma — sözel olmayan davranış beklentiyi doğruluyor

Sözel olmayan küçük davranışların bir kişinin performansını nasıl etkileyebileceği, iş mülakatları üzerinde yapılan iki deneyle incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki vardiya şefinin durumuna ışık tutuyor. Bilgi işlem uzmanlarının söz kesmeleri ve sorularını birim müdürüne yöneltmeleri, vardiya şefini yalnız küçültmüyordu; onu daha gergin, daha temkinli ve daha az etkili bir sunucu da yapabilirdi. O zaman uzmanların başlangıçtaki beklentisi, kendi davranışları aracılığıyla doğrulanmış olacaktı.

Mekanizma — söylenen ve gösterilen ayrışıyor

İnsanların bir etkileşimde ne söyledikleri ile sözel olmayan davranışlarıyla ne gösterdikleri arasındaki ayrışma, bir deneyle incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki ilk tepkiyi de açıklıyor. Birim müdürü toplantıda kimsenin kaba bir söz söylemediğini duymuştu ve bu yüzden toplantının sorunsuz geçtiğini düşünmüştü. Vardiya şefi ise sözlere değil, göz temasına, söz kesmelere ve soruların yönüne bakmıştı. İkisi aynı toplantıdan iki farklı toplantı izlemişti.

Mekanizma — kabalık seçici olabiliyor

İş yerinde gündelik kabalığın, yani küçük saygısızlıkların, herkese eşit dağılıp dağılmadığı üç kurumda incelendi.

Model — gözle, adlandır, düzelt, düzen kur

Mikro davranışları görünür kılmak ve değiştirmek bir gözlem, bir adlandırma, bir anlık düzeltme ve bir yapı gerektiriyor.

Gözle. Kendi toplantılarında, belirli aralıklarla, kimin ne kadar konuştuğunu, kimin sözünün kesildiğini, kime soru yöneltildiğini ve kimin fikrinin kime mal edildiğini not et. Kendi davranışını da gözle: kime daha çok bakıyorsun, kimin sözünü kesiyorsun, kimin önerisini adıyla anıyorsun? Mikro davranışlar tek bir an içinde görülmüyor; bir döküm onları görünür kılıyor.

Adlandır. Bir ekip üyesi bir mikro davranıştan rahatsız olduğunu söylediğinde, onu aşırı duyarlı saymadan dinle. Algı ayrışması, senin fark etmediğin bir şeyi onun fark etmiş olabileceğini gösteriyor. Ekiple, hangi davranışların toplantılarda ve gündelik işte neyi ilettiğini açıkça konuş.

Düzelt. Bir mikro davranışı gördüğün anda, kısa ve suçlamadan düzelt: sözü kesilen kişiye sözü geri ver, başkasına mal edilen bir fikri sahibinin adıyla an, sana yöneltilen bir soruyu proje liderine yönlendir. Bu anlık düzeltmeler hem o kişiyi destekliyor hem ekibe hangi davranışın beklendiğini gösteriyor.

Düzen kur. Mikro davranışları yalnız iyi niyete bırakma; toplantı düzenini onları azaltacak biçimde kur: konuşma sırası, herkesin söz alacağı bir tur, fikirlerin sahipleriyle birlikte not alındığı bir tutanak, soruların ilgili kişiye yöneltilmesi kuralı.

Karar noktası — anında müdahale mi, sonradan konuşma mı

Bir toplantıda bir mikro davranışı fark eden bir lider, iki seçenekle karşı karşıya kalıyor: anında müdahale etmek ya da toplantıdan sonra ilgili kişiyle konuşmak. Anında müdahale etkili, çünkü davranışın ve düzeltmenin herkesin önünde gerçekleşmesi, ekibe hangi davranışın beklendiğini açıkça gösteriyor. Ama yanlış bir tonla yapılırsa, davranışı sergileyen kişiyi herkesin önünde utandırabilir ve savunmaya itebilir.

Sonradan konuşmak daha az riskli, ama davranışın etkisi o anda düzeltilmemiş oluyor: sözü kesilen kişi o toplantıda sesini kaybetmiş, fikri başkasına mal edilmiş olarak kalıyor. Üstelik ekip, liderin bu davranışı gördüğünü bilmiyor.

Bu kararı yönlendiren şey davranışın türü ve tekrar sıklığı. Bir söz kesme ya da bir fikrin başkasına mal edilmesi gibi davranışlar, kısa ve suçlamadan bir müdahaleyle anında düzeltilebiliyor: "Cümlesini bitirsin", "Bu onun önerisiydi." Bir kişinin belirli bir gruba yönelik sürekli bir tavrı ise, toplantının ortasında değil, birebir bir konuşmada ele alınmalı. Anında düzeltme kişinin sözünü ve fikrini korur; birebir konuşma davranışın kalıbını ele alır.

Bir mikro davranış karşısında tek soru yol gösteriyor: bu an geçerse, kim neyi kaybedecek?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Mikro davranış çalışmalarının çoğu, mekanizmayı laboratuvar deneylerinde ya da çalışanların kendi bildirimlerine dayanan anketlerde inceliyor. Bir mikro davranışın tek tek etkisini gerçek bir iş yerinde ölçmek zor; birikimli etkisini ise daha da zor. Bu yüzden mikro davranışların gerçek iş sonuçları üzerindeki etkisinin büyüklüğü tartışmalı.

Mikro davranışların belirsizliği, iki yönlü bir sorun yaratıyor. Bir yandan, gerçek bir dışlanmayı fark etmeyi zorlaştırıyor. Öbür yandan, her söz kesmenin ya da her kaçırılan göz temasının bir ayrımcılık işareti olarak okunması da yanlış olabiliyor. Bir lider, tek tek davranışlar yerine kalıplara bakmalı: belirli bir kişiye ya da gruba sistematik olarak yönelen davranışlar.

Mikro davranışlarla ilgili kavramlar, örneğin mikro saldırı kavramı, akademik çevrelerde de tartışmalı; kavramın sınırları, ölçülmesi ve hangi davranışları kapsadığı konusunda görüş ayrılıkları var. Bu ders kavramın tartışmalı yanlarına girmeden, gözlemlenebilir davranışlara, yani söz kesmeye, fikrin kime mal edildiğine, soruların yönüne ve sözel olmayan mesafeye odaklanıyor.

Son olarak, sözel olmayan davranışların anlamı kültürden kültüre değişiyor. Bir kültürde saygı göstergesi olan bir göz teması, başka bir kültürde saygısızlık sayılabiliyor. Bir sonraki ders bu kültürel farklılıklara bakıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Mikro davranış tek başına küçüktür; birikimi büyüktür.

Kimse kaba bir söz söylemediyse de bir toplantı birini küçültebilir.

Düşük beklenti, mesafeli davranışla kendini doğrular.

Sen sözlerine bakarsın, karşındaki bakışına, duruşuna ve mesafene.

Bir öneriyi sahibinin adıyla anmak, en ucuz kapsayıcılık davranışıdır.

Tek tek davranışa değil, kalıba bak.

Anında düzeltme sözü geri verir; birebir konuşma kalıbı değiştirir.

Sonraki derse köprü

Yazılım projesi ilerlerken merkez, perakende zincirinin yurt dışındaki bir iade merkeziyle ortak bir çalışma başlattı. İlk görüntülü toplantıda Hollandalı proje yöneticisi, birim müdürünün önerisine doğrudan "Bu işe yaramaz" dedi ve nedenlerini sıraladı. Birim müdürü kırıldı; toplantının geri kalanında az konuştu. Toplantıdan sonra Hollandalı yönetici ona kısa ve sıcak bir e-posta yazdı, toplantıyı çok verimli bulduğunu söyledi.

Birim müdürü şaşırdı: kendisine kaba gelen bir davranış, karşı taraf için olağan ve hatta saygılı bir tartışmaydı. Kültürel farklılıklar dersi bu sorudan başlıyor: farklı kültürlerden insanların doğrudanlık, hiyerarşi, zaman ve anlaşmazlık gibi konularda nasıl farklı beklentiler taşıdığına ve bir liderin bu farkları nasıl okuyabileceğine.