Önyargı ve kalıp yargı

Açılış sahnesi

Birim müdürü, yazılım projesini kime verdiğini düşündüğü akşamın ertesi günü, projeye gönüllü olan vardiya şefinin dosyasını açtı. Meslek lisesinin elektrik bölümünden mezun olmuş, depoya forklift operatörü olarak girmiş, altı yıl içinde vardiya şefliğine yükselmişti. Dosyanın bir köşesinde, iki yıl önce depo yönetim yazılımına geçilirken kendi vardiyasındaki bütün çalışanları eğittiği ve yazılımın barkod okuma ayarındaki bir hatayı bilgi işlem biriminden önce fark ettiği not edilmişti.

Projeyi verdiği öbür vardiya şefi ise üniversitenin işletme bölümünden mezundu, düzgün bir İstanbul Türkçesiyle konuşuyordu ve toplantılarda sunum yapmayı seviyordu. Yazılım konusunda özel bir deneyimi yoktu.

Birim müdürü kararı verirken bu iki dosyaya hiç bakmamıştı. Kararı toplantıda, birkaç saniye içinde vermişti. Şimdi o birkaç saniyede neyin karar verdiğini anlamaya çalışıyordu: deneyim mi, yoksa bir şive, bir okul adı ve bir sunum tarzı mı?

Bu derste ne olacak

İlişkilere liderlik bölümünün son modülü kapsayıcılık ve kültürlerarası iletişim üzerine. Modül, bir yöneticinin bir çalışanı daha tanımadan kurduğu hızlı yargılarla açılıyor: bu yargıların kaynağı, işleyişi ve görev dağılımına, işe alıma, terfiye geçtiği yollar.

Ders üç kavramı birbirinden ayırıyor: bir grup hakkındaki genellenmiş inanç olan kalıp yargı, bir gruba yönelik olumlu ya da olumsuz tutum olan sosyal önyargı ve bunların davranışa dönüşmüş hali olan ayrımcılık. Bu üç kavram günlük dilde çoğu zaman birbirine karışıyor; ama bir liderin bunlarla nasıl başa çıkacağı, hangisiyle karşı karşıya olduğuna bağlı.

Seride bilişsel önyargılar, sezgisel kestirmelerin ürettiği sistematik hatalar olarak, önyargı kör noktası da insanların kendi yargılarındaki yanlılığı göremeyişi olarak tanımlanmıştı. Perspektif almanın kalıp yargıları gevşetebildiği de empati modülünde görülmüştü. Bu ders o kavramları insan gruplarıyla ilgili yargılara taşıyor. Benzeşme eğilimi de ağ modüllerinde, insanların kendilerine benzeyenlerle bağ kurma eğilimi olarak işlenmişti.

Üç çalışma dersin dayanağı: kalıp yargıların otomatik ve denetimli bileşenlerini ayıran bir deney dizisi, iş başvurularında isimlerin geri dönüşleri nasıl etkilediğini sınayan bir saha deneyi ve seçkin profesyonel hizmet firmalarında işe alımın nasıl işlediğini inceleyen bir görüşme çalışması.

Merkez, vardiya şefleri ve sahnedeki herkes kurgu. Devine'in, Bertrand ile Mullainathan'ın ve Rivera'nın çalışmaları gerçek; psikoloji, ekonomi ve sosyoloji dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — üç kavram, üç katman

İnsan zihni, karşılaştığı her kişiyi sıfırdan değerlendirmiyor. Bir kişiyi bir gruba yerleştiriyor ve o grup hakkında bildiği ya da bildiğini sandığı şeyleri ona yüklüyor. Bu yerleştirme çoğu zaman bir saniyeden kısa sürüyor ve farkında olmadan yapılıyor.

Bu üç katmanı ayırmak önemli, çünkü bir liderin sorumluluğu en çok üçüncüsünde, davranışta. Bir liderin zihninde kalıp yargılar bulunması kaçınılmaz olabilir; ama bu kalıp yargıların kararlarına, değerlendirmelerine, kime fırsat verdiğine dönüşmesi liderin denetleyebileceği bir alan.

Mekanizma — kalıp yargı otomatik, denetim bilinçli

Kalıp yargıların zihinde nasıl işlediği ve önyargısı düşük olan insanların bile neden kalıp yargıya uygun tepkiler verebildiği, bir deney dizisiyle incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesinde olanı açıklıyor. Birim müdürü vardiya şeflerinin hangisinin yazılım projesine uygun olduğuna dair bilinçli bir inanç taşımıyordu. Ama kararı bir toplantının ortasında, birkaç saniyede, dikkati başka yerdeyken verdi. O birkaç saniyede bir şive, bir okul türü ve bir sunum tarzı, zihninde otomatik olarak bir beklenti etkinleştirdi ve karar o beklentiye göre verildi.

Mekanizma — kalıp yargı karara dönüşüyor

Kalıp yargıların gerçek işe alım kararlarına nasıl yansıdığı, bir saha deneyiyle ve bir görüşme çalışmasıyla incelendi.

Bu bulgunun ikinci kısmı özellikle önemli. Bir grubun üyesi için daha iyi bir özgeçmiş, öbür grubun üyesine göre daha az karşılık getiriyordu. Yani kalıp yargı yalnız ilk izlenimi değil, kişinin kendini kanıtlama çabasının karşılığını da azaltıyordu.

Açılış sahnesindeki ikinci vardiya şefinin düzgün İstanbul Türkçesi ve toplantılarda sunum yapma tarzı, birim müdürünün kendi tarzına benziyordu. Proje, yazılım deneyimi olana değil, birim müdürüne benzeyene gitmişti.

Model — yavaşla, ayır, ölçütü önceden yaz, kararı gözden geçir

Kalıp yargıların kararlarına sızmasını azaltmak için dört adımlı bir düzen kurulabilir.

Yavaşla. Kalıp yargılar en çok zaman baskısı altında, dikkat dağınıkken ve kararın hızlı verilmesi gerektiğinde etkili oluyor. İnsanlarla ilgili önemli kararları, bir görev dağılımını, bir terfiyi, bir işe alımı, mümkünse bir toplantının ortasında değil, ayrılmış bir zamanda ver.

Ayır. Bir kişi hakkındaki izlenimini, o izlenimin dayandığı kanıttan ayır. "Bu işe uygun değil" diye düşündüğünde, bunun hangi gözleme, hangi deneyime ya da hangi somut davranışa dayandığını sor. Cevap bir şive, bir okul adı ya da bir görünüşse, izlenim bir kalıp yargıdan geliyor olabilir.

Ölçütü önceden yaz. Bir görev, bir terfi ya da bir işe alım için gereken yetkinlikleri, adaylara bakmadan önce yaz. Ölçütler önceden yazıldığında, değerlendirme sırasında kişiye göre değişme olasılığı azalıyor.

Kararı gözden geçir. Belirli aralıklarla, insanlarla ilgili kararlarının bir dökümüne bak: kime hangi görevler verildi, kim terfi etti, kimin fikirleri uygulandı. Kararların belirli bir gruba sistematik olarak yöneldiğini görüyorsan, bu bir kalıp yargının işaretleri olabilir.

Karar noktası — kendi yargına güvenmek mi, süreci yapılandırmak mı

Deneyimli bir lider, insanları değerlendirmede kendi sezgisine güvenmeye alışkın. Yıllar içinde biriken deneyim, bir kişinin bir işe uygun olup olmadığını hızla görmesini sağlıyor gibi görünüyor. Bu sezgi çoğu zaman işe yarıyor; ama kalıp yargıların en kolay sızdığı yer de tam bu hızlı ve sezgisel yargılar.

Yapılandırılmış bir süreç, yani önceden yazılmış ölçütler, herkese sorulan aynı sorular, kararların belgelenmesi, kalıp yargıların etkisini azaltıyor. Ama bu süreç zaman alıyor, her karar için uygulanması zor ve liderin deneyiminden gelen inceliği de bir ölçüde dışarıda bırakabiliyor.

Bu kararı yönlendiren şey kararın ağırlığı. Bir kişinin kariyerini, gelirini ya da gelişim fırsatlarını doğrudan etkileyen kararlarda, örneğin işe alımda, terfide, büyük bir projenin dağıtımında ve performans değerlendirmesinde, yapılandırılmış süreç değerli. Gündelik ve kolayca geri alınabilen kararlarda ise liderin sezgisi yeterli olabilir; ama bu kararların da zaman içinde bir dökümüne bakmak, sezginin bir gruba sistematik olarak yönelip yönelmediğini gösteriyor.

Kararı kesinleştirmeden kendine bir soru yönelt: bu kişi başka bir okuldan mezun olsaydı, başka bir şiveyle konuşsaydı ya da başka bir yaşta olsaydı, aynı kararı verir miydim?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Kalıp yargı ve önyargı alanındaki çalışmaların çoğu Kuzey Amerika'da ve belirli gruplar, özellikle ırk ve cinsiyet üzerine yürütüldü. Türkiye'de ve başka toplumlarda öne çıkan ayrımların, örneğin bölgesel köken, şive, eğitim türü, inanç, engellilik ve yaş üzerine kalıp yargıların aynı biçimde işleyip işlemediği daha az çalışıldı. Mekanizmaların benzer olduğu düşünülüyor, ama hangi grupların hangi kalıp yargılarla karşılaştığı her toplumda farklı.

Kalıp yargıların bir kısmı, bir grup hakkında istatistiksel olarak doğru bir genellemeye dayanabiliyor. Ama bir grup ortalaması hakkında doğru olan bir genelleme, o gruptaki tek bir kişi hakkında yanlış olabiliyor. Bir liderin önündeki kişi bir istatistik değil; onu bir gruba yerleştirmek, onun kendine özgü yetkinliğini görmeyi engelliyor.

Önyargıyı azaltmaya yönelik eğitimlerin etkisi tartışmalı. Kısa süreli farkındalık eğitimlerinin davranışı kalıcı olarak değiştirdiğine dair kanıt sınırlı. Bu yüzden ders, liderin zihnini değiştirmekten çok, kararlarını yapılandırmaya, yani kalıp yargının karara dönüştüğü noktaları denetlemeye odaklanıyor.

Son olarak, yapılandırılmış süreçler de tarafsız değil. Ölçütleri kim yazıyor, hangi yetkinlikleri değerli sayıyor? Ölçütler, mevcut çalışanların özelliklerinden türetilirse, kalıp yargıyı başka bir kılıkta yeniden üretebiliyor. Ölçütlerin de zaman zaman sorgulanması gerekiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kalıp yargı inançtır, önyargı tutumdur, ayrımcılık davranıştır.

Kalıp yargıyı bilmek ona inanmak değildir; ama acele eden zihin ona göre karar verebilir.

Önyargısız olduğunu düşünmek, kalıp yargılardan korunmak demek değildir.

Bir isim, bir şive, bir okul adı karar verebilir; ölçütü önceden yazarsan daha zor verir.

"Takıma uyar" sorusu çoğu zaman "bana benziyor" sorusudur.

Sormadan korumak da bir dışlamadır.

Kararlarının dökümüne bak; tek tek kararların göstermediğini toplam gösterir.

Sonraki derse köprü

Proje liderliğini üstlenen vardiya şefi, ilk proje toplantısında planı anlatmaya başladığında, bilgi işlem biriminden gelen iki uzmanın göz temasını kaçırdığını, sözünü iki kez kestiğini ve sorularını hep birim müdürüne yönelttiğini fark etti. Toplantıdan sonra birim müdürüne bunu anlattığında, birim müdürü toplantıda bunların hiçbirini fark etmediğini söyledi.

Kimse açıkça bir şey söylememişti, kimse kaba davranmamıştı. Ama vardiya şefi toplantıdan küçültülmüş olarak çıkmıştı. Mikro davranışlar dersi bu küçük, çoğu zaman fark edilmeyen davranışlara bakıyor: söz kesmeye, göz temasına, kimin fikrinin kime mal edildiğine ve bunların bir kişinin kendini ekipte nasıl hissettiğini nasıl belirlediğine.