Kurum içi ağlar

Açılış sahnesi

Birim müdürü, bütçenin neden beklediğini öğrenmek için bölge yönetiminin finans birimine gitti. Birimin müdürü toplantıdaydı; ama koridorda, kendisine soru iletilen muhasebe uzmanıyla karşılaştı. Uzman, merkezin bütçe tablosundaki kira kaleminin iki ayrı satırda tekrarlandığını, bunu sormak için merkezde kime yazacağını bilemediğini ve soruyu bir genel posta adresine gönderdiğini anlattı. Soru iki haftadır o kutuda duruyordu.

Sorun on dakikada çözüldü. Ama birim müdürünün aklında başka bir şey kaldı: uzmanın son cümlesi. "Bölgedeki öbür merkezlerin müdürleri bütçe dönemi gelmeden bize uğrar, tablolarını birlikte gözden geçiririz. Sizi hiç görmedik."

Dönüş yolunda, son iki ayda kurduğu ilişkileri düşündü. Sanayi odasında, nakliyecilerle, perakende yöneticileriyle tanışmıştı. Ama kendi kurumunda bütçeyi, kadroları ve yazılımı yürüten birimlerde, işinin her gün bağlı olduğu insanların neredeyse hiçbirini tanımıyordu. Kurumun dışına uzanan bir ağ kurmuş, içini boş bırakmıştı.

Bu derste ne olacak

Modülün ilk üç dersi ağın amacını, bağların türlerini ve değer sunarak ilişki kurmayı işledi. Bu ders ağın kurum içindeki yüzüne bakıyor: bir liderin kendi birimi dışında, aynı kurumun başka birimlerinde, başka kademelerinde ve başka yerleşkelerinde kurduğu ilişkiler.

Kurum içi ağ çoğu zaman görünmez kalıyor, çünkü bir yöneticinin ilişki kurmasına gerek yokmuş gibi görünüyor: aynı kurumun çalışanları zaten birlikte çalışmak zorunda. Ama resmî yapı işin nasıl akacağını tarif ediyor, nasıl aktığını değil. Bir bütçe sorusunun kime gideceği, bir yazılım güncellemesinin hangi sırayla yapılacağı, bir kararın hangi toplantıda şekilleneceği çoğu zaman tanışıklığa bağlı.

Seride gölge ağ ve köprü kişi resmî ve gayriresmî liderlik dersinde, merkezilik ve yapısal boşluk ise güç modülünde tanımlanmıştı. Bu ders o kavramları bir yöneticinin pratik sorusuna çeviriyor: kendi birimin dışında kimi tanımalısın ve bu ilişkileri nasıl kurmalısın?

İki çalışma dersin dayanağı: yeni ürün geliştirme ekiplerinin kendi dışlarındaki birimlerle ilişkilerini ele alan bir saha araştırması ile bilgi yoğun işlerde çalışanların kurum içi ilişkileriyle performansları arasındaki bağı inceleyen bir ağ çalışması.

Merkez, bölge yönetimi ve sahnedeki herkes kurgu. Ancona ile Caldwell'in ve Cross ile Cummings'in çalışmaları gerçek; ikisi de hakemli yönetim dergilerinde yer aldı.

Sıfır noktası — resmî yapı ile işin aktığı yol

Her kurumun bir şeması var: kim kime bağlı, hangi birim hangi işten sorumlu. Bu şema işin nasıl yürümesi gerektiğini tarif ediyor. Ama bir işin gerçekte yürüyüşü, şemanın çizgileri boyunca değil, insanların birbirini tanıyıp tanımamasına göre ilerliyor.

Açılış sahnesindeki bütçe sorusu bunun basit bir örneği. Resmî yapıda finans birimi ile merkez arasında bir bağlantı vardı: bütçe tablosu gönderiliyor, onaylanıyordu. Ama tablo hakkında bir soru çıktığında, sorunun kime soracağı belli değildi. Öbür merkezlerin müdürleri bu boşluğu tanışıklıkla doldurmuştu; birim müdürü doldurmamıştı.

Mekanizma — dışa dönük ekipler, ama doğru biçimde

Bir ekibin kendi dışındaki birimlerle ilişkisi, yeni ürün geliştirme ekipleri üzerinde ayrıntılı biçimde incelendi.

Çalışma ekiplerin dış ilişkilerini üç etkinlikte topladı. Bu üç etkinlik, bir liderin kurum içi ağının neye yaradığını da adlandırıyor.

Açılış sahnesindeki birim müdürünün kurum içi ilişkileri bu üç işte de zayıftı. Bölge yönetiminin üst kademesine merkezin ihtiyaçlarını anlatan düzenli bir temas yoktu; finans ve bilgi işlemle iş eşgüdümü genel posta adreslerinden yürüyordu; kurumun başka merkezlerinde biriken deneyime ise hiç bakılmamıştı.

Mekanizma — sınırları aşan ilişkiler bilgi taşıyor

Bilgi yoğun işlerde çalışanların kurum içi ilişkileriyle performansları arasındaki bağ, iki farklı kurumda incelendi.

Bu bulgu, kurum içi ağın neden yalnız kendi biriminin komşularıyla sınırlı kalmaması gerektiğini gösteriyor. Bir liderin en kolay kurduğu ilişkiler, aynı katta oturduğu, aynı toplantılara girdiği insanlarla. Ama yeni bilgi, başka bir binada, başka bir birimde ya da başka bir kademede çalışan insanlardan geliyor. Bir önceki derste görülen zayıf bağların gücü burada kurumun içinde işliyor.

Model — haritala, üç yönü dengele, önceden tanış, köprüyü koru

Kurum içi ağın kuruluşu dört adımlık bir düzene oturtulabilir.

Haritala. Biriminin işinin bağlı olduğu birimleri ve kademeleri bir kâğıda yaz: kaynak aldığın birimler, işini teslim ettiğin birimler, kararlarını etkileyen kademeler ve benzer işi başka yerde yapan birimler. Her birinin yanına orada kimi tanıdığını yaz. Boş kalan kutular kurum içi ağının boşluklarını gösteriyor.

Üç yönü dengele. Haritaya üç yönden bak: yukarı doğru, yani üst yönetime ve karar alıcılara temsil; yanlara doğru, yani işinin bağlı olduğu birimlerle eşgüdüm; ve dışarıya doğru, yani kurumun başka yerlerinde biriken bilgi ve deneyim. Çoğu liderin ağı bu üç yönden birinde yoğunlaşıyor; zayıf kalan yön bir sonraki adımın hedefi.

Önceden tanış. Kurum içi ilişkileri ihtiyaç doğmadan kur. Bütçe dönemi gelmeden finans birimine, bir yazılım isteği açmadan bilgi işleme, bir kadro talebi yazmadan insan kaynaklarına kısa bir ziyaret yap. İlk görüşmede bir şey isteme; onların işini, takvimini ve en sık karşılaştıkları sorunu öğren.

Köprüyü koru. Kurum içinde başka birimlerle senin aracılığınla bağlanan ekip üyelerin varsa, onların bu bağlarını destekle ve görünür kıl. Kurum içi ağ yalnız liderin ağı değil; ekibin her üyesinin başka birimlerle kurduğu ilişki, birimin kurum içi ağının bir parçası.

Karar noktası — kurum içi ağa yatırım mı, kendi birimine odak mı

Bir lider kurum içi ağına zaman ayırdıkça, kendi birimine daha az zaman ayırıyor. Bu gerilim özellikle yeni bir görevin ilk aylarında sert: birimin kurulması, ekibin oturması, işin akışa girmesi liderin bütün dikkatini istiyor. Kurum içi ilişkiler ise acil görünmüyor; bir bütçe takılana ya da bir güncelleme ertelenene kadar.

Bu kararı yönlendiren şey biriminin işinin başka birimlere ne kadar bağımlı olduğu. Bir birimin kaynakları, kararları ve işinin teslimi başka birimlere ne kadar bağlıysa, kurum içi ağın değeri o kadar yüksek. Ancona ve Caldwell'in incelediği ürün ekipleri böyle bir bağımlılık içindeydi ve dış ilişkileri iyi yöneten ekipler başarılı oldu. Görece bağımsız çalışan bir birimde ise kurum içi ağa ayrılan zamanın karşılığı daha düşük olabilir.

Kurum içi ağın aşırısı da bir risk. Sürekli başka birimlerle görüşen, her toplantıya katılan bir lider, kendi ekibine yeterince yer açamıyor; Ancona ve Caldwell'in vakalarındaki sürekli tarama yapan ekip gibi, ilişki kurmaktan işe dönemiyor. Denge, birimin bağımlılığına ve liderin görevindeki döneme göre kuruluyor.

Kurum içi ağa zaman ayırmadan önce şunu sor: biriminin önümüzdeki üç aydaki en büyük riski, kendi içinden mi yoksa başka bir birimle aradaki boşluktan mı gelecek?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersin dayandığı iki çalışma da başka birimlere çok bağımlı ve bilgi yoğun işlere odaklanıyor: ürün geliştirme, mühendislik ve danışmanlık. Rutin ve kendi içinde tamamlanan işlerde kurum içi ağın ağırlığı daha düşük olabilir.

Ağ ile performans arasındaki ilişkinin yönü tartışmalı. Başarılı çalışanlar ve başarılı ekipler, başkalarının da onlarla ilişki kurmak istemesi nedeniyle daha geniş ağlara sahip olabilir. Kesitsel çalışmalar bu iki yönü ayıramıyor; Ancona ve Caldwell'in zaman içindeki gözlemleri bir döngüye işaret ediyor, ama bu döngünün nereden başladığı açık değil.

Kurum içi ağ, kurumdaki güç ilişkilerinden bağımsız değil. Seride örgütsel politika dersinde tartışıldığı gibi, birimler arası ilişkiler kaynak ve etki mücadelesinin bir parçası olabiliyor. Bir liderin kurum içi ağı genişletmesi, başka birimlerin yöneticileri tarafından bir güç arayışı olarak okunabilir; ilişkinin amacını açık tutmak bu okumayı zayıflatıyor.

Son olarak, kurum içi ağın faydası herkese eşit dağılmıyor. Uzak bir yerleşkede, gece vardiyasında ya da uzaktan çalışan çalışanlar, kurumun merkezindeki ilişkilere daha zor ulaşıyor. Ağını genişleten bir lider, ekibinin bu kapılara erişimini de gözetmeli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Resmî yapı işin nasıl akması gerektiğini söyler; tanışıklık nasıl aktığını belirler.

Kurum içi ağın üç yönü var: yukarı, yanlara ve dışarıya.

Dış ilişkinin miktarı değil türü sonucu belirler.

Yeni bilgi çoğu zaman başka bir birimden, binadan ya da kademeden gelir.

Bütçe takılmadan finansla, güncelleme ertelenmeden bilgi işlemle tanış.

Ekibini kurumdan korurken kurumun bilgisinden koparma.

Sonraki derse köprü

İkinci çeyreğin sonunda bölge yönetimi, birim müdürünü ülke çapındaki bir perakende lojistiği derneğinin yıllık toplantısına merkezin iade modelini anlatmak üzere gönderdi. Salonda rakip zincirlerin lojistik yöneticileri, kargo firmalarının temsilcileri, yazılım sağlayıcıları ve iki üniversiteden araştırmacılar vardı. Sunumdan sonra rakip bir zincirin iade sorumlusu yanına geldi ve aynı sorunlarla uğraştıklarını, bilgi alışverişi yapmak istediğini söyledi.

Birim müdürü kararsız kaldı. Rakip bir firmanın yöneticisiyle neyi paylaşabilirdi, neyi paylaşmamalıydı? Kurumun dışındaki, sektörün tamamına yayılan bu ilişkiler ona ne getirebilirdi? Sektörel ağlar dersi bu sorulardan başlıyor: meslek derneklerinin, sektör toplantılarının ve rakiplerle bile kurulan ilişkilerin bir lidere ve kurumuna neler kazandırdığına ve bu ilişkilerin sınırlarının nerede çizileceğine.