İlişki sürekliliği

Açılış sahnesi

Birim müdürünün yeni bölgeye geçmesine altı hafta kalmıştı. Halefi belliydi: merkezin kuruluşundan beri depo tarafını yöneten operasyon sorumlusu. Birim müdürü bir akşam masasına oturdu ve merkezin bir yıl boyunca dayandığı ilişkileri bir kâğıda yazmaya başladı.

Liste uzadıkça rahatsız oldu. Kargo firmasının genel müdürüyle bütün pazarlıkları kendisi yürütmüştü; operasyon sorumlusu genel müdürle hiç karşılaşmamıştı. Müşteri hizmetleri yöneticisiyle haftalık görüşmelere yalnız o giriyordu. Şube müdürünü danışman olarak kazanmak aylar sürmüştü ve o ilişki, şube müdürünün gözünde, birim müdürünün kendisine verdiği sözlere dayanıyordu. Kâğıttaki ilişkilerin neredeyse hepsi tek bir telefon rehberinde, onun rehberinde duruyordu.

Ertesi sabah kargo firmasının genel müdürü telefonda bir şey söyledi: "Duydum, gidiyormuşsunuz. Yerinize kim gelecek? Biz sizinle anlaşmıştık." Birim müdürü, bir yıl boyunca kurduğu şeyin bir kurumun ilişkisi mi yoksa kendi kişisel ilişkisi mi olduğunu ilk kez sordu kendine.

Bu derste ne olacak

Modülün beş dersi paydaşları bulmayı, haritaya yerleştirmeyi, beklentilerini dinlemeyi, iletişimi takvime bağlamayı ve muhaliflerle çalışmayı işledi. Hepsi tek bir projenin, tek bir görev süresinin içinde kaldı. Bu son ders zamanın uzadığı yere bakıyor: proje bittiğinde, lider görev değiştirdiğinde ya da ilişkiyi kuran kişi kurumdan ayrıldığında paydaş ilişkisine ne oluyor?

Soru ilk bakışta bir nezaket meselesi gibi duruyor. Araştırmalar başka bir tablo çiziyor: kurumlar arası ilişkilerin önemli bir kısmı, o ilişkiyi yürüten kişilerin arasındaki bağa dayanıyor ve o kişiler ayrıldığında ilişki de çözülebiliyor. Bir lider bu bağları kurarken, bir gün onları devredeceğini de hesaba katmak zorunda.

Seride devir notu, derin çalışma bloğunun sonunda bir sonraki bloğa bırakılan kayıt olarak tanımlanmıştı; süreklilik güvencesi de değişim anlatısında neyin değişmeyeceğini söylemek olarak geçmişti. Bu ders aynı süreklilik kaygısını kişiler arası bağlara taşıyor.

Üç çalışma dersin dayanağı: denetim firmalarıyla müşterileri arasındaki ilişkilerin çözülmesini inceleyen bir çalışma, reklam ajanslarında yöneticilerin ayrılmasıyla müşteri bağlarının kopmasını izleyen boylamsal bir araştırma ve aynı sektörde bu kopmayı neyin önlediğine bakan daha yeni bir çalışma.

Merkez, kargo firması, şube ve sahnedeki herkes kurgu. Seabright, Levinthal ile Fichman'ın, Broschak'ın ve Rogan'ın çalışmaları gerçek ve hakemli yönetim dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — iki kurum, iki kişi

İki kurum arasındaki bir ilişki kâğıt üzerinde kurumlar arasında kuruluyor: sözleşme kurumların adını taşıyor, faturalar kurumlara kesiliyor. Ama ilişkiyi gündelik olarak yürüten, telefonu açan, sorunu çözen, bir aksaklığı hoş gören hep belirli insanlar. Zaman geçtikçe bu insanlar birbirini tanıyor, birbirinin alışkanlıklarını öğreniyor ve birbirine güveniyor.

Bu bağın iki yüzü var. Bir yüzü koruyucu: iki kurumun ihtiyaçları birbirinden uzaklaştığında bile, birbirini tanıyan insanlar ilişkiyi sürdürmenin bir yolunu bulabiliyor. Öbür yüzü kırılgan: ilişkinin taşıyıcısı bir kişiyse, o kişi gittiğinde ilişkinin büyük kısmı da onunla gidiyor.

Mekanizma — bireysel bağ, ilişkiyi hem tutuyor hem taşıyor

Kişisel bağlanmanın kurumlar arası ilişkilere etkisi ilk olarak denetim firmalarıyla müşterileri arasındaki ilişkilerde incelendi.

Bu bulgu kişisel bağlanmanın değerini gösteriyor. Ama madalyonun öbür yüzü, o kişiler yerinden ayrıldığında ne olduğu sorusu. Bu soru reklam ajansları üzerinde sınandı.

İki bulgu birlikte okunduğunda liderin önündeki gerilim belirginleşiyor. Kişisel bağ, ilişkiyi güçlendiren şey; aynı bağ, ilişkiyi bir kişinin varlığına bağımlı kılan şey. Açılış sahnesindeki kargo genel müdürünün sözü tam bu gerilimi dile getiriyordu: "Biz sizinle anlaşmıştık."

Mekanizma — ilişkiyi birden çok bağa yaymak

Yönetici ayrıldığında müşteri kaybını neyin azalttığı, aynı sektörde, reklam ajanslarının müşteri ilişkileri üzerinde incelendi.

Bu bulgu, liderin yapabileceği şeyi gösteriyor. Kişisel bağı zayıflatmak gerekmiyor; gereken, ilişkiyi tek bir kişinin omzundan alıp başka omuzlara da dağıtmak. Kargo firmasıyla ilişki yalnız birim müdürüyle genel müdür arasında değil, depo vardiya şefiyle kargo firmasının bölge operasyon sorumlusu arasında, müşteri hizmetleri ekibiyle kargo firmasının çağrı merkezi arasında da kurulmuşsa, birim müdürünün gidişi ilişkiyi sarsar ama koparmaz.

Model — dağıt, kaydet, devret, çekil

İlişki sürekliliği için dört adım öneriyoruz.

Dağıt. Bir paydaş ilişkisini kurarken, onu yalnız kendi üzerinden yürütme. Ekibinden en az bir kişiyi, mümkünse farklı işlerden birden çok kişiyi, paydaşın kurumundaki karşılıklarıyla doğrudan tanıştır. Toplantılara birlikte gir; bazı işleri senin aracılığın olmadan çözmelerine izin ver. Bu adım, devirden çok önce, ilişkinin kurulduğu ilk aylarda atılıyor.

Kaydet. İlişkinin geçmişini yalnız kendi belleğinde tutma. Hangi konularda anlaşıldığını, hangi sözlerin verildiğini, paydaşın neye önem verdiğini, hangi konuların hassas olduğunu ve ilişkinin hangi dönemlerde gerildiğini yazılı bir kayıtta tut. Bu kayıt bir sözleşmeyi değil, sözleşmenin dışında kalan bilgiyi taşıyor.

Devret. Görev değiştireceğin belli olduğunda, halefini her önemli paydaşla bizzat tanıştır. Tanıştırmayı bir e-postayla değil, ortak bir görüşmeyle yap ve görüşmede verilmiş sözlerin halefe geçtiğini açıkça söyle. Paydaşın halefe güvenmesi için ona bir köprü kurmuş ol.

Çekil. Devirden sonra eski paydaşlarla ilişkini sürdürebilirsin, ama işlerini halefinin üzerinden yürüt. Paydaş sana doğrudan geldiğinde onu nazikçe halefine yönlendir. Eski bir muhatabın sürekli araya girmesi, halefin paydaşın gözünde ikinci sıraya düşmesine yol açıyor.

Karar noktası — hangi ilişkiyi devret, hangisini koru

Görev değiştiren bir lider, bıraktığı ilişkiler arasında bir ayrım yapmak zorunda kalıyor. Bazı ilişkiler kurumun ilişkileri: bir kargo firmasıyla, bir müşteri grubuyla, bir başka birimle kurulan ilişkiler, onu kim yürütürse yürütsün sürmesi gereken ilişkiler. Bunlar halefe devrediliyor ve liderin onlardaki rolü bitiyor. Bazı ilişkiler ise kişisel: bir meslektaşla kurulan güven, bir paydaşla paylaşılan bir deneyim, liderin yeni görevinde de değer taşıyabilecek bir tanışıklık. Bunlar liderle birlikte gidiyor.

Zorluk, aynı ilişkinin iki tarafının iç içe geçmesinde. Kargo genel müdürüyle kurulan güven hem kurumun hem birim müdürünün. Birim müdürü bu ilişkinin kurumsal tarafını tamamen devretmeli; kişisel tarafını sürdürebilir, ama eski muhatabını kurumsal işlerde bir arka kapı olarak kullanmamalı. Yeni bölgede bir kargo sorunu çıktığında eski tanışını aramak meşru olabilir; eski merkezin teslim sürelerine dair bir pazarlığı, halefini atlayarak genel müdürle yürütmek ise halefinin yetkisini aşındırıyor.

Bu ayrımı yaparken şu soruyu sor: bu kişiyle konuşmamın gerekçesi kurumun bir işi mi, yoksa ikimizin arasındaki bir tanışıklık mı?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersin dayandığı çalışmalar denetim ve reklamcılık gibi profesyonel hizmet sektörlerine odaklanıyor. Bu sektörlerde müşteriyle kurulan kişisel ilişki hizmetin ayrılmaz bir parçası. Bir üretim tedarikçisiyle, bir kamu kurumuyla ya da bir sivil toplum kuruluşuyla kurulan ilişkilerde kişisel bağın ağırlığı farklı olabilir; çalışmaların bulguları bu alanlara dikkatle taşınmalı.

İlişkiyi çok katmanlı kılmak bedelsiz değil. Bir paydaşla birden çok kişinin temas kurması, tutarsız mesajlara ve sorumluluğun dağılmasına yol açabilir; paydaş, hangi konuda kime gideceğini bilemeyebilir. Çok katmanlı bağ kurulurken her bağın kendi işini tanımlaması ve paydaşın genel muhatabının belli olması gerekiyor. Seride kanal sözleşmesi, hangi kanaldan hangi konunun konuşulacağına dair anlaşma olarak işlenmişti; çok katmanlı bir ilişkide de aynı anlaşmaya ihtiyaç var.

Her ilişki devredilemez. Bazı paydaşlar bir kişiye güveniyor ve o güvenin bir benzerini halefe hemen veremiyor. Ortak devir görüşmesi bu güvenin bir kısmını taşıyabilir, ama halefin kendi güvenini zamanla kazanması gerekiyor. Devirden sonraki ilk aylarda ilişkinin bir miktar zayıflaması olağan sayılmalı.

Son olarak, ilişkiyi kuruma bağlama çabası, kişisel bağı küçümsemeye dönüşmemeli. Kişisel bağ, ilk mekanizmanın gösterdiği gibi, ilişkiyi zor dönemlerde tutan şeylerden biri. Amaç kişisel bağı ortadan kaldırmak değil, onu tek bir kişiyle sınırlı tutmamak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kurumlar arası ilişkiyi çoğu zaman kurumlar değil, onları yürüten kişiler taşır.

Kişisel bağ ilişkiyi zor zamanlarda tutar; aynı bağ, ilişkiyi o kişiye bağımlı da kılar.

Bir ilişki ne kadar çok kişiden geçerse, bir kişinin gidişi onu o kadar az sarsar.

Devir son haftada başlamaz; ilişkiyi kurduğun ilk aylarda başlar.

Halefini paydaşla aynı masada tanıştır ve verdiğin sözlerin ona geçtiğini söyle.

Kişisel tanışıklığı sürdür, kurumsal işi halefine bırak.

Sonraki derse köprü

Birim müdürü yeni bölgeye vardığında masasında bir kurulum planı, bir bütçe ve bir açılış tarihi vardı; telefon rehberinde ise o bölgeden tek bir isim yoktu. Eski merkezde bir yılda kurduğu ilişkilerin her biri belirli bir ihtiyaçtan doğmuştu: bir pazarlık, bir itiraz, bir aksaklık. Burada henüz bir ihtiyaç yoktu, ama birkaç ay içinde olacağını biliyordu.

Bir lider, belirli bir işi ya da projesi olmadan da insanlarla ilişki kurmalı mı? Kurmalıysa, bu ilişkiler ne için var: iş bulmak için mi, bilgiye ulaşmak için mi, kariyer için mi, yoksa başka bir şey için mi? Bir sonraki modül, Ağ Kurma ve Sosyal Sermaye, bu sorudan başlıyor: profesyonel ağların amacından, yani bir liderin çevresinde kurduğu ilişkiler ağının ona, ekibine ve kurumuna ne sağladığından.