Muhalif paydaşlarla çalışma

Açılış sahnesi

Birim müdürü, düzene karşı çıkan şube müdürünü onun şubesinde ziyaret etmeye karar verdi. Toplantılarda tartışmak yerine, onun çalıştığı yerde, onun müşterilerinin arasında konuşmak istiyordu. Şube müdürü onu soğuk karşıladı ve ilk yarım saat boyunca yalnız şikâyet etti: randevu düzeni müşterileri kaçırıyordu, merkez şubelerin bilgisini hiçe sayıyordu, kararlar ona sorulmadan alınmıştı.

Birim müdürü savunmaya geçmedi. Şikâyetlerin arasında bir şey dikkatini çekti. Şube müdürü sık sık aynı müşterilerden söz ediyordu: şubenin yakınındaki iki büyük kurumsal müşteri ve iade için şubeye yıllardır kendisi gelen yaşlı müşteriler. Bu müşteriler yıllardır iadelerini şubede, onun ekibiyle konuşarak yapıyordu. Yeni düzende kurumsal müşterilerin toplu iadeleri randevu sistemine sığmıyor, yaşlı müşteriler ise telefonla randevu almakta zorlanıyordu.

Ziyaretin sonunda şube müdürü bir şey daha söyledi: "On beş yıldır bu şubenin iadelerini ben yönettim. Şimdi bir merkezin duyurularını okuyorum." Birim müdürü, karşısındaki muhalefetin yalnız bir düzenle ilgili olmadığını fark etti. Bir kısmı gerçek bir sorundu, bir kısmı ise bir rolün kaybıydı. İkisini ayırmadan bu muhalefetle çalışamazdı.

Bu derste ne olacak

Paydaşları bulmak, yerleştirmek, dinlemek ve iletişimi bir takvime bağlamak modülün ilk dört adımıydı. Ama her paydaş bir düzeni ya da projeyi destekleyecek değil. Bu ders, karşı çıkanlarla birlikte yol almanın yollarına bakıyor.

Muhalif bir paydaşla karşılaşan liderin ilk tepkisi çoğu zaman iki uçtan biri oluyor: ya onu görmezden gelmek ve gücünü azaltmaya çalışmak ya da her talebini kabul ederek onu yatıştırmak. İki tepki de çoğu zaman sorunu büyütüyor. Görmezden gelinen bir muhalif sesini yükseltiyor ya da sessizce direniyor; her talebi karşılanan bir muhalif ise projeyi kendi yönüne çekebiliyor.

Seride direnç ayrı bir derste işlenmişti: direncin çelişik bir tutum olabileceği, bir bilgi kaynağı olarak okunabileceği ve kişisel bir eğilimden de kaynaklanabileceği. Usul adaleti de güven bağlamında tanımlanmıştı. Bu ders o fikirleri bir paydaş ilişkisine taşıyor: kendi alanında güç ve etkisi olan, bir kararın dışında bırakıldığını düşünen ve bu yüzden karşı saflarda duran birine nasıl yaklaşılacağına.

İki çalışma dersin dayanağı: çok uluslu şirketlerin yan kuruluş yöneticilerinin genel merkez kararlarına uyumunu inceleyen boylamsal bir saha çalışması ve yönetim ekiplerinde karar süreçlerinin bağlılık ve güven üzerindeki etkisini sınayan bir deney.

Şube, kurumsal müşteriler ve sahnedeki herkes kurgu. Kim ile Mauborgne'nin ve Korsgaard, Schweiger ile Sapienza'nın çalışmaları aynı yönetim dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — muhalefetin iki katmanı

Bir paydaşın bir projeye karşı çıkması, çoğu zaman iki katmandan oluşuyor. Birinci katman, projenin kendisiyle ilgili somut bir itiraz: bir düzenin bir müşteri grubunu dışarıda bırakması, bir kuralın bir birimin işini zorlaştırması, bir kararın gözden kaçırdığı bir bilgi. İkinci katman ise paydaşın kendisiyle ilgili: projenin onun rolünü, yetkisini, statüsünü ya da kimliğini nasıl etkilediği.

İki katmanı ayırmak, muhalefetle çalışmanın ilk adımı. Somut itirazlar, projenin düzeltilmesi gereken yerlerini gösterebilir. Rol ve statü kaygıları ise projenin değil, paydaşla ilişkinin ele alınmasını gerektiriyor. Bir lider yalnız birinci katmanla ilgilenirse, somut itirazları çözse bile muhalefet sürebilir; yalnız ikinci katmanla ilgilenirse, gerçek sorunları gözden kaçırabilir.

Seride empati bağlamında kayıp kalemi, bir insanın bir değişiklikle yitirebileceği somut şey olarak tanımlanmıştı. Rol kaybı, bu kalemlerin bir paydaşın kurumsal konumuna dokunan özel bir türü.

Mekanizma — adil süreç, muhalefeti uyuma çevirir

Kendi alanında güçlü olan paydaşların, onlara danışılmadan alınan kararlara nasıl tepki verdiği, çok uluslu şirketlerin yan kuruluşları üzerinde incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki şube müdürünün durumuna doğrudan dokunuyor. Şube müdürü, yıllarca kendi şubesinin iadelerini yöneten, kendi alanında güçlü bir paydaştı. Karar ona danışılmadan alınmıştı. Bulgu, onun muhalefetinin bir kısmının kararın içeriğinden değil, kararın alınış biçiminden kaynaklanabileceğini düşündürüyor.

Mekanizma — dikkate alınmak, kabul edilmek değil

Bir paydaşın görüşünün dikkate alınması, görüşü kabul edilmese de onun karara bağlılığını artırabilir mi? Bu soru, yönetim ekipleriyle yapılan bir deneyde sınandı.

Bu bulgu, muhalif bir paydaşla çalışmanın yalnız iki seçeneği olmadığını gösteriyor: her talebini kabul etmek ya da görmezden gelmek. Üçüncü yol, onun görüşlerini ciddiyetle ele almak, hangilerinin kabul edildiğini ve hangilerinin neden kabul edilmediğini açıkça göstermek.

Model — dinle, ayır, adil bir süreç kur, sınırı çiz

Muhalif bir paydaşla çalışmak için dört adım öneriyoruz.

Dinle. Muhalif paydaşla, mümkünse onun alanında ve onun gündemiyle yüz yüze konuş. Savunmaya geçme; itirazlarını, örneklerini ve kaygılarını kesmeden dinle. İlk konuşmanın amacı onu ikna etmek değil, onun bakışını anlamak.

Ayır. Dinlediklerini iki katmana ayır: projenin kendisiyle ilgili somut itirazlar ve paydaşın rolüyle, statüsüyle ya da kimliğiyle ilgili kaygılar. Somut itirazlardan hangilerinin projeyi iyileştirebileceğine bak; rol kaygıları için paydaşın yeni düzende nasıl bir rol üstlenebileceğini düşün.

Adil bir süreç kur. Muhalif paydaşın görüşlerini karar sürecine kat ve onları nasıl ele aldığını açıkça göster. Kabul ettiğin itirazları ve kabul etmediklerini, gerekçeleriyle birlikte ona yazılı olarak ilet. Muhalefeti susturmak yerine, ona açık bir itiraz yolu aç.

Sınırı çiz. Bir muhalifin her talebini karşılayamazsın. Projenin temel kararlarını ve kuralların dışında kalan davranışları açıkça belirle. Muhalif paydaşın açık itirazına alan aç, ama kuralları sessizce çiğnemesine göz yumma.

Karar noktası — muhalifi içeri almak mı, dışarıda tutmak mı

Muhalif bir paydaşla karşılaşan bir lider, onu sürecin içine almak ile dışarıda tutmak arasında bir seçimle karşılaşıyor. İçeri almak, onun bilgisinden yararlanmayı, itirazlarının bir kısmını sürecin içinde çözmeyi ve onun desteğini kazanmayı sağlayabilir. Ama muhalif içeri alındığında süreci yavaşlatabilir, projeyi kendi yönüne çekebilir ya da içeriden engelleyebilir. Dışarıda tutmak süreci hızlandırıyor, ama muhalifin dışarıdan, açıkça ya da sessizce karşı çıkmasına yol açabiliyor.

Bu seçimi muhalifin itirazlarının ne kadar gerçek bir bilgi taşıdığı ve onun kararın uygulanmasını ne kadar etkileyebileceği yönlendiriyor. İtirazları gerçek bir bilgi taşıyorsa ve kararın uygulanması onun işbirliğine bağlıysa, onu sürecin içine almak çoğu zaman daha verimli. İtirazları bir bilgi taşımıyorsa ve uygulamayı etkileme gücü sınırlıysa, onu bilgilendirmek ve ona açık bir itiraz yolu vermek yeterli olabilir. Her iki durumda da muhalifin itirazlarını dikkate alıp almadığını ona göstermek gerekiyor.

Her iki yolu tartmadan önce şunu sor: bu kişinin itirazı bana görmediğim bir şeyi mi gösteriyor, yoksa kaybettiği bir şeyi mi anlatıyor?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Usul adaleti üzerine bulgular güçlü, ama çoğu kurum içi ilişkilere ve üst kademe yöneticilere dayanıyor. Kim ve Mauborgne'nin çalışması çok uluslu şirketlerin yan kuruluş yöneticilerine, Korsgaard ve arkadaşlarının deneyi yönetim ekiplerine odaklanıyor. Kurum dışındaki paydaşlarla, örneğin bir mahalle derneğiyle ya da bir tedarikçiyle, aynı etkinin aynı güçte görülüp görülmeyeceği ayrıca sınanmalı.

Adil bir süreç her muhalefeti ortadan kaldırmıyor. Bazı paydaşların çıkarları bir projeyle gerçekten zıt; ne kadar adil bir süreç kurulursa kurulsun, proje onların kaybettiği bir şeyi telafi edemeyebilir. Bu durumda adil süreç muhalefeti ortadan kaldırmak için değil, muhalefetin açık ve saygılı kalması için var.

Muhalifi sürecin içine almak, onu etkisiz kılmak amacıyla da kullanılabilir. Bir paydaşı bir kurula alıp görüşlerini hiçbir zaman dikkate almamak, onun muhalefetini susturmanın bir yolu olarak görülebilir ve fark edildiğinde güveni tüketir. Etik etkileme dersinde tartışılan açıklanabilirlik sınaması burada da işe yarıyor: muhalifi içeri alma nedenini ona açıkça söyleyebilir misin?

Son olarak, her muhalefet bir rol kaybından ya da bir süreç adaletsizliğinden doğmuyor. Bazı paydaşlar, değişime karşı genel bir eğilim taşıyor ya da projeye ilişkiden bağımsız nedenlerle karşı çıkıyor. Muhalefetin kaynağını yanlış teşhis etmek, yanlış bir yaklaşıma yol açabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Muhalefetin iki katmanı vardır: projeyle ilgili itiraz ve rolle ilgili kayıp.

Somut itiraz projeyi düzeltir; rol kaygısı ilişkiyi ele almayı gerektirir.

Kararın nasıl alındığı, kararın kendisi kadar uyumu belirler.

Dikkate almak, kabul etmek değildir; ama sesin karara ulaştığını göstermek bağlılığı artırır.

Görmezden gelinen muhalif susmaz; sesini yükseltir ya da sessizce direnir.

Her talebi kabul etmek, karşı çıkmayı ödüllendirir.

Açık itiraza alan aç, ama kuralın sessizce çiğnenmesine göz yumma.

Sonraki derse köprü

İade merkezi bir yılını doldurduğunda, bölge yönetimi birim müdürüne başka bir bölgede benzer bir merkez kurma görevini verdi. Birim müdürü yeni görevine geçmeden önce, bir yıl boyunca kurduğu ilişkileri düşündü: müşteri hizmetleri yöneticisi, depo vardiya şefi, kargo firmasının genel müdürü, hatta sonunda merkezin danışmanı olan şube müdürü. Bu ilişkilerin bir kısmı, merkezin başında kim olursa olsun sürmesi gereken ilişkilerdi; bir kısmı ise onun yeni görevinde de işine yarayacaktı.

Birim müdürü bu ilişkileri halefine nasıl devredeceğini ve kendisi için nasıl sürdüreceğini bilmiyordu. İlişki sürekliliği dersinin konusu bu: tek bir proje ve tek bir görev bittikten sonra da paydaş ilişkilerinin nasıl sürdürüleceğine, ilişkilerin bir kişiye değil bir kuruma nasıl bağlanacağına ve bir devir sırasında ilişkilerin nasıl korunacağına.