Paydaş iletişim planı

Açılış sahnesi

Pazartesi sabahı depo vardiya şefi birim müdürünü aradı. Kargo firması cuma akşamı toplama günlerinden birini değiştirmişti ve depo ekibi bunu hafta sonu bir kuryeden duymuştu. Aynı sabah müşteri hizmetleri yöneticisi, bir müşterinin değişikliği temsilciden önce kargo firmasının kısa mesajından öğrendiğini söyledi. Öğleden sonra bölge müdürü bir e-posta gönderdi: toplama günlerinin değiştiğini neden kendisinin en son öğrendiğini soruyordu.

Değişiklik küçüktü ve birim müdürü onu cuma günü öğrenmişti. Ama haberin kimlere, hangi sırayla ve hangi yoldan gideceğini düşünmemiş, hafta sonundan sonra bakarım demişti. Hafta sonu boyunca bilgi kendi yollarını bulmuştu: kuryelerin ağzından, müşterilerin telefonlarından, bir şube müdürünün öbürüne attığı mesajdan. Her paydaş değişikliği farklı bir kaynaktan ve farklı bir biçimde öğrenmişti.

Birim müdürü önceki hafta çıkardığı ihtiyaç ve beklenti tablosuna baktı. Tabloda her paydaşın neyi, ne sıklıkla ve hangi kanaldan beklediği yazıyordu. Ama tablo bir bilgiydi, bir plan değildi; kimse ona bakarak bir şey yapmamıştı. Bir değişiklik olduğunda kimin ilk kimden duyacağını gösteren bir düzen yoktu.

Bu derste ne olacak

Buraya kadar paydaşları bulduk, etki ve ilgiye göre yerleştirdik ve her birinin ihtiyaçlarını ve beklentilerini ortaya çıkardık. Bu ders, bütün bu bilgiyi bir düzene, yani paydaş iletişim planına dönüştürmeye bakıyor: her bilgi hangi kişiye, hangi gün, hangi yoldan ve kimin ağzından ulaşacak?

İletişim planı, bir projenin ya da bir değişikliğin en çok ihmal edilen araçlarından biri. Liderler çoğu zaman iletişimi, bir şey olduğunda akla gelen bir iş olarak görüyor; planlamak yerine tepki veriyor. Oysa bir lider konuşmadığında paydaşlar sessiz kalmıyor; boşluğu tahminlerle, söylentilerle ve başka kaynaklardan gelen eksik bilgiyle dolduruyor.

Seride ekip içi yazışma bağlamında kanal sözleşmesi tanımlanmış, iletişim kanallarının zenginliği ve mesajın çekirdeği ayrı derslerde işlenmişti. Bu ders o araçları bir ekibin ötesine, bir projenin bütün paydaşlarına yayıyor ve onları bir takvime bağlıyor.

İki saha çalışması bu dersin dayanağı: bir birleşmeden sonra çalışanlarla düzenli ve gerçekçi iletişim kurmanın etkisini sınayan bir alan deneyi ve bir yeniden yapılanma sırasında belirsizliğin çalışanlar üzerindeki etkisini inceleyen bir anket çalışması.

Depo, müşteri hizmetleri ve bütün kişiler kurgu. Schweiger ile DeNisi'nin alan deneyi bir yönetim dergisinde, Bordia ile arkadaşlarının çalışması bir iş ve örgüt psikolojisi dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — konuşulmayan yerde söylenti konuşur

Bir değişiklik olduğunda, insanlar ne olduğunu, kendilerini nasıl etkileyeceğini ve ne yapmaları gerektiğini bilmek istiyor. Bu bilgi resmî bir kaynaktan gelmezse, insanlar onu başka yerlerden topluyor: bir meslektaştan duyulan bir cümle, bir kuryenin söylediği, bir müşterinin sorduğu. Bu parçalardan kurulan resim çoğu zaman eksik, bazen yanlış ve neredeyse her zaman kaygı verici oluyor.

Açılış sahnesindeki hafta sonu, bir belirsizlik boşluğuydu. Birim müdürü cuma günü öğrendiği değişikliği pazartesiye bıraktığında, iki gün boyunca paydaşlar bilgiyi başka kaynaklardan aldı. Pazartesi sabahı birim müdürünün işi bilgi vermek değil, başka kaynaklardan gelen bilgiyi düzeltmek ve paydaşların neden bu bilgiyi ondan duymadığını açıklamak oldu.

Mekanizma — düzenli ve gerçekçi iletişimin etkisi

Bir değişiklik sırasında paydaşlarla düzenli ve gerçekçi iletişim kurmanın etkisi, bir birleşmeden sonra yapılan bir alan deneyinde sınandı.

Bu bulgu, iletişimin yalnız bir bilgi aktarımı olmadığını gösteriyor. Düzenli iletişim, paydaşlara bir şeylerin kontrol altında olduğunu, sorularının bir yere gideceğini ve önemli bir gelişmeyi başka kaynaklardan öğrenmeyeceklerini hissettiriyor. Bu his, bilginin kendisi kadar önemli.

Mekanizma — belirsizlik ve kontrol duygusu

Belirsizliğin insanları neden bu kadar yıprattığı, bir yeniden yapılanma sırasında yapılan bir anket çalışmasında incelendi.

Bu bulgu, iletişim planının iki yönlü olması gerektiğini gösteriyor. Yalnız bilgi gönderen bir plan, belirsizliği azaltabilir ama kontrol duygusunu artırmıyor. Paydaşlara soru sorabilecekleri, görüş bildirebilecekleri ve bir cevap alabilecekleri bir kanal da açan bir plan, hem belirsizliği hem de çaresizlik duygusunu azaltıyor.

Model — tabloyu plana çevir, önce duyuracağını belirle, iki yönlü kanal aç

Bir paydaş iletişim planı kurmak için üç adım işe yarıyor.

Tabloyu plana çevir. İhtiyaç ve beklenti tablosundaki her paydaş için beş soruya cevap ver: neyi bilmesi gerekiyor, ne sıklıkla, hangi kanaldan, kimden ve geri bildirimini nasıl verecek? Bu cevapları tek bir tabloda topla ve tabloyu bir takvime bağla. Plan, bir değişiklik olduğunda kime ne yapılacağını tek tek düşünmeyi gerektirmeyecek kadar açık olmalı.

Önce duyuracağını belirle. Bir değişiklik olduğunda, hangi paydaşın bunu ilk kimden duyması gerektiğini önceden kararlaştır. Genel kural basit: bir değişiklikten doğrudan etkilenen ve başkalarına bu değişikliği anlatacak olan paydaş, onu başkalarından önce ve senden duymalı. Müşteriyle konuşan birim müşteriden önce, ekibine anlatacak yönetici ekibinden önce.

İki yönlü kanal aç. Planın her paydaşı için yalnız bilgi gönderme yolunu değil, paydaşın soru sorma, görüş bildirme ve itiraz etme yolunu da belirle. Bu kanaldan gelen sorulara ne kadar sürede cevap verileceğini de plana yaz.

Karar noktası — bilmediğini söylemek mi, bilene kadar beklemek mi

Bir değişiklik sürecinde bir lider, çoğu zaman bütün cevaplara sahip olmadan bir şeyler söylemek zorunda kalıyor. Bilene kadar beklemek, yanlış ya da eksik bilgi vermekten kaçınmayı sağlıyor; ama bekleme süresi bir belirsizlik boşluğu yaratıyor ve bu boşluk söylentilerle doluyor. Bilmediğini açıkça söylemek ise boşluğu kısaltıyor; ama liderin her şeyi bilmediğini kabul etmesini gerektiriyor.

Bu iki yol arasındaki seçimi, paydaşın konuyu başka bir kaynaktan duyma olasılığı ve bilginin paydaşın kararlarını ne kadar etkilediği belirliyor. Paydaşın konuyu başka bir yerden duyma olasılığı yüksekse ya da bilgi paydaşın bugün alacağı bir kararı etkiliyorsa, bilinen kısmı ve bilinmeyen kısmı ayrı ayrı söyleyerek konuşmak, beklemekten daha iyi. "Şunu biliyoruz, şunu henüz bilmiyoruz, şu tarihte daha fazlasını söyleyeceğiz" biçiminde bir açıklama, sessizlikten daha az kaygı yaratıyor.

Konuşmadan önce şunu sor: bu paydaş bunu benden duymazsa, kimden ve nasıl duyacak?

Sınırlılıklar ve eleştiri

İletişim üzerine alan çalışmaları çoğunlukla tek bir kurumda ve tek bir değişiklik bağlamında yapıldı. Schweiger ve DeNisi'nin deneyi bir birleşmeye, Bordia ve arkadaşlarının çalışması bir hastanenin yeniden yapılanmasına dayanıyor. Farklı değişikliklerde, farklı kurumlarda ve farklı kültürlerde iletişimin etkisi değişebilir.

İletişim planı bir araç; iyi bir kararın yerine geçmiyor. Kötü bir kararı ne kadar iyi iletirseniz iletin, paydaşların itirazını ortadan kaldıramazsınız. İletişim planı, kararın kendisindeki sorunları gizlemek için değil, kararı ve gerekçesini dürüstçe iletmek için var.

Her paydaşa ayrı bir iletişim kurmak zaman alıyor ve bazen tutarsızlık riski taşıyor: farklı paydaşlara farklı şeyler söylendiği izlenimi doğabilir. Bu yüzden plan, her paydaşa farklı bir içerik değil, aynı özün farklı bir derinlikte ve farklı bir kanaldan iletilmesini hedeflemeli.

Son olarak, plan zamanla eskiyor. Paydaşlar değişiyor, beklentileri değişiyor, yeni kanallar ortaya çıkıyor. Etki ve ilgi haritası gibi iletişim planı da düzenli olarak gözden geçirilmeli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Sen konuşmadığında paydaşlar sessiz kalmaz; boşluğu söylentiyle doldurur.

Düzenli ve gerçekçi iletişim, belirsizliğin yarattığı yükü hafifletir.

Öngörülebilir bir ritim, haber olmayan haftalarda bile güven verir.

Değişikliği başkalarına anlatacak olan, onu ilk ve senden duymalı.

Bilgiyi gönder, ama soru ve itiraz için de bir yol aç.

Bilmediğini söyle; bildiğinle bilmediğini ayır ve ne zaman daha fazlasını söyleyeceğini belirt.

Aynı özü her paydaşa onun derinliğinde ve onun kanalından ilet.

Sonraki derse köprü

İletişim takvimi işlemeye başladıktan sonra, paydaşların çoğu düzene alıştı. Ama biri alışmadı. İadeleri merkeze devreden şubelerden birinin müdürü, her bölge toplantısında randevu düzeninin müşterileri kaçırdığını söylüyor, kendi şubesinin temsilcilerine iadeleri eskisi gibi şubede karşılamalarını söylüyor ve merkezin her duyurusuna bir itiraz e-postasıyla cevap veriyordu. İletişim planı ona da her hafta bilgi gönderiyordu; ama bilgi onun karşı çıkışını azaltmamıştı.

Birim müdürü bu şube müdürünü haritanın neresine koyacağını, onu görmezden mi gelmesi yoksa onunla mı uğraşması gerektiğini bilmiyordu. Muhalif paydaşlarla çalışma dersi bu soruya bakıyor: bir paydaşın bir projeye neden karşı çıktığını anlamaya, muhalefetin taşıdığı bilgiyi okumaya ve karşı çıkan bir paydaşla nasıl çalışılabileceğine.