İhtiyaç ve beklenti analizi

Açılış sahnesi

Müşteri hizmetleri yöneticisiyle ilk haftalık toplantının başında birim müdürü bir soru sordu: yeni düzenle ilgili neye ihtiyaçları vardı? Yönetici kısa bir cevap verdi: bilgi. Temsilciler randevu düzenini bilmiyordu; yazılı bir açıklama yeterli olurdu. Birim müdürü açıklamayı ertesi gün yollayacağını söyledi. Toplantı on dakikada bitebilirdi.

Ama birim müdürü toplantıyı kapatmadan önce bir soru daha sordu: geçen hafta en çok hangi çağrıda zorlandılar? Yönetici bir örnek anlattı. Bir müşteri, toplama randevusunu bir gün ileri almak istemişti; temsilci bunu sistemde yapamadığı için müşteriyi başka bir birime yönlendirmiş, müşteri üç kez aranmış ve sonunda şikâyet etmişti. Konuşma ilerledikçe yönetici başka örnekler de verdi. Temsilcilerin asıl ihtiyacı bilgi değildi; randevuyu kendileri değiştirebilme yetkisi ve müşterilerin en sık sorduğu sorulara hazır, tutarlı cevaplardı.

Toplantının sonunda yönetici bir şey daha söyledi: "Bir de, bir dahaki değişiklikten haberimiz olsun. Biz duyurudan öğreniyoruz, müşteri bizden önce biliyor." Birim müdürü bunun bir ihtiyaç değil, bir beklenti olduğunu fark etti. İkisini birbirinden ayırmadan, ne birimi gerçekten destekleyebilir ne de karşılayamayacağı bir sözü vermekten kaçınabilirdi.

Bu derste ne olacak

Modülün önceki derslerinde paydaşları belirledik ve etki ile ilgiye göre haritaladık. Harita, ilginin miktarını belirliyor; ama o ilginin içeriğini söylemiyor. Bu ders, haritadaki bir paydaşın gerçek ihtiyacının ve sessiz beklentilerinin nasıl açığa çıkarılacağına bakıyor.

İhtiyaç ile beklenti farklı şeyler. İhtiyaç, paydaşın işini yapabilmesi ya da hedefine ulaşabilmesi için gereken şey: bir yetki, bir bilgi, bir kaynak. Beklenti ise paydaşın, liderin ya da kurumun nasıl davranacağına dair taşıdığı varsayım: ne zaman haber verileceği, nasıl danışılacağı, hangi kalitede bir hizmet alınacağı. Bir paydaşın ihtiyaçları karşılansa bile beklentileri karşılanmadığında, o paydaş hayal kırıklığına uğrayabiliyor.

Seride müzakere ve çatışma bağlamında pozisyon ile ihtiyaç ayrımı ve pozisyonun arkasındaki çıkarı ortaya çıkaran çıkar sorusu işlenmişti. Bu ders aynı fikri bir müzakere masasında değil, süren bir paydaş ilişkisinde ele alıyor ve beklenti boyutunu ekliyor.

Kanıt tarafında iki meta-analiz var: biri yeni çalışanların beklentilerinin karşılanmasının tutumlarına ve davranışlarına etkisini, öbürü işe başlamadan önce gerçekçi bir önizleme vermenin sonuçlarını bir araya getiriyor. Yanlarında hizmet kalitesini beklenti ile algı arasındaki boşluklar üzerinden açıklayan bir pazarlama makalesi var.

Müşteri hizmetleri birimi, toplantılar ve bütün kişiler kurgu. Wanous ile arkadaşlarının ve Premack ile Wanous'un meta-analizleri bir uygulamalı psikoloji dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — söylenen talep, gerçek ihtiyaç ve sessiz beklenti

Bir paydaşa ne istediğini sorduğumuzda, çoğu zaman ilk cevap bir talep oluyor: bilgi, toplantı, bütçe. Bu talep çoğu zaman gerçek ihtiyacın bir parçası, ama tamamı değil. Açılış sahnesindeki yönetici bilgi istedi; ama bilgi, temsilcilerin müşteriye yardım edebilmesi için yeterli değildi. Asıl ihtiyaç, işi yapmayı sağlayacak bir yetki ve araçtı.

Söylenen talebin arkasında bir de söylenmeyen bir katman var: paydaşın, liderin nasıl davranacağına dair beklentileri. Yöneticinin "bir dahaki değişiklikten haberimiz olsun" demesi, bir beklentinin ancak konuşmanın sonunda dile gelmesiydi. Pek çok beklenti hiç dile gelmiyor; paydaş onun karşılanacağını varsayıyor ve ancak karşılanmadığında fark ediliyor.

Parasuraman, Zeithaml ve Berry'nin 1985'te yayımlanan makalesi, hizmet kalitesini beklenti ile algı arasındaki boşluklar üzerinden açıkladı. Bu boşluklardan ilki, müşterinin gerçek beklentileri ile yönetimin o beklentiler hakkında sandığı arasındaki farktı. Yönetim, müşterinin neyi beklediğini yanlış anlarsa, ne kadar iyi bir hizmet tasarlarsa tasarlasın, müşterinin gözünde kaliteli bir hizmet sunamıyordu. Bu fikir yalnız müşteriler için değil, bir liderin bütün paydaşları için geçerli.

Mekanizma — karşılanan beklentinin gücü

Bir paydaşın beklentilerinin karşılanıp karşılanmamasının onun tutumlarını ve davranışlarını nasıl etkilediği, yeni çalışanları izleyen otuzdan fazla araştırmanın birleştirildiği bir çözümlemede ele alındı.

Bu bulgu, beklentiyi bir liderin yönetebileceği bir değişken hâline getiriyor. Bir paydaşa verilen hizmet aynı kalsa bile, paydaşın beklentisi ona ne kadar yakınsa, memnuniyeti o kadar yüksek olabiliyor. Bu, beklentileri düşürmek için bir gerekçe değil; beklentileri gerçekçi ve paylaşılmış hâle getirmek için bir gerekçe.

Mekanizma — gerçekçi önizleme

Beklentiler daha baştan gerçekçi hâle getirilebilir mi? Bu soru, işe başlamadan önce adaylara işin olumlu ve olumsuz yanlarını gösteren gerçekçi önizlemeler üzerinde incelendi.

Model — talebi dinle, ihtiyaca in, beklentiyi sor, karşılanamayanı söyle

Bir paydaşın ihtiyaçlarını ve beklentilerini ortaya çıkarmak için dört hareket öneriyoruz.

Talebi dinle. Paydaşın ilk söylediği talebi kesmeden dinle ve not al. Bu talep, gerçek ihtiyaca giden yolun başlangıcı.

İhtiyaca in. Talebin arkasındaki ihtiyacı ortaya çıkarmak için somut örnekler iste: son zamanlarda en çok nerede zorlandınız, bir sorunu nasıl çözdünüz, bu talep karşılansaydı neyi farklı yapabilirdiniz? Somut bir örnek, soyut bir talepten çok daha fazla bilgi taşıyor.

Beklentiyi sor. Paydaşa yalnız neye ihtiyacı olduğunu değil, senden nasıl bir ilişki beklediğini de sor: ne zaman haber almak istiyor, hangi kararlara katılmak istiyor, bir sorun çıktığında ne kadar sürede cevap bekliyor? Örtük beklentileri dile getirmek, onları yönetilebilir kılıyor.

Karşılanamayanı söyle. Her ihtiyacı ve beklentiyi karşılayamayabilirsin. Karşılayamayacağın bir beklentiyi açıkça ve gerekçesiyle söyle; mümkünse bir alternatif öner. Karşılanamayacak bir beklentiyi belirsiz bırakmak, sonradan daha büyük bir hayal kırıklığına yol açıyor.

Karar noktası — beklentiyi yükseltmek mi, gerçekçi tutmak mı

Bir lider, bir projeye ya da bir değişikliğe destek ararken, paydaşların beklentilerini yükseltme ile gerçekçi tutma arasında bir seçimle karşılaşıyor. Yüksek beklentiler başlangıçta heyecan ve destek yaratıyor; ama karşılanmadıklarında hayal kırıklığı ve güvensizlik doğuruyor. Gerçekçi beklentiler başlangıçta daha az heyecan yaratıyor; ama sonuçlar geldiğinde memnuniyeti ve güveni koruyor.

Bu seçimi, projenin ne kadar süreceği ve paydaşla ilişkinin ne kadar devam edeceği belirliyor. Bir kerelik, kısa bir destek için yüksek beklentiler cazip görünebilir. Uzun süreli bir proje ya da süren bir ilişki için ise gerçekçi beklentiler, liderin sonraki her sözüne duyulan güveni koruyor. Beklentileri gerçekçi tutmak, onları düşürmek anlamına gelmiyor; yaşanacak olana yaklaştırmak anlamına geliyor.

Taahhüdü vermeden önce şunu sor: bu paydaşa bugün söylediğimi, altı ay sonra yüzüne bakarak tekrarlayabilir miyim?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Beklentilerin karşılanması üzerine bulgular çoğunlukla yeni çalışanların kurumlarına dair beklentilerinden geliyor. Bir paydaşın bir projeye ya da bir lidere dair beklentilerinin aynı biçimde işleyip işlemediği ayrıca sınanmalı. Ayrıca bu bulguların çoğu ilişkisel; beklentilerin karşılanmasının doyumu artırdığını değil, ikisinin birlikte görüldüğünü gösteriyor.

Gerçekçi önizlemelerin etkileri küçük. Beklentileri gerçekçi kılmak hayal kırıklığını azaltabiliyor, ama bir projenin kendisindeki sorunları telafi etmiyor. Bir lider, gerçekçi önizlemeyi kötü bir kararı kabul ettirmek için kullanmamalı; önizleme, iyi bir kararın zorluklarını dürüstçe göstermek için var.

İhtiyaç ile beklenti arasındaki ayrım her zaman net değil. Bir paydaşın beklentisi, onun ihtiyacı da olabilir; örneğin bir değişiklikten önceden haberdar olma beklentisi, müşteri hizmetleri için işini yapabilme ihtiyacının bir parçası. Bu ayrım bir düşünme aracı; bir sınıflandırma kuralı değil.

Son olarak, bütün paydaşların bütün ihtiyaçlarını ve beklentilerini ortaya çıkarmak zaman alıyor. Etki ve ilgi haritası burada yol gösteriyor: kilit oyuncuların ihtiyaçlarına ve beklentilerine derinlemesine inmek, kalabalığın beklentilerini ise genel bir düzeyde bilmek çoğu zaman yeterli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Söylenen talep, gerçek ihtiyacın yalnız bir parçasıdır.

İhtiyaç işini yapabilmek için gerekendir; beklenti senin nasıl davranacağına dair varsayımdır.

Örtük beklentiler ancak karşılanmadıklarında fark edilir.

Paydaşın ne beklediğini sormadan bildiğini varsayma.

Memnuniyet, verilenle beklenen arasındaki uyumdan doğar.

Zorlukları baştan söyle; gerçekçi bir önizleme hayal kırıklığını azaltır.

Karşılayamayacağın bir beklentiyi açıkça ve gerekçesiyle söyle.

Sonraki derse köprü

Birim müdürü müşteri hizmetlerinden sonra öbür paydaşlarla da benzer görüşmeler yaptı. Ortaya on dört paydaşın ihtiyaçlarını ve beklentilerini gösteren bir tablo çıktı. Tablo bir şeyi açıkça gösteriyordu: herkes bilgi istiyordu, ama herkes farklı bir bilgiyi, farklı bir sıklıkta ve farklı bir kanaldan istiyordu. Bölge müdürü ayda bir tek sayfalık bir özet istiyordu; depo vardiya ekibi her pazartesi bir haftalık program; bilgi işlem birimi yalnız sistemi etkileyecek değişikliklerden önce bir haber.

Birim müdürü bütün bu beklentileri tek tek hatırlamaya çalışırsa bir şeyleri unutacağını biliyordu. Paydaş iletişim planı dersi bu soruyla başlıyor: farklı paydaşların bilgi ihtiyaçlarını ve beklentilerini, kimin neyi, ne zaman ve hangi kanaldan alacağını gösteren tek bir planda nasıl toplayacağımıza ve bu planın nasıl yaşatılacağına.