Paydaşları belirlemek

Açılış sahnesi

Müşteri hizmetleri biriminin yöneticisi, birim müdürünün odasına bir dosyayla geldi. Dosyada son bir haftanın çağrı kayıtları vardı. Müşteriler randevu düzenini soruyordu: iadeleri hangi gün alınacaktı, randevu nasıl değiştirilecekti, yeni ürün neden aynı gün gelmiyordu? Temsilcilerin hiçbiri bu soruların cevabını bilmiyordu; çünkü yeni düzen onlara hiç anlatılmamıştı. "Kargo firmasıyla aylarca konuştunuz," dedi yönetici. "Bizimle bir kez bile konuşmadınız."

Aynı gün finans biriminden bir e-posta geldi. Kargo firmasının ilk faturası, iade toplama ve yeni ürün teslimatını tek kalemde birleştiriyordu; finans birimi bu kalemi hangi bütçe satırına işleyeceğini bilmiyordu. Ertesi gün depodan bir telefon geldi: yeni ürünlerin iade toplamasıyla aynı güne alınması, depo ekibinin sabah hazırlık saatlerini değiştirmişti ve kimse depoya haber vermemişti.

Birim müdürü akşam bir kâğıda, yeni düzenden etkilenen herkesi yazmaya çalıştı. Liste uzadıkça bir şey fark etti: müzakere boyunca masada yalnız iki taraf vardı, kendisi ve kargo firması. Oysa anlaşmanın sonuçlarını yaşayanlar, masada hiç görünmeyen ve kimsenin aklına gelmeyen insanlardı.

Bu derste ne olacak

Bu ders paydaş yönetimi modülünü açıyor. Modül, bir liderin aldığı kararların ve yürüttüğü değişikliklerin, onları doğrudan masada konuşanların çok ötesinde insanları etkilediği fikrinden hareket ediyor. İlk ders, en temel soruya bakıyor: bir kararın, bir projenin paydaşları kimler ve onları nasıl görebiliriz?

Paydaşları belirlemek basit bir liste çıkarma işi gibi görünüyor. Ama çoğu lider bu listeyi, aklına ilk gelenlerle, yani kendisiyle düzenli konuşan, sesi yüksek ya da resmî yetkisi olan kişilerle sınırlı tutuyor. Sessiz, uzak ya da sonraki halkada duran paydaşlar listenin dışında kalıyor ve çoğu zaman kendilerini ancak bir sorun çıktığında gösteriyor.

Seride geri bildirim bağlamında etkilenen taraf tanımlanmıştı: bir davranışın sonucunu doğrudan yaşayan kişi ya da grup. Bu ders o fikri bir kararın ya da projenin ölçeğine genişletiyor. Modülün bir sonraki dersi, belirlenen paydaşların nasıl önceliklendirileceğine, yani etki ve ilgi haritasına bakacak.

Bu derste iki araştırmaya yaslanıyoruz: kurumlarda alınan yüzlerce kararın neden başarılı ya da başarısız olduğunu inceleyen bir çalışma ve büyük şirketlerin üst yöneticilerinin hangi paydaşlara öncelik verdiğini ölçen bir anket araştırması. Yanlarında paydaş kavramını tanımlayan bir strateji kitabı ve paydaşı belirleyen nitelikleri tartışan bir kuramsal makale var.

Müşteri hizmetleri birimi, depo ve dersteki bütün kişiler kurgu. Nutt'ın çalışması bir yönetim dergisinde, Agle, Mitchell ile Sonnenfeld'in araştırması bir başka yönetim dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — paydaş kimdir

Freeman'ın 1984'te yayımlanan strateji kitabı, paydaş kavramını yönetim dilinin merkezine yerleştirdi. Freeman'a göre bir kurumun paydaşı, kurumun amaçlarına ulaşmasını etkileyebilen ya da bu amaçlara ulaşılmasından etkilenen her birey ya da grup. Bu tanım iki yönlü: paydaş hem bir kararı etkileyebilen, hem de o karardan etkilenen kişi.

Bu tanımın genişliği bir sorun da yaratıyor: bir kararın paydaşı neredeyse herkes olabilir. Mitchell, Agle ve Wood'un 1997'de yayımlanan kuramsal makalesi, kimin paydaş olarak dikkate alınacağını belirlemek için üç nitelik önerdi: kararı etkileyebilme gücü, talebinin meşruiyeti ve talebinin aciliyeti. Bu üç nitelik, bir paydaşın neden dikkat istediğini ayrı ayrı görmeyi sağlıyor.

Açılış sahnesindeki müşteri hizmetleri birimi, bu niteliklerin hepsini taşıyordu: telefonları cevaplayan oydu, yani müşteri memnuniyetini doğrudan etkileyebilirdi; talebi meşruydu, çünkü işini yapmak için bilgiye ihtiyacı vardı; ve talebi acildi, çünkü müşteriler o hafta arıyordu. Ama bu nitelikler, sorun çıkana kadar kimsenin gözüne çarpmamıştı.

Mekanizma — paydaşları görmeyen kararlar

Paydaşları dikkate almamanın bir kararın başarısını nasıl etkilediği, kurumlarda alınan yüzlerce kararın incelendiği bir çalışmada ele alındı.

Nutt'ın bulgusu, paydaşları belirlemenin bir nezaket değil, bir kararın uygulanabilirliği meselesi olduğunu gösteriyor. Görülmeyen bir paydaş, kararın uygulanmasında bir engel olarak ortaya çıkabiliyor: bilgi vermeyerek, işini eski biçimde sürdürerek ya da açıkça itiraz ederek.

Mekanizma — liderler hangi paydaşı görüyor

Liderler paydaşlarını hangi özelliklere göre dikkate alıyor? Bu soru, büyük şirketlerin üst yöneticileriyle yapılan bir ankette incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki eksikliği açıklıyor. Müzakere boyunca acil olan, kargo firmasıyla anlaşmaktı; müşteri hizmetleri ve finans biriminin talepleri henüz acil görünmüyordu. Anlaşma uygulamaya geçip telefonlar çalmaya başlayınca bu talepler acil hâle geldi ve ancak o zaman görünür oldu.

Model — iki soruyla tara, iş akışını izle, görünmeyeni ara

Kimin paydaş olduğunu bulmak, üç alışkanlıkla sistemli bir işe dönüşüyor.

İki soruyla tara. Bir kararın ya da projenin paydaşlarını belirlemek için iki soruyu ayrı ayrı sor: bu kararı kim etkileyebilir, yani kim onaylayabilir, engelleyebilir, kolaylaştırabilir ya da zorlaştırabilir? Ve bu karardan kim etkilenecek, yani kimin işi, zamanı, bütçesi ya da gündelik hayatı değişecek? İki listeyi birleştir; biri olmadan öbürü eksik kalıyor.

İş akışını izle. Kararın uygulandığı bir günü, iş akışının bir ucundan öbür ucuna izle. Bilgi nereden başlıyor, kimin masasından geçiyor, hangi sistemlerde işleniyor, kimin işini değiştiriyor, son olarak kime ulaşıyor? Her halka bir paydaş adayı. Özellikle kararın hemen öncesinde ve sonrasındaki halkalara bak; görünmeyen paydaşlar çoğu zaman oralarda duruyor.

Görünmeyeni ara. Listeyi tamamladıktan sonra, kendine sorular sor: bu kararı en çok kim yaşayacak ama sesini en az duyuracak? Kim uzakta, başka bir şehirde, başka bir vardiyada ya da başka bir birimde çalışıyor? Kim bu karar hakkında hiçbir şey bilmiyor? Bu sorulara verilen cevapları listeye ekle ve gerekirse listeni, kararla ilgili birkaç kişiye göstererek eksikleri sor.

Karar noktası — listeyi ne kadar genişletmeli

Paydaş listesini genişletmek, görünmeyen paydaşları ortaya çıkarıyor ama bir bedeli de var: çok uzun bir liste, liderin bütün paydaşlarla ilgilenmesini imkânsız hâle getirebilir, karar sürecini uzatabilir ve her paydaşa eşit dikkat verilmesi gerektiği yanılgısını doğurabilir. Dar bir liste ise hızlı bir karar sağlıyor, ama görünmeyen paydaşları sorun çıkana kadar dışarıda bırakıyor.

Listenin genişliğini iki şey belirliyor: kararın dokunduğu insan sayısı ve sonradan düzeltilmesinin ne kadar pahalı olduğu. Kolayca düzeltilebilen, dar bir çevreye dokunan bir kararda kısa bir liste yeterli. Düzeltmesi pahalı ve geniş bir çevrenin günlük işine dokunan bir kararda ise listeyi geniş tutmak ve sonra önceliklendirmek, sorunları önceden görmenin en ucuz yolu. Belirlemek ile önceliklendirmek ayrı adımlar: önce geniş bir liste çıkar, sonra kime ne kadar dikkat vereceğine karar ver.

Listeyi kapatmadan önce şunu sor: bu karar uygulandığında, kimin telefonu ilk çalacak?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Paydaş kavramı geniş ve sınırları tartışmalı. Freeman'ın tanımı, bir kararın paydaşını neredeyse herkes olarak tanımlamaya izin veriyor; bu da kavramın pratikte nasıl uygulanacağını belirsizleştiriyor. Mitchell, Agle ve Wood'un nitelikleri bu belirsizliği azaltmaya çalışıyor, ama hangi talebin meşru, hangisinin acil olduğu, liderin kendi yargısına kalıyor.

Nutt'ın çalışması, kararların başarısını sonradan ve katılımcıların değerlendirmesine dayanarak belirledi; başarılı ve başarısız kararların anlatıları, sonucun bilinmesinden etkilenmiş olabilir. Agle ve arkadaşlarının araştırması da yöneticilerin kendi algılarına dayanıyor ve büyük şirketlerin üst düzey yöneticileriyle sınırlı.

Paydaşları belirlemek, onları sürece katmakla aynı şey değil. Bir lider bütün paydaşlarını listeleyebilir ama hiçbirine danışmayabilir; liste, bir sorumluluk yanılsaması yaratabilir. Belirleme, katılımın ilk adımı; ama tek başına bir sonuç değil.

Son olarak, paydaş taraması liderin kendi bakış açısıyla sınırlı. Liderin hiç bilmediği bir iş akışı halkası ya da hiç tanımadığı bir grup, en dikkatli taramada bile gözden kaçabilir. Bu yüzden listeyi başkalarına göstermek ve eksikleri sormak, taramanın vazgeçilmez bir parçası.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Paydaş, kararı etkileyebilen ya da karardan etkilenen herkestir.

Masada oturanlar, paydaşların yalnız küçük bir kısmıdır.

Kilit kişileri sürece katmamak, kararların en sık başarısızlık nedenlerinden biridir.

Liderler paydaşları çoğu zaman aciliyetlerine göre görür; acil olmayan ama önemli talepler gözden kaçar.

İki soru sor: kim etkileyebilir, kim etkilenir?

İş akışını baştan sona izle; görünmeyen paydaşlar sonraki halkalarda durur.

Önce geniş listele, sonra önceliklendir.

Sonraki derse köprü

Birim müdürünün listesinde artık on dört paydaş vardı. Ama hepsiyle aynı yoğunlukta ilgilenmesi mümkün değildi. Bölge müdürü yeni düzenin geleceğine karar verebilirdi, ama günlük ayrıntılarla ilgilenmiyordu. Depo vardiya ekibi düzenden doğrudan etkileniyordu, ama kararın kendisini değiştirme gücü yoktu. Müşteri hizmetleri birimi hem çok etkileniyor hem de müşteri memnuniyetini doğrudan belirliyordu. Bilgi işlem birimi ise randevu sistemini çalıştırıyordu ama düzenle ilgili hiçbir şikâyeti yoktu.

Birim müdürü listeye bakarken, kime ne kadar zaman ve dikkat ayıracağını bilmediğini fark etti. Etki ve ilgi haritası dersi bu soruyla başlıyor: belirlenen paydaşların, kararı ne kadar etkileyebildiklerine ve kararla ne kadar ilgilendiklerine göre nasıl yerleştirileceğine ve her gruba nasıl farklı bir ilgi gösterileceğine bakıyor.