Alternatifler ve sınırlar

Açılış sahnesi

Kargo firmasının genel müdürü "başka müşterilerimiz de var" dediğinde, birim müdürü toplantıyı bir hafta sonraya ertelemeyi önerdi. Genel müdür kabul etti, ama yüzünde anlaşmanın kendi şartlarına yaklaştığını düşünen birinin rahatlığı vardı. Birim müdürü o akşam kendine iki soru sordu ve ikisinin de cevabını bilmediğini fark etti. Masadan anlaşmasız kalkılırsa paketleri hangi araç alacaktı? Ve hangi şartlarda anlaşmamak, anlaşmaktan daha iyi olurdu?

Ertesi gün iki başka kargo firmasını ve bölgede çalışan küçük bir kurye şirketini aradı. Büyük firmalardan biri merkezin hacmiyle ilgilenmedi. Öbürü teklif verdi, ama toplama günleri daha seyrekti. Kurye şirketi yalnız iki yakın şubeye hizmet verebiliyordu, ama hasarlı paketlerde tam sorumluluk almayı kabul ediyordu. Birim müdürü bir de merkezin kendi küçük aracını düşündü: en yakın iki şubenin iadeleri haftada iki gün bu araçla toplanabilirdi.

Bir hafta sonra toplantıya giderken birim müdürünün elinde mükemmel bir seçenek yoktu. Ama bir seçenek vardı: bölgesel firma ile kurye şirketinin ve merkezin aracının birlikte işlediği, daha yavaş ama uygulanabilir bir düzen. Bu düzenin maliyetini de hesaplamıştı. Artık masada kabul edebileceği en kötü anlaşmanın ne olduğunu biliyordu; çünkü o anlaşmadan daha kötü olan her şey, bu düzeni seçmekten daha kötü olacaktı.

Bu derste ne olacak

Önceki derste müzakereye hazırlığın dört parçasını ele aldık: konuları haritalamak, ağırlıklandırmak, hedef koymak ve karşı tarafı tahmin etmek. Hedef noktasını, kabul edilebilecek en düşük sonuçtan ayırmış ve bu ikinciyi bu derse bırakmıştık. Bu ders onu ve onu belirleyen şeyi ele alıyor: anlaşma olmazsa ne olacağını.

Bir müzakerecinin gücünün önemli bir kısmı, masadaki becerisinden değil, masadan kalktığında gidebileceği yerden geliyor. İyi bir alternatifi olan müzakereci, kötü bir anlaşmayı reddedebiliyor; alternatifi olmayan ise karşı tarafın her şartını kabul etme baskısı altında kalıyor. Bu ders alternatifleri bulmayı, geliştirmeyi, onlardan bir alt sınır çıkarmayı ve karşı tarafın alternatiflerini tahmin etmeyi ele alıyor.

Seride etik bağlamında pazarlık dışı alan tanımlanmıştı: bir liderin bir anlaşmada masaya hiç koymayacağı konular. Bu dersin sınırı ondan farklı. Pazarlık dışı alan bir değer sınırı; bu dersteki alt sınır ise bir hesap, yani alternatiflerle karşılaştırılarak bulunan bir eşik.

Bu dersin iki dayanağı var: alternatiflerin müzakere sonuçlarına etkisini ölçen bir deney ve alternatifin, hedefin ve öz yeterliğin sonuçları nasıl etkilediğini karşılaştıran bir başka çalışma. İkisine de bir müzakere klasiğinin ortaya koyduğu kavram çerçeve oluşturuyor.

Kargo firmaları, kurye şirketi ve bütün görüşmeler kurgu. Pinkley, Neale ile Bennett'in deneyi bir örgütsel davranış dergisinde, Brett, Pinkley ile Jacofsky'nin çalışması bir çatışma yönetimi dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — anlaşma olmazsa ne olur

Fisher ve Ury'nin 1981'de yayımlanan müzakere kitabı, bir kavramı müzakere dilinin merkezine yerleştirdi: müzakere edilmiş bir anlaşmaya en iyi alternatif. Bu kavram basit bir soruyu soruyor: bu müzakere bir anlaşmayla sonuçlanmazsa, ne yapacağım? Cevap, müzakerecinin kabul edebileceği her anlaşmanın ölçüsü. Bir anlaşma bu alternatiften daha iyiyse kabul edilmeye değer; daha kötüyse, anlaşmamak daha iyi.

Bu alternatiften bir eşik çıkıyor: müzakerecinin kabul edebileceği en kötü anlaşma. Bu eşiğin altındaki her anlaşma, alternatifi seçmekten daha kötü; bu yüzden masadan kalkmak daha iyi. Eşik, alternatifin değerine, alternatife geçmenin maliyetine ve riskine göre hesaplanıyor.

Mekanizma — alternatif, pastadan alınan payı büyütür

Alternatifin müzakere sonuçlarını nasıl etkilediği, bir deneyde doğrudan ölçüldü.

Bu bulgunun ilginç bir yanı, alternatifin yalnız kişinin kendi payını değil, ortak sonucu da artırması. Alternatifi olan bir müzakereci, kötü bir anlaşmayı kabul etmek zorunda olmadığı için daha iyi çözümler aramaya zorluyor olabilir. Alternatifi olmayan ise ilk makul görünen anlaşmayı kabul etmeye yatkın.

Mekanizma — alternatif, hedef ve öz yeterlik

Alternatifin gücü neden kaynaklanıyor? Bir başka çalışma, alternatifin etkisinin bir kısmının, alternatifin müzakerecide yarattığı hedef ve güven duygusundan geldiğini sınadı.

Bu bulgu, alternatifin bir güç kaynağı olduğunu ve aynı zamanda bir risk taşıdığını gösteriyor. Alternatifine çok güvenen bir müzakereci, karşı tarafın gerçek bir uzlaşma önerisini de reddedebilir; masada herkese kazandıracak bir anlaşma varken eli boş dönebilir. Alternatif, masadan kalkma noktasını belirlemek için var; masada her şeyi reddetmenin gerekçesi olarak değil.

Model — alternatifini bul, geliştir, eşiğini hesapla, karşı tarafınkini tahmin et

Alternatifleri ve sınırları bir müzakere aracı olarak kullanmak için dört adım işe yarıyor.

Alternatiflerini bul. Anlaşma olmazsa neler yapabileceğini listele: başka bir tedarikçi, başka bir müşteri, işi kendin yapmak, zamanlamayı ertelemek, mevcut durumu sürdürmek. Her birinin gerçekçi olup olmadığını sına; bir telefon açmak, bir teklif istemek, bir maliyet hesaplamak.

Alternatifini geliştir. En iyi alternatifin zayıfsa, onu müzakereden önce güçlendirmeye çalış. Yeni bir tedarikçiyle ilk görüşmeyi yapmak, küçük bir deneme siparişi vermek ya da işi kendin yapmanın bir bölümünü hazırlamak, alternatifini masadaki bir fikirden gerçek bir seçeneğe çeviriyor.

Eşiğini hesapla. En iyi alternatifinin değerini ve ona geçmenin maliyetini hesapla ve bundan masadan kalkma noktanı çıkar. Bu noktayı yaz ve masada, ilk teklifin ya da karşı tarafın baskısının etkisiyle değiştirme. Masada yeni bir bilgi öğrenirsen, eşiği ancak bu bilginin alternatifini gerçekten değiştirip değiştirmediğine bakarak yeniden hesapla.

Karşı tarafınkini tahmin et. Karşı taraf anlaşma olmazsa ne yapacak? Başka müşterileri gerçekten var mı, bu müşteriler onun için senin kadar değerli mi, seni kaybetmenin ona maliyeti ne? İki tarafın masadan kalkma noktaları arasında kalan alan, anlaşmanın olabileceği alan.

Karar noktası — alternatifini söylemek mi, saklamak mı

Güçlü bir alternatifi olan müzakereci, onu karşı tarafa söyleyip söylememe kararıyla karşılaşıyor. Alternatifi açıklamak, karşı tarafın gerçekçi bir teklif getirmesini sağlayabilir ve müzakereyi hızlandırabilir. Ama açıklanan alternatif bir tehdit gibi algılanabilir, ilişkiyi gerebilir ve karşı tarafı savunmaya itebilir. Zayıf bir alternatifi açıklamak ise müzakerecinin elini zayıflatır.

Burada ölçü, alternatifin gücü ve ilişkinin önemi. Güçlü bir alternatifi, tehdit olarak değil bilgi olarak, yani "şu şartların altında başka bir düzene geçmemiz gerekecek" biçiminde söylemek, karşı tarafa masadan kalkma noktasını gösterirken ilişkiyi korumaya yardım ediyor. Zayıf bir alternatifi açıklamamak ise meşru bir tercih; ama alternatifi olduğundan güçlü göstermek, yani blöf yapmak, fark edildiğinde güvenilirliği tüketiyor.

Seçim anındaki hesap kısa: alternatifimi söylersem karşı taraf onu bir bilgi olarak mı, bir tehdit olarak mı duyar ve ben onu gerçekten kullanmaya hazır mıyım?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Alternatiflerin müzakere sonuçlarına etkisi üzerine deneylerde alternatifler kesin puanlarla veriliyor ve taraflar değerlerini biliyor. Gerçek müzakerelerde alternatifler çoğu zaman belirsiz: başka bir tedarikçinin kalitesi, başka bir iş teklifinin gelip gelmeyeceği, işi kendin yapmanın gerçek maliyeti ancak tahmin edilebiliyor. Bu belirsizlik, masadan kalkma noktasının da kesin olmayan bir tahmin olmasına yol açıyor.

Güçlü bir alternatif her zaman iyi bir anlaşma getirmiyor. Brett ve arkadaşlarının bulgusunda olduğu gibi, alternatife ve hedefe güvenen müzakereciler daha çok çıkmaza giriyor. Süren bir ilişkide, alternatifin gücüne dayanarak her şartı zorlamak, ilişkiye ve gelecekteki anlaşmalara zarar verebilir.

Masadan kalkma noktası kavramı, müzakerenin yalnız bir hesap meselesi olduğu izlenimini verebilir. Oysa anlaşmanın değeri çoğu zaman sayılarla tam ölçülemiyor: bir ilişkinin sürmesi, bir itibarın korunması ya da bir ekibin moralinin değeri, alternatiflerle karşılaştırılırken gözden kaçabiliyor. Bu değerleri de hesaba katmak gerekiyor.

Son olarak, alternatifler eşit dağılmıyor. Büyük bir firma ile küçük bir tedarikçi, bir yönetici ile bir çalışan ya da bir kurum ile bir birey arasındaki müzakerelerde, bir tarafın alternatifleri öbürününkinden çok daha güçlü olabiliyor. Bu durumda müzakere becerisi, güç farkını ancak sınırlı ölçüde telafi edebiliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Masadaki gücün önemli bir kısmı, masadan kalktığında gidebileceğin yerden gelir.

Anlaşma olmazsa ne yapacağını bilmeden, hangi anlaşmayı kabul edeceğini bilemezsin.

Alternatifini masaya oturmadan önce bul ve güçlendir.

Masadan kalkma noktasını önceden hesapla ve masada baskıyla değiştirme.

Karşı tarafın alternatifi, onun masadan kalkma noktasını belirler; onu da tahmin et.

Güçlü bir alternatif payı büyütür, ama çıkmazı da yakınlaştırabilir.

Alternatifini bir tehdit olarak değil bir bilgi olarak söyle; olmayan bir alternatifle blöf yapma.

Sonraki derse köprü

Kargo firmasıyla yeni anlaşma imzalanmadan önceki son görüşmede, firmanın genel müdürü beklenmedik bir öneri getirdi. Merkez, hasarlı iadelerin yerine müşterilere yeni ürün gönderirken başka bir kargo firması kullanıyordu. Kargo firması bu gönderileri de üstlenirse, iade toplama rotalarıyla birleştirerek hem kendi araçlarını daha verimli kullanabileceğini hem de iki hizmet için birlikte daha düşük bir fiyat verebileceğini söyledi.

Birim müdürü bu öneriyi dinlerken, iki tarafın bir rakam etrafında bölüştüğü sabit bir pastanın değil, birlikte büyütebilecekleri bir pastanın söz konusu olduğunu fark etti. Değer yaratma dersi bu olasılığa bakıyor: tarafların farklı önceliklerini ve kaynaklarını birleştirerek, masadaki toplam değeri nasıl büyütebileceklerine ve bu büyümenin hangi yollarla ortaya çıkarılacağına.