Örgütsel politikayı okumak

Açılış sahnesi

Bütçe toplantısının akşamı birim müdürü, toplantıda söylenenleri bir deftere sırasıyla yazdı. Komşu bölgenin müdürü, iade merkezinin başarısını kendi bölgesinden devralınan iade yazılımına bağlamıştı. Oysa yazılım iki yıl önce iki bölgenin ortak bütçesiyle alınmıştı ve merkezin asıl farkı yazılımda değil, iş akışının yeniden kurulmasındaydı. Genel müdürlükten gelen iki yönetici, komşu bölge müdürünün önerisini destekleyen sorular sormuş, birim müdürünün sunduğu verilere ise hiç değinmemişti.

Defteri kapattığında birim müdürünün ilk hissi öfkeydi. Emeğinin sahiplenildiğini, kararın toplantı başlamadan başka bir yerde verildiğini düşünüyordu. Aklından iki yol geçti. Biri, bütün bunları "politika" diye bir kenara itip işine dönmekti; sonuçlar ortadaydı ve er geç konuşacaktı. Öbürü, aynı oyunu oynamaktı: genel müdürlükteki tanıdıklarını arayıp komşu bölge müdürünün geçmişteki başarısız projelerini anlatmak.

İkisi de ona yanlış geldi. Birincisi merkezi kaybetmeyi göze almaktı, ikincisi kendini sevmediği bir şeye dönüştürmek. Ertesi sabah bir üçüncü yolu düşünmeye başladı: toplantıda olanı bir öfke nedeni olarak değil, okunması gereken bir durum olarak ele almak. Komşu bölge müdürü neden bu öneriyi şimdi yapmıştı, genel müdürlükteki iki yönetici neden onu destekliyordu ve bu kişilerin gerçekte neye ihtiyacı vardı?

Bu derste ne olacak

Modülün önceki derslerinde güç kaynaklarını ve kurumdaki ağları ele aldık. Bu ders o kaynakların ve ağların kurumun karar süreçlerinde nasıl kullanıldığına bakıyor: örgütsel politikaya.

Örgütsel politika çoğu zaman olumsuz bir sözcük olarak kullanılıyor: arka kapı görüşmeleri, çıkar hesapları, sahiplenilen emekler. Bu ders politikayı ne övüyor ne de yeriyor. Kaynakların kıt, amaçların çeşitli ve kararların belirsiz olduğu her kurumda, insanların kendi çıkarlarını ve görüşlerini öne çıkarmaya çalışması kaçınılmaz. Bir lider için asıl soru, politikanın var olup olmadığı değil, onu okuyup okuyamadığı ve okurken kendisinin neye dönüştüğü.

Seride çıkar çatışması ve çıkar beyanı etik bağlamında, güç koruma eğilimi de kişisel çıkar ile ortak yarar arasındaki gerilim bağlamında işlenmişti. Bu ders çıkarları bir etik sorun olarak değil, kurumsal kararların okunması gereken bir boyutu olarak ele alıyor.

İki meta-analiz dersin dayanağı: biri çalışanların kurumlarını politik algılamasının tutumlarına ve performanslarına etkisini, öbürü politik beceri denen yeteneğin iş sonuçlarıyla ilişkisini bir araya getiriyor. Yanlarında politik beceriyi ölçen bir ölçeğin geliştirilme çalışması var.

Bu ders boyunca anlatılan bölgeler, toplantılar ve yöneticiler gerçek değil, kurgu. Chang, Rosen ile Levy'nin ve Munyon ile arkadaşlarının meta-analizleri, Ferris ile arkadaşlarının ölçek çalışması yönetim alanının hakemli yayınlarında yer aldı.

Sıfır noktası — politikanın algılanması da bir sonuç doğurur

Örgütsel politika üzerine araştırmaların büyük bir kısmı, politikanın kendisinden çok, çalışanların onu nasıl algıladığına odaklanıyor. Bir çalışan, kurumunda kararların liyakate değil kişisel ilişkilere ve çıkarlara göre verildiğini düşündüğünde, bu algı gerçeğe ne kadar uyarsa uysun, onun işe bakışını değiştiriyor.

Bu ayrım bir lider için önemli. Bir kurumda politik davranış gerçekten yaygın olabilir; ama kararların nasıl verildiği açıklanmadığında, politik olmayan kararlar da politik görünebilir. Bir liderin kararlarının gerekçesini açıklamaması, ekibinde algılanan politikayı, kendisi hiçbir çıkar hesabı yapmasa bile artırabilir.

Mekanizma — algılanan politikanın bedeli

Çalışanların kurumlarını politik algılaması neye mal oluyor? Bu soru, çok sayıda çalışmanın bir araya getirildiği bir meta-analizde incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki iki yolun ikisinin de neden sorunlu olduğunu gösteriyor. Politikayı görmezden gelmek, birim müdürünün ekibinde "emeğimiz başkalarına gidiyor" algısını büyütebilir. Aynı oyunu oynamak ise bu algıyı doğrular ve ekibe, kurumda başarının yolunun arka kapılardan geçtiğini öğretir.

Mekanizma — politik beceri

Kurumlarda bazı insanlar, politik süreçlerde ötekilerden daha etkili oluyor. Bu farkın bir kısmı, araştırmacıların politik beceri adını verdiği bir yetenekle açıklanıyor. Ferris ve arkadaşlarının 2005'te yayımlanan ölçek çalışması bu beceriyi dört boyutta tanımladı: sosyal kavrayış, yani başkalarını ve sosyal durumları doğru okuma; kişiler arası etki; ağ kurma yeteneği; ve görünen samimiyet, yani başkalarının kişinin niyetlerini içten ve güvenilir bulması. Aynı çalışmada politik beceri, genel zihinsel yetenekle ilişkisiz çıktı.

Politik becerinin görünen samimiyet boyutu, bu dersin etik sorusuyla doğrudan bağlantılı. Samimi görünmek ile samimi olmak aynı şey değil. Etik etkileme dersinde tartıştığımız gibi, bir yöntem açıkça anlatıldığında işe yaramaya devam etmiyorsa, samimiyet bir görüntüden ibaret kalıyor ve fark edildiğinde güveni tüketiyor.

Model — çıkarları haritala, açık ön görüşme yap, çözümü genişlet

Örgütsel politikayı okumak ve ona katılmak için şu üç hareket bir çerçeve sunuyor.

Çıkarları haritala. Bir karardan etkilenecek kişileri ve birimleri alt alta sırala; her birinin hanesine bu kararla eline geçecek ve elinden çıkacak şeyi koy. Birinin önerisini yalnız söylediklerine göre değil, onun konumundan bakınca neden mantıklı göründüğüne göre de oku. Bir önerinin ardındaki çıkar, çoğu zaman önerinin kendisinden daha çok şey anlatıyor.

Açık ön görüşme yap. Önemli bir karar toplantısından önce, kararı etkileyecek kişilerle ayrı ayrı konuş, görüşlerini ve kaygılarını dinle ve kendi görüşünü anlat. Ön görüşme, kararın toplantı dışında gizlice pişirilmesi değil; herkesin kaygısının toplantıya gelmeden duyulmasını sağlayan bir hazırlık. Onu açık yap: kiminle konuştuğunu ve ne konuştuğunu, sorulduğunda saklamayacağın biçimde.

Çözümü genişlet. Politik bir çatışmayı bir kazanan ve bir kaybedenle bitirmek yerine, tarafların gerçek ihtiyaçlarını karşılayacak daha geniş bir çözüm ara. Çatışma yönetimi modülünde tartışılan pozisyon ile ihtiyaç ayrımı, burada kurumsal ölçekte işe yarıyor.

Karar noktası — politikaya girmek mi, uzak durmak mı

Bir lider, kurumunda politik bir mücadeleyle karşılaştığında, çoğu zaman ya katılmak ya da uzak durmak arasında kalıyor. Uzak durmak, kişinin ellerini temiz tutuyor ve onu entrikaların dışında bırakıyor; ama ekibinin çıkarlarını savunmasız bırakabiliyor ve kararların, başkalarının çıkarlarına göre verilmesine göz yummak anlamına gelebiliyor. Katılmak ise ekibin çıkarlarını koruyabiliyor; ama liderin kendisini, sevmediği yöntemlere çekebiliyor.

Burada ölçü, katılmanın hangi yollarla yapılacağı. Politikaya katılmak, aynı yöntemleri kullanmak anlamına gelmiyor. Çıkarları okumak, açık ön görüşmeler yapmak, verileri ve gerekçeleri öne çıkarmak ve tarafların gerçek ihtiyaçlarına cevap veren çözümler aramak, politik bir süreçte meşru ve etkili bir yer almanın yolları. Başkalarını karalamak, bilgiyi saklamak ya da gizli ittifaklarla kararları önceden bağlamak ise, kısa vadede kazandırsa bile, liderin ve ekibinin güvenilirliğini tüketiyor.

Kendine şu soruyu sor: bu süreçte kullandığım yolları, karşımdaki kişi de görse, rahatça savunabilir miyim?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Algılanan örgütsel politika üzerine araştırmalar çoğunlukla aynı kişilerden aynı anda toplanan anket verilerine dayanıyor. Bir çalışanın kurumunu politik algılaması ile doyumunun düşük olması birlikte ölçüldüğünde, doyumu düşük olanların kurumlarını daha politik algılaması da mümkün. Nedensel yön bu verilerle kesin olarak belirlenemiyor.

Politik beceri kavramı güçlü bir öngörü gücü gösteriyor, ama çoğu çalışmada kişinin kendi beyanıyla ölçülüyor. Kendini politik olarak becerikli gören biri, bu algısı nedeniyle de daha iyi sonuçlar bildiriyor olabilir. Ayrıca becerinin görünen samimiyet boyutu, içten olmak ile içten görünmek arasındaki farkı ölçemiyor.

Politikayı okumak, onu meşrulaştırmak anlamına gelmemeli. Bu ders politikanın kaçınılmaz olduğunu kabul ediyor; ama bir kurumdaki politik davranışın yoğunluğu, kurumun kararlarını ne kadar açık ve gerekçeli verdiğine de bağlı. Liderin görevi yalnız politikayı okumak değil, kendi alanında kararları, politikaya daha az yer bırakacak biçimde açık ve gerekçeli vermek.

Son olarak, politikaya katılmanın meşru yolları herkese eşit açık değil. Açık ön görüşme yapmak, genel müdürlükteki yöneticilere ulaşabilmeyi gerektiriyor; önceki derste gördüğümüz gibi ağlara erişim eşit dağılmıyor. Bir liderin politik başarısı, kısmen kurumda hangi kapıların ona açık olduğuna bağlı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kaynakların kıt, amaçların çeşitli olduğu her kurumda politika vardır; soru, onu okuyup okuyamadığın.

Kararların politik algılanması, gerçekte politik olup olmamalarından bağımsız olarak doyumu ve bağlılığı düşürür.

Gerekçesi açıklanmayan her karar, politik algılanmaya açıktır.

Politik beceri başkalarını doğru okumak ve güvenilir biçimde etkilemektir; entrika değildir.

Bir önerinin ardındaki çıkar, önerinin kendisinden çok şey anlatır.

Ön görüşmeyi açık yap; sorulduğunda saklamayacağın biçimde.

Politikaya katılmak, aynı yöntemleri kullanmak anlamına gelmez.

Sonraki derse köprü

Ortak öneri kabul edildikten birkaç ay sonra, birim müdürü iki bölgenin iade işlerini yöneten merkezin başına resmî olarak atandı. Artık yirmiyi aşkın temsilcinin iş dağılımına, iki bölgenin şube müdürlerinin taleplerinin önceliğine ve merkezin bütçesinin nasıl harcanacağına o karar veriyordu. İlk haftalarda bir şey dikkatini çekti: toplantılarda insanlar ona eskisinden daha hızlı katılıyor, itirazlar seyreliyordu. Bir gün bir şube müdürünün önerisini düşünmeden reddettiğini, ardından da kimsenin buna itiraz etmediğini fark etti.

Aynı hafta komşu bölgenin, ortak öneriye destek veren şube müdürlerinden biri, kendi şubesine öncelik tanınmasını istedi. Birim müdürü, bu isteği kabul etmenin hem kolay hem de yanlış olacağını hissetti. Gücü sorumlu kullanmak dersi bu iki anın üzerine gidiyor: gücün, onu taşıyan kişiyi nasıl değiştirebildiğine ve bir liderin gücünü, kendisini ve başkalarını koruyacak biçimde nasıl kullanabileceğine bakıyor.