İlişki ve bilgi gücü

Açılış sahnesi

Veri sorumlusunun odası bölge ofisinin en arka köşesindeydi ve kapısında bir unvan levhası yoktu. Birim müdürü içeri girdiğinde, masanın üstündeki telefon iki kez çaldı; ikisinde de arayan bir şube çalışanıydı. Birinde bir müşterinin iade kaydı sisteme düşmemişti, öbüründe bir şube müdürü geçen ayın sayılarını acele istiyordu. Veri sorumlusu ilkine hemen yardım etti. İkincisine "Yarın sabah gönderirim" dedi ve telefonu kapattıktan sonra birim müdürüne döndü: "O müdür geçen yıl bölge toplantısında ekibimi herkesin önünde eleştirmişti. Sayıları alır, ama sıraya girer."

Birim müdürü projenin ihtiyaç duyduğu tabloyu anlattı: beş şubenin son bir yıllık haftalık iade hacmi, müşteri türüne göre ayrılmış. Veri sorumlusu tabloyu hazırlayabileceğini söyledi, ama önce bir şey sordu: merkez kurulduğunda iade verisini kim tutacaktı? Şimdiye kadar bu veri onun elinden geçiyordu ve şubelerin ona telefon etmesinin nedeni buydu.

Birim müdürü ofisten çıkarken, bölgede en az konuşulan ama en çok aranan kişinin bu olduğunu düşündü. Veri sorumlusunun ne bir atama yazısı vardı ne de kimseye görev verme yetkisi. Ama sayıların kime ne zaman gideceğine o karar veriyordu ve bölgedeki herkes, bir sorun yaşadığında ilk ona telefon ediyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki derste makamın ve uzmanlığın gücünü ele aldık; biri yazılı bir yetkiye, öbürü tanınan bir bilgiye dayanıyordu. Bu ders, kurumlarda çoğu zaman daha az görünen iki kaynağa dönüyor: insanlarla kurulan ilişkilerden ve neyin olup bittiğini bilmekten gelen güce.

Bu iki kaynak birbirine sıkıca bağlı. İlişkiler bilgiyi taşıyor: bir kişiyle iyi bir bağı olan, ondan bilgiyi daha erken ve daha eksiksiz alıyor. Bilgi de ilişkileri besliyor: başkalarının ihtiyaç duyduğu bilgiyi elinde tutan, onlar için vazgeçilmez hâle geliyor. İki kaynak da bir unvana bağlı değil; bu yüzden hiyerarşinin alt basamaklarındaki insanlar bile bu kaynaklarla hatırı sayılır bir etki kazanabiliyor.

Seride resmî ve gayriresmî liderlik ayrılırken, bir bilgiye ya da bir kişiye erişimin kendisinden geçtiği kapı bekçisi rolü anılmıştı; önceki derste de bilgi, güç kaynaklarının altıncısı olarak adı geçmişti. Bu ders iki kaynağın nasıl işlediğini ve bir liderin onları nasıl kullanabileceğini ayrıntılı ele alıyor. Kurumun resmî ve gayriresmî ağlarının haritası ise modülün sonraki dersine kalıyor.

Burada iki araştırmaya dayanıyoruz: üç kurumun sosyal ağ verisiyle, insanların iş için kime başvurduğunu belirleyen duygusal bağları inceleyen bir çalışma ve bir karar sürecinde bilgiyi süzen bir kişinin gücünü izleyen klasik bir vaka araştırması. Yanlarında alt kademedeki çalışanların gücünü ele alan bir kuramsal makale var.

Veri sorumlusu, bölge ofisi ve bütün öbür kişiler bu ders için yazılmış bir kurgu. Casciaro ile Lobo'nun ağ çalışması ve Pettigrew'in vaka araştırması hakemli dergilerde çıktı.

Sıfır noktası — alt kademenin gücü

Kurumlarda gücün hiyerarşiyle birlikte yukarı doğru arttığı varsayılıyor. Mechanic'in 1962'de yayımlanan makalesi bu varsayımı sorguladı. Sekreterler, hastane görevlileri ve benzeri konumlardaki kişilerin, resmî yetkileri çok az olduğu hâlde kurumlarda nasıl kayda değer bir güç taşıyabildiğine baktı. Mechanic'e göre güç, kişilere, bilgiye ve araçlara erişimden ve onlar üzerindeki denetimden doğuyordu. Alt kademedeki bir çalışan, bu üçünden birine erişimi denetleyen bir konumdaysa, resmî yetkisinin çok ötesinde bir etki kazanabiliyordu.

Bu bakış açılış sahnesini açıklıyor. Veri sorumlusunun resmî yetkisi yoktu; ama bölgenin iade verisine erişim onun elinden geçiyordu ve şube çalışanlarının sorunlarını kimin çözebileceğini o biliyordu. Kişilere ve bilgiye erişimi denetlemek, ona bir unvanın veremeyeceği bir ağırlık veriyordu.

Mekanizma — ilişki, iş için kime gidildiğini belirliyor

Kurumlarda insanlar bir iş için yardım aradığında, kime gideceklerini yalnız kimin daha çok bildiğine göre mi seçiyor? Bu soru, üç kurumun sosyal ağ verisiyle incelendi.

Bu bulgu ilişki gücünü sıradan bir sevilme meselesinin ötesine taşıyor. İyi ilişkileri olan bir kişi, yalnız daha çok sevilmiyor; başkalarının bilgisine ve yardımına daha kolay erişiyor ve kendi bilgisi de başkalarına daha kolay ulaşıyor. Kötü ilişkileri olan bir kişi ise ne kadar yetkin olursa olsun, kurumun bilgi akışının dışında kalabiliyor. Açılış sahnesinde geçen yıl veri sorumlusunun ekibini herkesin önünde eleştiren şube müdürü, sayılarını hep sıranın sonunda alıyordu.

Mekanizma — bilginin aktığı yeri denetlemek

Bilgi gücünün bir biçimi, bir konuda daha çok bilmek. Raven'ın 1965'te ekleyerek güç kaynaklarını altıya çıkardığı bilgi gücü, bir kişinin karşısındakine onun kabul ettiği bir bilgi ya da gerekçe sunabilmesinden doğuyordu. Ama kurumlarda bilgi gücünün daha az konuşulan bir biçimi de var: bilginin kimden kime aktığını denetlemek. Bu biçim, klasik bir vaka çalışmasında izlendi.

Model — ilişki kur, bilgiyi görünür kıl, süzgeci tanı

Bu iki kaynağı sorumlu biçimde işe koşmanın üç hareketi var.

İlişki kur. Kurumun bilgi ve yardım akışında önemli bir yerde duran insanları, unvanları ne olursa olsun, tanı ve onlarla bir ihtiyaç doğmadan önce ilişki kur. Onlardan yalnız bir şey istediğinde değil, onlara bir şey verebileceğin anlarda da yanlarında ol: işlerini kolaylaştıracak bir bilgi, emeklerinin görünür kılınması, bir sorunlarının çözümü. Duygusal yapının, kimin kime başvurduğunu belirlediğini unutma.

Bilgiyi görünür kıl. Kendi elindeki bilgiyi bir güç kaynağı olarak saklamak yerine, ihtiyaç duyanlara zamanında ve eksiksiz ulaştır. Bilgiyi saklayarak kazanılan güç, kısa vadeli ve kırılgan; bilgiyi paylaşarak kazanılan güven ise kalıcı. Ekibinde bilgi tek bir kişide toplanıyorsa, o kişinin emeğini görünür kılarak bilgiyi paylaşılan bir kaynağa dönüştür.

Süzgeci tanı. Sana ulaşan bilginin kimlerin elinden geçtiğini ve bu kişilerin neyi öne çıkarıp neyi dışarıda bırakabileceğini düşün. Önemli bir kararda, bilgiyi en az bir kez süzgeçten geçmemiş hâliyle, doğrudan kaynağından al.

Karar noktası — bilgiyi tutmak mı, paylaşmak mı

Bir lider, kendi elinde toplanan bir bilgi karşısında bir ikilem yaşıyor. Bilgiyi elinde tutmak, onu vazgeçilmez kılıyor ve başkalarının ona başvurmasını sağlıyor. Paylaşmak ise bu ayrıcalığı azaltıyor, ama ekibin daha hızlı ve bağımsız çalışmasını sağlıyor ve liderin kendisine olan güveni artırıyor.

Burada ölçü, bilginin gizliliğinin gerçek bir gerekçeye dayanıp dayanmadığı. Kişisel veriler, henüz kesinleşmemiş kararlar ya da yanlış anlaşılması zarar verebilecek bilgiler gibi, paylaşılmaması için gerçek bir neden olan bilgileri tutmak liderin sorumluluğu. Ama bir bilginin tek gizlilik nedeni, onu tutanın gücünü korumaksa, o bilgi ekibin işine yarayacağı yere gitmeli.

Gizlilik sorusunu dürüstçe sor: bu bilgiyi paylaşmamak için gösterebileceğim neden, benim dışımdakiler için de geçerli bir neden mi? Değilse, bilgi ekibin olmalı.

Sınırlılıklar ve eleştiri

İlişki ve bilgi gücü üzerine araştırmaların çoğu, gözlemsel ya da vaka temelli. Casciaro ve Lobo'nun çalışması duygunun iş ilişkilerini nasıl biçimlendirdiğini güçlü bir biçimde gösteriyor, ama duyguların ve yetkinliğin algılarla ölçülmesi, gerçek yetkinliğin görmezden gelinip gelinmediğini doğrudan göstermiyor. Pettigrew'in çalışması ise tek bir kurumdaki tek bir süreçten geliyor.

İlişki gücünün değeri, onun kötüye kullanılabilirliğini de gösteriyor. Yakın ilişkiler, bir kurumda kayırmacılığa ve dışarıda kalanların bilgiden yoksun bırakılmasına yol açabiliyor. İlişkileri güçlü bir lider, kendi çevresindekileri koruyup öbürlerini dışarıda bıraktığında, ekibin bilgi akışını daraltıyor.

Bilgi gücünü azaltmak her zaman doğru değil. Bazı bilgilerin gizli kalması gerekiyor ve her bilgiyi herkese açmak, bilgi kalabalığı ya da yanlış anlama yaratabiliyor. Bilgi süzmek, bir ölçüde her liderin ve her yöneticinin kaçınılmaz görevi; sorun süzmenin kendisi değil, kimin çıkarına ve ne kadar açık yapıldığı.

Son olarak, ilişki gücü eşit dağılmıyor. Kurumdaki ağlara kimin girebildiği, çoğu zaman kişinin geçmişine, kökenine ve kurumdaki azınlık ya da çoğunluk konumuna bağlı. İlişki kurma tavsiyesi, bu eşitsizliği görmezden geldiğinde, ağların dışında kalanlara kendi dışlanmalarının sorumluluğunu yüklüyor. Bu konu modülün ağlar üzerine dersinde yeniden ele alınacak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Güç yalnız yukarıda birikmez; kişilere ve bilgiye erişimi denetleyen her konum güç taşır.

Sevilmeyen bir uzmanın bilgisi çoğu zaman kimseye ulaşmaz.

Kurumun duygusal yapısı, kimin kime iş için başvurduğunu belirler.

Belirsiz kararlarda, bilgiyi süzen kişi kararı vermeden biçimlendirebilir.

Saklanan bilgi kısa vadede güç, uzun vadede güvensizlik üretir.

İlişkiyi ihtiyaç doğmadan önce kur ve karşılıklı tut.

Önemli bir kararda bilgiyi en az bir kez süzgeçsiz, kaynağından al.

Sonraki derse köprü

İade merkezinin ilk ayı dolarken birim müdürü merkezin işleyişini izlerken ilginç bir şey fark etti. Kâğıt üzerinde her sorunun önce merkez sorumlusuna, oradan bölge operasyon birimine gitmesi gerekiyordu. Ama gerçekte sorunlar başka bir yoldan çözülüyordu: beş şubenin en deneyimli temsilcileri, yıllar içinde kurdukları bir mesajlaşma grubunda birbirlerine soruyor, çoğu sorunu orada, resmî yolu hiç kullanmadan çözüyordu. Merkezin resmî şeması ile gerçek işleyişi birbirine benzemiyordu.

Birim müdürü iki ayrı harita çizmeye karar verdi: birinde organizasyon şemasını, öbüründe kimin gerçekte kime danıştığını. Resmî ve gayriresmî ağlar dersi bu iki haritanın karşılaştırılmasına bakıyor: kurumdaki resmî yapının yanında işleyen gayriresmî ağların nasıl oluştuğuna, bu ağlarda kimin merkezde durduğuna ve bir liderin iki yapıyı birlikte nasıl okuyabileceğine.