Makam ve uzmanlık gücü

Açılış sahnesi

Projenin ilk toplantısında birim müdürü, masanın başında atama yazısının bir kopyasıyla oturuyordu. Yazıya göre beş şubenin iade işlerini tek bir merkezde toplamaktan o sorumluydu ve şube müdürlerine proje kapsamında görev verebilirdi. Toplantının ortasında, iadeleri on iki yıldır yöneten deneyimli şube müdürü söz aldı. Merkezin, onun şubesindeki kurumsal müşterilerin toplu iadelerini nasıl karşılayacağını sordu; sonra bu iadelerin neden haftanın belirli günlerinde yoğunlaştığını, hangi müşterinin hangi belgeyi geç getirdiğini ve merkezin bu düzeni neden bozacağını ayrıntılarıyla anlattı. Öbür şube müdürleri onu dinlerken başlarını sallıyordu.

Birim müdürü iki yol gördü. Atama yazısına dayanıp "Proje bu biçimde yürüyecek" diyebilirdi; yetkisi buna yetiyordu. Ya da deneyimli müdürün bilgisini projenin merkezine alabilirdi; ama o zaman odadaki herkes, projeyi aslında kimin yönettiğini sorgulayabilirdi.

Toplantıdan sonra birim müdürü deneyimli müdürün söylediklerini bir kâğıda döktü. Bir kısmı gerçekten merkezin tasarımında görülmemiş sorunlardı. Bir kısmı ise yalnız alışkanlıktı; merkezin başka şubelerde çözdüğü sorunlara benziyordu. Birim müdürünün asıl sorusu şuydu: odadaki herkes deneyimli müdürü neden bu kadar dikkatle dinliyordu ve bu dikkatin ne kadarı onun gerçek bilgisinden, ne kadarı yalnız kendinden emin konuşmasından geliyordu?

Bu derste ne olacak

Önceki derste güç kaynaklarının haritasını çizdik ve konumdan gelen güç ile kişinin kendisinden gelen gücü ayırdık. Bu ders o haritanın iki kaynağına yakından bakıyor: makamın verdiği yetkiye ve uzmanlığın verdiği ağırlığa.

İki kaynak birbirine benziyor gibi görünse de farklı işliyor. Makamın gücü kurumun kararından geliyor ve yazılı; ama o gücün gerçekte ne kadar işe yaradığı, ona uyacak olanların kabulüne bağlı. Uzmanlığın gücü ise bilgiden geliyor; ama bir kişinin uzman olduğu, çoğu zaman gerçek bilgisinden değil, başkalarının ona uzmanlık atfetmesinden doğuyor. Bu atıf da her zaman isabetli değil.

Seride otoritenin, yani yetkinin insanlar tarafından tanınmasının makamdan ayrı olduğu ve bir liderin geçmiş kararlarıyla otorite kredisi biriktirdiği işlenmişti. Uzmanlığın rutin ve uyarlanabilir türleri de öğrenme üzerine derslerde ele alınmıştı. Bu ders uzmanlığı bir güç kaynağı olarak, yani başkalarının onu nasıl tanıdığı açısından ele alıyor.

Yararlandığımız iki grup araştırmasının biri, baskın kişilik özelliklerine sahip insanların gruplarda nasıl daha yetkin görüldüğünü ölçüyor. Öbürü, çalışma gruplarında kime uzmanlık atfedildiğini hangi ipuçlarının belirlediğini inceliyor. Yanlarında makamın gücünü kabule bağlayan klasik bir yönetim metni var.

Proje, deneyimli şube müdürü ve bu sayfalardaki öbür kişiler kurgudan ibaret. Anderson ile Kilduff'ın ve Bunderson'ın araştırmaları hakemli dergilerde yayımlandı.

Sıfır noktası — makamın gücü kabulle sınırlı

Bir atama yazısı, bir kişiye belirli kararları verme ve belirli istekleri iletme hakkı tanıyor. Ama bu hakkın işe yarayıp yaramadığı, isteklerin yerine getirilip getirilmediğine bağlı. Barnard 1938'de yayımlanan kitabında bu gözlemi bir kavrama dönüştürdü. Ona göre her çalışanda, emirlerin yetkisi bilinçli olarak sorgulanmadan kabul edildiği bir kayıtsızlık alanı vardı. Bu alanın içindeki istekler kendiliğinden yerine getiriliyordu. Alanın dışına düşen istekler ise sorgulanıyor, geciktiriliyor ya da reddediliyordu.

Barnard'a göre bu alanın genişliği, kişinin kuruma katkısı karşılığında aldıklarının, katlandığı yüklere ne kadar ağır bastığına bağlıydı. Kurumdan az şey alan ya da kurumla bağı zayıf olan bir çalışanın kayıtsızlık alanı dardı. Bir isteğin kişinin ahlaki ölçütleriyle çatışması da onu alanın dışına itiyordu.

Bu kavram makamın gücüne dair önemli bir şey söylüyor. Makam, kayıtsızlık alanının içindeki istekler için güçlü ve verimli bir araç: rutin kararlar, alışılmış görevler, kurumun beklenen işleyişi. Ama alanın dışına düşen bir istekte, örneğin alışılmamış bir değişiklikte ya da bir çalışanın işini derinden etkileyen bir kararda, atama yazısı tek başına yetmiyor. Açılış sahnesindeki proje tam bu türden bir istek.

Mekanizma — uzmanlık gibi görünen şey

Uzmanlıktan gelen ağırlık, başkalarının birini bilgili saymasına dayanıyor. Ama bu inanç, gerçek bilgiyle her zaman örtüşmüyor. İnsanların gruplarda kime yetkinlik atfettiği, bir dizi deneyde incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki soruyu keskinleştiriyor. Deneyimli şube müdürünü odadaki herkes dikkatle dinliyordu; ama bu dikkat, onun on iki yıllık deneyimine mi, yoksa kendinden emin anlatımına mı veriliyordu? İkisi aynı anda doğru olabilir. Bir liderin işi, uzmanlık atfını, bilginin kendisini sınayarak ayırmak.

Mekanizma — hangi ipuçları uzmanlık atfını belirliyor

İnsanlar, bir kişinin uzman olup olmadığına karar verirken iki tür ipucuna bakıyor. Göreve özgü ipuçları, kişinin o işte ne kadar deneyimi olduğunu, hangi eğitimi aldığını, geçmişte ne başardığını gösteriyor. Genel statü ipuçları ise görevle doğrudan ilgisi olmayan özellikler: yaş, cinsiyet, köken, genel toplumsal konum. Hangi ipucunun ağır bastığı, çalışma gruplarında incelendi.

Bu bulgu, makam ile uzmanlık arasında beklenmedik bir bağ kuruyor. Kararların merkezde toplandığı, yani makam gücünün ağır bastığı yapılarda, uzmanlık daha çok genel statü ipuçlarıyla dağıtılıyor. Karar yetkisinin paylaşıldığı yapılarda ise uzmanlık, göreve özgü ipuçlarıyla daha isabetli tanınıyor. Makamını kararları tekelinde toplamak için kullanan bir lider, farkında olmadan ekibindeki gerçek uzmanlığın görünmez kalmasına katkıda bulunabiliyor.

Model — makamla çerçeve kur, uzmanlığı sına ve görünür kıl

Makam ve uzmanlık gücünü birlikte kullanmak, üç adımda kurulabiliyor.

Makamla çerçeve kur. Atama yazısının sana verdiği yetkiyi, her kararı tek başına vermek için değil, kararın nasıl verileceğini belirlemek için kullan: hedefi, takvimi, kimin hangi kararı vereceğini ve anlaşmazlıkların nasıl çözüleceğini tanımla. Kayıtsızlık alanının içinde kalan rutin kararlarda makamını doğrudan kullan; alanın dışına düşen kararlarda makamını bir süreç kurmak için kullan.

Uzmanlığı sına. Bir kişinin uzmanlığını, konuşma biçiminden ya da kıdeminden değil, gösterebildiği bilgiden tanı. Sorulacak sorular basit: hangi veriye dayanıyor, hangi durumlarda haklı çıkmış, hangi durumlarda yanılmış? Kendinden emin bir anlatımı dikkatle dinle, ama onu ölçülebilir bir iddiaya çevirmesini iste. Sessiz ama deneyimli üyelerin bilgisini de aynı ölçütle ara.

Uzmanlığı görünür kıl. Sınanmış uzmanlığı kararların merkezine al ve bunu açıkça söyle. Uzmanlığı olan bir kişinin bir karardaki payını görünür kılmak, onun gücünü sana rakip olmaktan çıkarıp projenin gücüne dönüştürüyor. Makamın, uzmanlığı tanıyan bir liderin elinde küçülmediğini, tersine uygulanabilir kararlarla büyüdüğünü göreceksin.

Karar noktası — uzmana bırakmak mı, makamla karar vermek mi

Bir lider, kendisinden daha çok bilen biriyle anlaşmazlığa düştüğünde iki yol arasında sıkışıyor. Uzmanın görüşüne bırakmak, bilgiye saygıyı gösteriyor ve çoğu zaman daha iyi kararlar doğuruyor. Ama uzmanın görüşü, kendi alanının dışındaki etkileri, örneğin öbür birimlere yükü ya da kurumun genel hedeflerini görmeyebilir. Makamla karar vermek bu genel resmi koruyor, ama uzmanın bilgisini ezme ve onu küstürme riskini taşıyor.

Burada ölçü, anlaşmazlığın uzmanın alanının içinde mi yoksa dışında mı olduğu. Teknik bir soruda, yani bir işin nasıl yapılacağında, sınanmış bir uzmanın görüşüne ağırlık vermek yerinde. Birden fazla alanı etkileyen, öncelik ve kaynak dağıtımı gibi sorularda ise karar, genel resmi görmekle görevli olanın, yani makamın sorumluluğunda.

Anlaşmazlığın hangi türden olduğunu sapta: tartışılan şey bir işin nasıl yapılacağı üzerine mi, yoksa neyin öncelikli olacağı üzerine mi? İlkinde uzmanın bilgisine yaslan; ikincisinde kararı sen ver ve uzmana nedenini göster.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Kayıtsızlık alanı güçlü bir kavram ama bir yönetim metninden geliyor ve bir deneysel ölçüme dayanmıyor. Alanın ne kadar geniş olduğu, bir çalışan için bile duruma ve zamana göre değişiyor. Bu yüzden kavram, bir liderin kararlarını sınıflandırması için yararlı bir düşünme aracı, ama kesin bir ölçüt değil.

Uzmanlık atfı üzerine araştırmalar, gruplardaki etkinin gerçek yetenekten farklı ipuçlarına dayanabildiğini gösteriyor; ama bu, kendinden emin ve baskın insanların uzman olmadığı anlamına gelmiyor. Bir kişi hem baskın hem gerçekten yetkin olabilir. Buradaki uyarı, kendinden emin anlatımın uzmanlığın kanıtı olarak alınmaması.

Genel statü ipuçlarının uzmanlık atfını etkilemesi, bir kurumda kimin uzman sayıldığının adil olmayabileceğini gösteriyor. Aynı bilgiye sahip iki kişiden birinin görüşü, görevle ilgisi olmayan bir özelliği yüzünden daha az dinlenebiliyor. Bu durum hem bir adalet sorunu hem de bilginin boşa harcanması. Bir liderin uzmanlığı sınarken kullandığı ölçütlerin kendisinin de bu ipuçlarından etkilenebileceği unutulmamalı.

Son olarak, makam ile uzmanlık arasındaki ayrım her zaman temiz değil. Makam çoğu zaman bir uzmanlıktan sonra geliyor ve bir makam da kişiye yeni bilgilere erişim sağlayarak uzmanlığını besliyor. Bir liderin makamından mı yoksa uzmanlığından mı dinlendiğini ayırt etmek, bazen kendisi için bile zor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Makamın gücü, isteklerin kabul edildiği alanla sınırlı.

Rutin kararlarda imza yeter; insanların hayatını değiştiren kararlarda imza yalnız bir başlangıç.

Kendinden emin konuşmak, gerçek yetenekten bağımsız olarak yetkin görünmeyi sağlayabilir.

Uzmanlık gücü bilgiden değil, başkalarının o bilgiyi tanımasından doğar.

Yeni gruplar uzmanlığı çoğu zaman görevle ilgisiz işaretlere bakarak dağıtır.

Makamı kararın nasıl verileceğini kurmak için kullan; uzmanlığı ise sına ve görünür kıl.

Bir işin nasıl yapılacağında uzmana yaslan; neyin öncelikli olduğunda kararı sen ver.

Sonraki derse köprü

İade merkezinin tasarımı ilerledikçe, birim müdürü bir şeyi fark etti. Projenin en kritik bilgisi, yani her şubenin haftalık iade hacmi ve hangi müşterinin hangi dönemde yoğunlaştığı, ne onun ne de deneyimli şube müdürünün elindeydi. Bu bilgi bölge ofisinde çalışan ve hiçbir yöneticilik unvanı olmayan bir veri sorumlusundaydı. Şube müdürleri bir sayıya ihtiyaç duyduğunda ona telefon ediyordu ve o da çoğu zaman sayıyı, kimin istediğine göre ya hemen ya da birkaç gün sonra gönderiyordu.

Birim müdürü veri sorumlusunun odasına gittiğinde, onun bölgedeki neredeyse herkesle yıllar içinde kurduğu ilişkileri de gördü: şube çalışanları ona sorunlarını anlatıyor, o da bu sorunları kimin çözebileceğini biliyordu. İlişki ve bilgi gücü dersi buradan devam ediyor: bir unvanı olmayan birinin, insanlarla kurduğu bağlar ve neyin olup bittiğini bilmesi sayesinde nasıl etki kazandığına ve bu iki kaynağın bir liderin elinde nasıl kullanılabileceğine bakıyor.