Güç kaynakları

Açılış sahnesi

Bölge toplantısının ertesi günü birim müdürü, kıdemli yöneticinin önerisini yeniden okudu. Öneri, iki şubenin hafta sonu çalışma saatlerini birleştirmekti ve dayandığı sayılar gerçekten zayıftı: tek bir ayın verisi, müşteri trafiği için kaba bir tahmin. Yine de öneri toplantıda neredeyse hiç soru almadan geçmişti. Birim müdürü önce bunu bir haksızlık gibi yaşadı. Kendi önerisi günlerce hazırlanmış tablolarla tartışılmıştı; ötekisi birkaç cümleyle kabul edilmişti.

Sonra toplantıyı gözünün önüne getirip kimin ne yaptığına baktı. Şube müdürlerinin üçü, kariyerlerinin ilk yıllarında kıdemli yöneticinin yanında çalışmıştı ve onun yetiştirdiği kişilerdi. Genel müdürlükten gelen temsilci, kıdemli yöneticiye adıyla hitap ediyordu. Bölge müdürü ise karar vermeden önce ona dönüp "Sen ne diyorsun?" diye sormuştu. Kıdemli yöneticinin unvanı birim müdürününkinden yalnız bir basamak yukarıdaydı; ama odadaki herkes ona başka bir ağırlık tanıyordu.

Birim müdürü o akşam bir kâğıda iki sütun çizdi. Birine kendi elindekileri, öbürüne kıdemli yöneticinin elindekileri yazdı. Kendi sütununda doğru sayılar, iyi hazırlanmış bir sunum ve bir unvan vardı. Öbür sütunda yıllar içinde kurulmuş ilişkiler, yetiştirilmiş insanlar, genel müdürlükte tanınan bir isim ve bölgenin geçmişine dair kimsenin bilmediği ayrıntılar vardı. Sütunların uzunluğu aynı değildi.

Bu derste ne olacak

Önceki modülde etkilemenin yollarını inceledik: kişinin ne söylediğini ve nasıl söylediğini. Bu modül, etkileme kapasitesinin nereden geldiğine bakıyor. Aynı argüman, farklı kişilerin ağzında farklı sonuçlar doğuruyor; bu farkın bir kısmı argümanın değil, konuşanın elindeki güç kaynaklarının farkı.

Seride makam, otorite ve yaptırım gücü liderliğin ilk basamaklarında ayrıştırılmış ve güç kaynaklarının kısa bir haritası çizilmişti. O derste güç kaynakları kavramsal bir çerçeve olarak kalmıştı. Bu ders o haritayı genişletiyor: kaynakların hangi sınıflandırmaya dayandığını, gücün neden bir ilişkide doğduğunu ve farklı kaynakların neden farklı sonuçlar doğurduğunu ele alıyor.

Modülün sonraki dersleri kaynakları tek tek açacak: önce makam ve uzmanlık, sonra ilişki ve bilgi, ardından resmî ve gayriresmî ağlar ve örgütsel politika. Bu ders bütün bunların zemini.

İki saha araştırmasına yaslanıyoruz: yöneticilerin güç kaynaklarının astlar ve eş düzeydeki meslektaşlar üzerindeki etkisini ölçen bir anket çalışması ve güç kaynaklarının sonuçlarını birleştiren bir meta-analiz. Yanlarında gücü sınıflandıran ve onu bağımlılıkla tanımlayan iki klasik kuramsal metin var.

Bölge, kıdemli yönetici, birim müdürü ve öbür bütün karakterler kurgu. Yukl ile Falbe'nin çalışması ve Carson, Carson ile Roe'nun meta-analizi hakemli dergilerde yayımlandı.

Sıfır noktası — güç bir ilişkinin özelliği

Güç çoğu zaman bir kişinin sahip olduğu bir şey gibi konuşuluyor: güçlü bir yönetici, gücünü kaybeden bir müdür. Emerson'ın 1962'de yayımlanan klasik makalesi bu dili değiştirdi. Emerson gücü bir ilişkiye yerleştirdi; ona göre güç, kişinin taşıdığı bir nitelik olamazdı. Bir kişinin bir başkası üzerindeki gücü, o başkasının ona olan bağımlılığına eşitti. Bağımlılık ise iki şeye bağlıydı: kişinin, öbürünün sağlayabildiği şeye ne kadar önem verdiği ve o şeyi başka bir yerden ne kadar kolay bulabildiği.

Bu tanım gündelik bir gözlemi açıklıyor. Bir bütçe onayını tek başına veren bir müdür, o bütçeye ihtiyacı olan birimler üzerinde güçlü; ama bütçeye ihtiyacı olmayan bir birim için aynı müdürün gücü neredeyse yok. Bir yazılımı yalnız bir kişi biliyorsa, o kişi o yazılıma bağımlı olan herkes üzerinde güç taşıyor; yazılımı ikinci bir kişi öğrendiğinde bu güç azalıyor. Güç, kimin neye ihtiyaç duyduğu ve bu ihtiyacın başka nereden karşılanabileceğiyle birlikte değişiyor.

Güç–bağımlılık bakışının bir sonucu, gücün dengelenebilmesi. Bağımlı taraf, ihtiyacını başka bir yerden karşılamanın yollarını bularak ya da öbür tarafın ihtiyaç duyduğu bir şeyi geliştirerek dengeyi değiştirebiliyor. Güçlü taraf da, karşısındakinin alternatiflerini daraltarak gücünü artırabiliyor. Bu ikinci yol, bu modülün son dersinin konusu olan sorumluluk sorusunu doğuruyor.

Mekanizma — gücün kaynakları

Bir kişiye bağımlılığın kaynakları farklı. French ve Raven'ın 1959'da yayımlanan klasik metni, bu kaynakları beş temel başlıkta topladı. Meşru güç, bir kişinin bir istekte bulunma hakkı olduğuna dair ortak inançtan doğuyordu. Ödül gücü, bir kişinin öbürüne istediği bir şeyi verebilmesinden; zorlayıcı güç ise bir yaptırım uygulayabilmesinden geliyordu. Uzmanlık gücü, bir kişinin bir konuda daha çok bildiğine dair inançtan, saygınlık gücü ise insanların o kişiyle özdeşleşmek, ona benzemek ve onun takdirini kazanmak istemesinden doğuyordu. Raven 1965'te altıncı bir kaynak olarak bilgiyi ekledi; bilgi gücü modülün ilerleyen bir dersinde ayrıca ele alınacak.

Bu sınıflandırma bugün hâlâ yaygın biçimde kullanılıyor, ama kaynaklar çoğu zaman iki gruba ayrılıyor. Meşru güç, ödül gücü ve zorlayıcı güç, kişinin kurumdaki konumuna bağlı: aynı unvanı taşıyan herkes onlara erişebiliyor ve unvan gittiğinde onlar da gidiyor. Uzmanlık ve saygınlık gücü ise kişinin kendisine bağlı: bir unvanla verilmiyor, bir unvanla birlikte de alınmıyor.

Açılış sahnesindeki kıdemli yönetici bu ayrımın canlı bir örneği. Konumsal gücü birim müdürününkinden biraz fazlaydı; ama odadaki ağırlığının çoğu kişisel güçten, yetiştirdiği insanların ona duyduğu saygıdan ve bölgenin geçmişine dair birikiminden geliyordu.

Mekanizma — farklı kaynaklar, farklı sonuçlar

Güç kaynaklarının hangisinin daha etkili olduğu, yöneticilerle yapılan saha çalışmalarında sınandı.

Bu iki bulgu birlikte okunduğunda, konumsal güç ile kişisel güç birbiriyle yarışmıyor; biri öbürünü izliyor. Konumsal güç kapıyı açıyor: bir istekte bulunmanın, bir toplantıyı toplamanın, bir karar almanın meşruiyetini veriyor. Ama o kapıdan geçen isteğin gönülden mi yoksa isteksizce mi yerine getirileceğini, çoğu zaman kişisel güç belirliyor. Etkileme modülündeki bağlılık ile uyma ayrımı burada bir güç kaynağı karşılığı buluyor.

Model — kaynaklarını haritala, bağımlılığı oku, dengeyi kur

Güç kaynaklarını bir liderlik aracı olarak kullanmak, üç adımda kurulabiliyor.

Kaynaklarını haritala. Elindeki güç kaynaklarını dürüstçe bir kâğıda yaz: konumunun sana verdiği hak ve araçlar, uzmanlığın, saygınlığın, ilişkilerin ve bildiğin şeyler. Her birinin yanına, onu kimin gözünde taşıdığını yaz. Uzmanlık gücün kendi ekibinde güçlü ama komşu birimde zayıf olabilir; saygınlığın eski ekibinde yüksek ama yeni ekibinde henüz yok olabilir.

Bağımlılığı oku. Etkilemek istediğin kişi ya da birim sana neden ihtiyaç duyuyor, sen ona neden ihtiyaç duyuyorsun? Bu ihtiyaçlar başka bir yerden karşılanabilir mi? Bağımlılığın hangi yönde ve ne kadar güçlü olduğunu görmek, bir isteğin neden kolayca ya da zorlukla karşılandığını açıklıyor. Kendi bağımlılığını da görmek, gücünü abartmanın önüne geçiyor.

Dengeyi kur. Konumsal gücünü kapı açmak için kullan, ama bir isteğin gönülden karşılanmasını istiyorsan kişisel güce yatırım yap: uzmanlığını paylaş, sözünü tut, insanların gelişimine katkıda bulun. Konumsal gücün yetmediği yerde, onu daha sert kullanmak yerine eksik olan kişisel kaynağı nasıl geliştirebileceğini düşün.

Karar noktası — konumu mu kullanmak, kişisel gücü mü beklemek

Yeni bir konuma gelen bir lider, çoğu zaman bir ikilemle karşılaşıyor. Konumu ona hemen bir yetki veriyor; ama kişisel güç, yani uzmanlığının ve saygınlığının tanınması, zaman alıyor. Acil bir kararda konumsal gücü kullanmak işi hızlandırıyor, ama gönülsüz bir uyma yaratabiliyor. Kişisel gücün oluşmasını beklemek ise gönülden bir desteği mümkün kılıyor, ama zaman kaybettiriyor.

Burada ölçü, kararın aciliyeti ve geri dönülebilirliği ile kararın uygulanmasının insanların ne kadar gönüllü katkısına dayandığı. Güvenlik gibi acil ve pazarlık kaldırmayan bir konuda konumsal gücü kullanmak yerinde. Uygulaması insanların günlük çabasına ve yaratıcılığına bağlı bir değişiklikte ise konumsal güç yalnız bir başlangıç sağlıyor; değişikliği sürdürecek olan kişisel güç.

Karar vermeden önce şu ayrımı yap: bu kararın başarısı insanların yalnız uymasına mı, yoksa gönülden katılmasına mı bağlı? İlkinde konum yeter; ikincisinde konum yalnız kapıyı açar.

Sınırlılıklar ve eleştiri

French ve Raven'ın sınıflandırması yaygın, ama kaynaklar gerçek hayatta birbirinden kolayca ayrılmıyor. Bir yöneticinin uzmanlığı, konumuyla birlikte tanınıyor; saygınlığı, geçmişte verdiği ödüllerle ve yaptığı yardımlarla şekilleniyor. Kaynakları ayrı ayrı ölçen çalışmalar, bu yüzden katılımcıların zihnindeki bir ayrımı ölçüyor olabilir.

Güç kaynakları üzerine araştırmaların birçoğu, astların algısına dayanan anketlerle yapıldı. Bir astın, yöneticisinin uzmanlığını ya da saygınlığını yüksek değerlendirmesi, o yöneticiden memnun olmasının bir sonucu da olabilir. Kişisel gücün iyi sonuçlarla ilişkisi, kısmen bu genel memnuniyeti yansıtıyor olabilir.

Kişisel güce dair olumlu tablo, onun her zaman iyi kullanıldığını göstermiyor. Saygınlık gücü, sorgulanmadan izlenen bir liderin yanlış isteklerini de geçirebiliyor. Kişisel güç konumsal güçten daha az denetleniyor; bir unvanın yetkileri yazılı ve sınırlı, ama bir kişinin saygınlığının sınırı yok.

Son olarak, güç–bağımlılık bakışı gücü bir ilişkiye bağlıyor ama kurumsal ve toplumsal yapıların bu ilişkileri nasıl önceden şekillendirdiğini sınırlı ölçüde açıklıyor. Kimin hangi kaynağa erişebildiği, yalnız kişisel çabaya değil, kurumda kimin hangi işlere ve ağlara alındığına da bağlı. Bu soru modülün ağlar ve politika üzerine derslerinde yeniden karşımıza çıkacak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Güç, iki taraf arasındaki ilişkide doğar ve orada değişir.

Bir kişinin senin üzerindeki gücü, ona ne kadar ihtiyaç duyduğuna ve o ihtiyacı başka yerden karşılayıp karşılayamayacağına bağlı.

Konumsal güç unvanla gelir ve unvanla gider; kişisel güç seninle birlikte taşınır.

Unvan istekte bulunma hakkını verir; gönülden bağlılığı çoğu zaman kişi kazanır.

Uzmanlık ve saygınlık, yöneticiden memnuniyetle en güçlü ilişkili kaynaklar.

Konum kapıyı açar; kapıdan geçen isteğin nasıl karşılanacağını kişisel güç belirler.

Sorgulanmadan izlenen bir saygınlık, yanlış bir isteği de geçirebilir.

Sonraki derse köprü

Bölge toplantısının üzerinden bir ay geçmeden, birim müdürü bölgedeki beş şubenin iade süreçlerini tek bir merkezde toplayacak bir projenin başına getirildi. Atama yazısı ona beş şube müdürüne proje kapsamında görev verme yetkisi tanıyordu. İlk toplantıda bu yetkinin sınırı hemen göründü: şube müdürlerinden biri, iade süreçlerini birim müdüründen çok daha uzun süredir yönettiğini ve merkezi bir düzenin kendi şubesinde neden işlemeyeceğini ayrıntılı olarak bildiğini söyledi.

Birim müdürü bir yanda atama yazısının verdiği yetkiyi, öbür yanda karşısındaki şube müdürünün bilgisini tarttı. Makam ve uzmanlık gücü dersi bu iki kaynağın karşılaşmasına bakıyor: bir unvanın gerçekte ne kadar yetki verdiğine, uzmanlığın nasıl tanındığına ve bir konuda daha çok bilen biri karşısında makamın nasıl kullanılabileceğine.