Duygusal etkileme

Açılış sahnesi

Liste bütün şubelere gitmişti, ama birim müdürünün öbür şubelerde konuştuğu temsilciler onu isteksizce kullanıyordu. Birisi, "Bir form daha," dedi, "zaten yeterince form dolduruyoruz." Başka biri listenin neden gerekli olduğunu hiç anlamamıştı. Bölge müdürünü ikna eden şikâyet oranları ve süre ölçümleri, bu temsilciler için yalnız birer sayıydı.

Müdür kendi ekibinin listeye neden sahip çıktığını düşündü. Kendi temsilcileri listeyi bir sayıyla değil, bir sabahla hatırlıyordu: yanlış belge yüzünden şubeye ikinci kez gelen, tezgâha vurup bağıran bir müşteri; o müşteriyle karşılaşan iki temsilcinin birbirini suçlaması; aylar süren bir küslük. Liste onlar için bir form değil, o sabahın bir daha yaşanmamasıydı.

Müdür bir sonraki bölge toplantısında öbür şubelerin temsilcileriyle kısa bir çevrim içi görüşme yaptı. Sayıları göstermek yerine, kendi şubesinden iki temsilcinin o sabahı anlatmasını istedi. Temsilciler öfkeli müşteriyi, kendi aralarındaki gerginliği ve listenin bunu nasıl değiştirdiğini anlattı. Görüşmenin sonunda bir başka şubeden bir temsilci, kendi şubesinde de benzer bir müşteri yaşadığını söyledi. Sonraki haftalarda o şubede liste daha özenle doldurulmaya başladı.

Bu derste ne olacak

Önceki derste mantıksal iknayı, yani bir öneriyi iddia, gerekçe ve kanıtla desteklemeyi ele aldık ve bu yolun, dinleyen konuyu kendi işi saydığında en çok işe yaradığını gördük. Bu ders madalyonun öbür yüzüne dönüyor: bir öneri, hesap kadar his üzerinden de tartılıyor.

Duygular, bir öneriye dikkat edilip edilmeyeceğini, onun nasıl yorumlanacağını ve ona ne kadar enerji harcanacağını belirliyor. Bir öneri karşı tarafta bir umut, bir kaygı, bir gurur ya da bir öfke uyandırdığında, ona verilen tepki de değişiyor. Liderin duygusu da ekibe bir bilgi taşıyor: liderin memnuniyeti, kaygısı ya da hayal kırıklığı, ekibin işin durumunu nasıl okuduğunu etkiliyor.

Seride hikâye anlatma modülünde hikâyenin dinleyiciyi anlatının içine taşıyarak tutumları değiştirebildiği, vizyon hikâyesinde imgeli bir dilin gücü ve çatışma modülünde bir kişinin ruh hâlinin gruba nasıl yayıldığı ayrıca işlendi. Bu ders o parçaları etkileme açısından bir araya getiriyor ve iki soruya odaklanıyor: liderin gösterdiği duygu ekibin performansını nasıl etkiliyor, ve duygulara seslenmek ne zaman bir etkileme, ne zaman bir manipülasyon?

İki deney dizisine dayanıyoruz. İlki, liderin öfke ya da mutluluk göstermesinin ekip performansına etkisinin, ekibin bilgiyi ne kadar dikkatle işlediğine göre değiştiğini gösteriyor. İkincisi, liderin mutluluk ya da üzüntü göstermesinin, ekibin yaratıcı ve çözümleyici işlerdeki performansını farklı biçimlerde etkilediğini.

Öfkeli müşteri, çevrim içi görüşme ve dersteki öbür durumlar kurgu. Van Kleef'in ekibinin ve Visser'in ekibinin deneyleri hakemli yönetim dergilerinde çıktı.

Sıfır noktası — duygu, aklın rakibi değil

Duygusal etkileme, çoğu liderin aklında ya bir zayıflıkla ya da bir manipülasyonla birleşiyor. Birinci görüşe göre profesyonel bir lider duygularına değil, verilere dayanmalı. İkinci görüşe göre duygulara seslenmek, karşı tarafın aklını atlatıp onu yönlendirmek demek. İki görüş de bir şeyi gözden kaçırıyor: duygular, insanların neyin önemli olduğunu belirleme biçiminin bir parçası.

Bir veri, bir kişiye neyin olduğunu söylüyor; bir duygu ise onun kendisi için ne anlama geldiğini. Açılış sahnesindeki şikâyet oranları, öbür şubelerin temsilcilerine neyin olduğunu söylüyordu; ama bunun kendileri için ne anlama geldiğini söylemiyordu. Öfkeli bir müşterinin hikâyesi ise, o temsilcilerin kendi yaşadıkları anlara dokundu ve listenin onlar için anlamını görünür kıldı.

Bu yüzden duygusal etkileme, mantıklı iknanın rakibi değil, çoğu zaman onun tamamlayıcısı. Güçlü bir argüman, karşı taraf konuyu önemsediğinde işe yarıyor; duygular ise karşı tarafın konuyu önemsemesini sağlayabiliyor. Ama bu tamamlayıcılık, duyguların gerçekle bağını korumasına bağlı: şişirilen ya da hiç yaşanmamış bir duygu, etkilemeyi bir manipülasyona çeviriyor.

Mekanizma — liderin duygusu ekibe bir bilgi taşıyor

Bir liderin gösterdiği duygunun ekip performansını nasıl etkilediği, ekiplerle yapılan deneylerde incelendi.

Mekanizma — duygunun türü işin türüne uymalı

Liderin gösterdiği duygunun etkisinin, yapılan işin türüne göre değişip değişmediği ayrıca incelendi.

Açılış sahnesindeki müdür, öbür şubelerin temsilcilerine bir öfke ya da bir coşku göstermedi. Kendi şubesindeki temsilcilerin yaşadığı gerçek bir sabahı onların ağzından anlattırdı. Bu duygu, öbür temsilcilerin kendi deneyimlerine dokundu, çünkü uydurulmamıştı ve onların da tanıdığı bir andı.

Model — gerçek bir duyguyu bul, ona bağla, ölçülü göster

Duygusal etkilemeyi, manipülasyona dönüşmeden kullanmak, üç adımda kurulabiliyor.

Gerçek bir duyguyu bul. Önerinin arkasındaki gerçek insan deneyimini bul: bir müşterinin öfkesi, bir çalışanın yorgunluğu, bir ekibin gururu. Bu deneyim uydurulmamış, abartılmamış ve karşı tarafın da tanıyabileceği bir deneyim olmalı. Bir öneriyi gerçek bir deneyime bağlamak, onun anlamını görünür kılıyor.

Karşı tarafın deneyimine bağla. Duyguyu, karşı tarafın kendi yaşadığı ya da yaşayabileceği bir anla ilişkilendir. Temsilciler kendi şubelerinde benzer bir müşteri yaşadıklarını fark ettiklerinde, liste onlar için bir form olmaktan çıktı. Karşı tarafın deneyimine dokunmayan bir duygu, bir başkasının hikâyesi olarak kalıyor.

Ölçülü göster. Kendi duygunu, işin türüne ve ekibin durumuna uygun biçimde, kısa ve gerekçeli göster. Bir hayal kırıklığını göstermek ekibe işin ciddiyetini anlatabilir; ama sık ve ölçüsüz öfke güveni zedeliyor. Bir sevinci göstermek ekibi yeni fikirlere açabilir; ama her şeye aynı coşkuyla tepki vermek, sevincin anlamını yitirmesine yol açıyor.

Karar noktası — duygu mu, veri mi

Bir öneriyi sunan bir lider, onu duygularla mı, verilerle mi destekleyeceği konusunda bir seçimle karşılaşıyor. Duygulara seslenmek, karşı tarafın öneriyi önemsemesini sağlıyor ve onu kendi deneyimine bağlıyor; ama veriyle desteklenmeyen bir duygusal çağrı, karşı tarafın şüphelenmesine ve kendini yönlendirilmiş hissetmesine yol açabiliyor. Verilere dayanmak ise önerinin sağlamlığını gösteriyor; ne var ki konu dinleyene uzak kaldığında, en güçlü veri bile ona bir şey ifade etmeyebiliyor.

Çoğu durumda seçim, ikisinden biri değil, ikisinin sırası ve oranı. Karşı taraf konuyu henüz önemsemiyorsa, gerçek bir deneyimle başlamak dikkatini çekebilir; ardından gelen veri, o deneyimin tek bir örnek olmadığını gösterir. Karşı taraf konuyu zaten önemsiyorsa ve dikkatle düşünecekse, veri öne çıkabilir; duygusal çağrı ise önerinin kimin için neden önemli olduğunu hatırlatan kısa bir tamamlayıcı olabilir.

Bu seçimde yol gösteren soru şu: karşı taraf bu konuyu önemsiyor mu? Önemsemiyorsa, önce onun konuyla bağını gerçek bir deneyimle kur. Önemsiyorsa, argümanını güçlendir ve duyguyu ölçülü bir tamamlayıcı olarak kullan.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Liderin duygusunun ekip performansına etkisi üzerine deneylerin çoğu, öğrencilerle, kısa süreli laboratuvar görevleriyle ve kaydedilmiş lider mesajlarıyla yapıldı. Gerçek bir ekipte liderin duyguları, uzun süreli bir ilişkinin içinde ve ekip üyelerinin lider hakkındaki önceki izlenimleriyle birlikte yorumlanıyor. Bu yüzden laboratuvardaki etkilerin gerçek ekiplere aynı biçimde taşındığını varsaymamak gerekiyor.

Duyguların etkisi kültüre göre değişiyor. Bazı kültürlerde liderin öfkesini açıkça göstermesi kabul edilebilir, hatta beklenen bir davranışken, bazılarında bir kontrol kaybı ya da saygısızlık olarak algılanabiliyor. Aynı biçimde duygusal hikâyelerin iş ortamında kullanılması, bazı ekiplerde samimi, bazılarında yapay görünebiliyor.

Duyguya seslenmek ile duyguyu sömürmek birbirine çok yakın duruyor. Bir duygunun gerçek olması, onu kullanmanın her zaman etik olduğu anlamına gelmiyor; bir kişinin korkusunu ya da suçluluk duygusunu, onun çıkarına olmayan bir şeyi kabul ettirmek için kullanmak, duygu gerçek olsa bile bir manipülasyon. Bu sınırın nerede çizileceği, Etkileme ve İkna modülünü kapatan dersin konusu.

Son olarak, liderin duygularını bir etkileme aracı olarak planlaması, duygularının samimiyetini zedeleyebilir. Ekipler, liderin duygularının hesaplanmış olduğunu fark ettiğinde, o duyguların taşıdığı bilgiye güvenmeyi bırakabiliyor. Bu yüzden duygusal etkilemenin en sağlam biçimi, liderin gerçekten hissettiği duyguları, işin türüne ve ekibin durumuna uygun biçimde ifade etmesi.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Veri neyin olduğunu söyler; duygu ne anlama geldiğini.

Duygusal etkileme mantıklı iknanın rakibi değil, tamamlayıcısıdır.

Bir öneriyi gerçek, uydurulmamış bir insan deneyimine bağla.

Duyguyu karşı tarafın kendi deneyimine bağla.

Liderin duygusu ekibe bir bilgi taşır; onu işin türüne uygun ve ölçülü göster.

Sık ve ölçüsüz öfke anlamını yitirir, güveni zedeler.

Abartılan duygu kısa vadede işe yarar, uzun vadede güveni yıkar.

Sonraki derse köprü

Listeyi en isteksiz kullanan şube, bölgenin en uzak şubesiydi. O şubenin müdürü, birim müdürünün birkaç ay önce, kendi ekibinden bir temsilciyi iki gün boyunca yardıma gönderdiği şubeydi; o sırada şube, ani bir personel eksikliğiyle zorlanıyordu. Birim müdürü şube müdürünü aradığında, şube müdürü o yardımı hemen hatırladı: "Bize zor bir dönemde el uzattınız; listeyi biz de düzgün kullanalım."

Birim müdürü, bu kez ne bir argümanın ne de bir hikâyenin değil, geçmişte verilmiş bir desteğin karşılığının işe yaradığını gördü. Karşılıklılık ve bağlılık dersi bu mekanizmaya bakıyor: insanların kendilerine yapılan bir iyiliğe karşılık vermeye neden yöneldiğine, küçük bir taahhüdün daha büyük bir bağlılığa nasıl dönüşebildiğine ve bu mekanizmaların bir ilişkiyi güçlendirmek yerine bir baskı aracına dönüşmemesi için nasıl kullanılması gerektiğine.