Arabuluculuk temelleri

Açılış sahnesi

Oda sakinleşmişti ve iki temsilci aynı soruyla birim müdürüne bakıyordu: kim haklı? Müdür iki temsilcinin de bir karar beklediğini biliyordu. Karar vermek kolaydı; ama hangi kararı verirse versin, taraflardan biri odadan kaybetmiş olarak çıkacaktı. Üstelik asıl kusur kişilerde değil, ikisinin elindeki iki ayrı belge listesindeydi; bunu müdür tek başına bir kararla düzeltemezdi.

Müdür karar vermek yerine rolünü açıkça söyledi: "Kimin haklı olduğuna karar vermeyeceğim. Bu listeyi ikiniz her gün kullanıyorsunuz ve düzeltebilecek olan sizsiniz. Ben burada, ikinizin de konuşabildiğinden ve birbirinizi duyduğunuzdan emin olmak için varım." Ardından üç kural koydu: sırayla konuşulacaktı, geçmişteki suçlamalara değil bir sonraki müşteriye bakılacaktı ve ortaya çıkan her öneriyi iki temsilci birlikte değerlendirecekti.

İlk yarım saat zor geçti; iki temsilci birkaç kez eski suçlamalara döndü ve müdür onları nazikçe bir sonraki müşteriye geri getirdi. Sonra biri, iki listeyi yan yana koymayı önerdi. Listeler karşılaştırıldığında, farkın tek bir belgeden, kargo iadelerinde istenen teslim tutanağından kaynaklandığı görüldü. İki temsilci, bu belgeyi de içeren ortak bir listeyi birlikte yazdı ve ekip panosuna astı. Müdür hiçbir karar vermemişti; ama iki temsilci odadan aynı listeyle çıktı.

Bu derste ne olacak

Önceki derste tırmanan bir tartışmada gerilimi düşürmeyi, yani yükselen sesleri, konuşmanın sürdürülebileceği bir düzeye indirmeyi ele aldık. Bu ders bir sonraki adıma bakıyor: gerilim düştükten sonra lider, iki taraf arasındaki anlaşmazlığı nasıl çözecek?

Liderlerin çoğu, iki kişi arasındaki bir anlaşmazlıkta bir yargıç gibi davranıyor: iki tarafı dinliyor, kimin haklı olduğuna karar veriyor ve kararı bildiriyor. Bu bazen gerekli; ama çoğu zaman taraflardan birini kaybeden yapıyor, çözümün sahipliğini liderde bırakıyor ve tarafların bir sonraki anlaşmazlıkta yine lidere koşmasına yol açıyor. Arabuluculuk farklı bir rol öneriyor: lider çözümü kendisi belirlemiyor, tarafların kendi çözümlerini bulmasına yardım ediyor.

Dayandığımız iki araştırma, üçüncü tarafın üstlendiği rolün, tarafların süreci ve sonucu nasıl algıladığını nasıl değiştirdiğine bakıyor. Biri, yöneticilerin çatışma çözümünü canlandıran bir simülasyon çalışması. Öbürü, gerçek şikâyetlerin arabuluculuk ya da hakemlikle çözüldüğü bir saha çalışması.

Belge listesi, temsilciler ve sonraki örneklerin tamamı kurgu. Karambayya ile Brett'in ve Shapiro ile Brett'in çalışmaları örgüt ve sosyal psikoloji alanlarının hakemli dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — iki tür kontrol

Bir anlaşmazlığa üçüncü bir kişinin girdiği her durumda iki şey belirleniyor: sürecin nasıl yürüyeceğini kim kontrol ediyor ve kararı kim veriyor? Bu iki kontrol birbirinden ayrı. Bir üçüncü taraf süreci yönetip kararı taraflara bırakabilir; ya da tarafları dinleyip kararı kendisi verebilir.

Arabuluculukta üçüncü taraf süreci yönetiyor: kimin ne zaman konuşacağını, hangi kuralların geçerli olacağını, konuşmanın hangi sırayla ilerleyeceğini belirliyor. Ama karar tarafların elinde kalıyor; üçüncü taraf onlara bir çözüm dayatmıyor, çözümü birlikte bulmalarına yardım ediyor. Hakemlikte ise üçüncü taraf iki tarafı dinliyor ve kararı kendisi veriyor; taraflar süreci etkileyebilir, ama sonucu belirleyemez.

Liderler çoğu zaman bu iki rolü karıştırıyor. Kendilerini arabulucu sanıp aslında bir karar dayatıyorlar; ya da bir karar vermeleri gereken yerde tarafları sonsuz bir tartışmaya bırakıyorlar. Hangi rolü üstlendiğini açıkça bilmek ve taraflara söylemek, açılış sahnesindeki müdürün ilk yaptığı şeydi.

Mekanizma — üçüncü tarafın rolü adalet algısını değiştiriyor

Yöneticilerin bir anlaşmazlığa hangi rolle girdiğinin ne gibi sonuçlar doğurduğu, bir simülasyon çalışmasında incelendi.

Açılış sahnesindeki müdür, bu bulgunun işaret ettiği yolu seçti. Karar vermedi; süreci yönetti ve kararı temsilcilere bıraktı. Ortaya çıkan liste, iki temsilcinin birlikte yazdığı bir çözümdü ve ikisi de onu kendi çözümleri olarak gördü.

Mekanizma — adil bir süreç neyden oluşuyor

Gerçek şikâyetlerin arabuluculuk ya da hakemlikle çözüldüğü bir saha çalışması, tarafların bir süreci neden adil bulduğunu inceledi.

Model — rolü söyle, süreci kur, çözümü tarafa bırak

Bir lider iki kişi arasındaki bir anlaşmazlıkta arabuluculuk yapacaksa, üç adım izleyebiliyor.

Rolünü söyle. Taraflara, bir karar vermeyeceğini, onların birlikte bir çözüm bulmalarına yardım edeceğini açıkça söyle. Bir karar vermen gerekebilecek bir sınır varsa onu da baştan belirt: "Birlikte bir çözüm bulamazsanız, cuma günü ben karar vereceğim." Rolünü açıkça söylemek, tarafların senden gizli bir karar beklemesini ya da senin tarafsızlığından şüphe etmesini önlüyor.

Süreci kur. Konuşmanın kurallarını belirle: sırayla konuşma, sözü kesmeme, geçmişe değil geleceğe bakma. Her iki tarafı da dinle ve söylediklerini kısaca özetle; bu, iki tarafın da dinlendiğini hissetmesini sağlıyor. Tarafların pozisyonlarının arkasındaki ihtiyaçları sor. Tarafsız kal: bir tarafa daha fazla söz hakkı vermekten, bir tarafın önerisini daha sıcak karşılamaktan kaçın.

Çözümü tarafa bırak. Seçenekleri tarafların üretmesini sağla. Bir seçenek önermen gerekirse, onu bir öneri olarak sun ve tarafların değerlendirmesine bırak. Tarafların vardığı çözümü yaz, iki tarafın da onu aynı biçimde anladığından emin ol ve bir takip zamanı belirle.

Karar noktası — arabuluculuk mu, karar vermek mi

Bir anlaşmazlıkla karşılaşan bir lider, hangi rolü üstleneceğine karar vermek zorunda. Arabuluculuk, tarafların çözümü sahiplenmesini sağlıyor, ilişkiyi koruyor ve tarafların bir sonraki anlaşmazlığı kendi başlarına çözme becerisini geliştiriyor; ama zaman alıyor ve tarafların bir çözüme varamaması riskini taşıyor. Karar vermek ise hızlı ve kesin; ama taraflardan birini kaybeden yapabiliyor ve çözümün sahipliğini liderde bırakıyor.

Burada ölçü, anlaşmazlığın doğası ve aciliyeti. Taraflar çözümü kendi başlarına uygulayacaksa, çözüm ilişkilerini etkiliyorsa ve zaman varsa, arabuluculuk daha yerinde. Bir güvenlik riski, bir etik ihlal, bir yasal zorunluluk ya da hemen verilmesi gereken bir karar söz konusuysa, liderin karar vermesi gerekiyor. Taraflardan biri çok daha güçlüyse, arabuluculuk güçsüz tarafın aleyhine işleyebilir; bu durumda liderin güçsüz tarafı koruyan kurallar koyması ya da karar vermesi gerekebilir.

Rolü seçerken tek bir soruya bak: bu çözümü kim uygulayacak ve kim yaşayacak? Cevap taraflarsa, onların çözmesine yardım et. Cevap kurum, müşteri ya da güvenlik ise, karar vermekten çekinme.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Yöneticilerin üçüncü taraf rollerine dair bulguların hatırı sayılır bir bölümü, gerçek yöneticiler yerine yönetim öğrencileriyle ve canlandırılmış senaryolarla yapıldı. Gerçek bir iş yerinde yöneticinin taraflarla bir geçmişi, taraflar üzerinde bir otoritesi ve anlaşmazlığın sonucunda kendi çıkarları olabiliyor; bu da onun tarafsız bir arabulucu olmasını zorlaştırıyor.

Bir yöneticinin tam anlamıyla tarafsız bir arabulucu olması çoğu zaman mümkün değil. Yönetici, tarafların amiri; anlaşmazlığın sonucu onun ekibinin performansını etkiliyor ve taraflar, yöneticinin söylediği her şeyi bir amir sözü olarak duyabiliyor. Bu yüzden yöneticinin arabuluculuğu, profesyonel bir arabulucununkinden farklı ve sınırlı; bazı durumlarda bir dış arabulucuya ya da insan kaynaklarına başvurmak daha yerinde olabilir.

Taraflardan biri öbürünün üzerinde belirgin bir güce sahipse, arabuluculuk zayıf tarafın aleyhine işleyebilir. Taraflardan biri öbürünün amiri, daha kıdemlisi ya da daha etkilisi ise, arabuluculuk tarafsız görünen bir ortamda güçlü tarafın istediğini onaylamaya dönüşebilir. Taciz, ayrımcılık ya da şiddet gibi ciddi şikâyetler arabuluculuğa uygun değil; bunlar kurumun resmî süreçleriyle ele alınmalı.

Son olarak, arabuluculuk her anlaşmazlıkta bir çözüm üretmiyor. Taraflar birbirinin ihtiyaçlarını duysa bile ortak bir çözüme varamayabilir. Bu durumda liderin karar vermesi gerekiyor; önemli olan, bunu taraflara baştan söylemiş olmak ve karar verirken tarafların dinlendiğini göstermek.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Arabulucu süreci yönetir, kararı taraflara bırakır.

Hangi rolde olduğunu taraflara açıkça söyle.

Taraflar kendi buldukları çözümü, verilen bir karardan daha çok sahiplenir.

Süreci adil kılan yalnız sonuç değil; konuşabilmek, dinlenmek ve saygı görmek de.

Bir karar sınırı koy; arabuluculuk sonsuz bir tartışma değildir.

Güç farkı büyükse ya da konu ciddiyse, arabuluculuk yerine korumayı ya da resmi süreci seç.

Çözümü kim yaşayacaksa, çözümü o bulsun.

Sonraki derse köprü

İki temsilci ortak listeyi yazmış ve panoya asmıştı; sorun çözülmüştü. Ama müdür, sonraki günlerde bir şey fark etti. İki temsilci birbirine eskisinden daha soğuktu; mola odasında aynı masaya oturmuyor, birbirlerine yalnız işle ilgili, kısa cümlelerle konuşuyorlardı. Çatışmanın konusu çözülmüştü, ama çatışmanın ikisi arasında bıraktığı iz duruyordu.

Müdür, bir anlaşmazlığı çözmenin bir ilişkiyi onarmakla aynı şey olmadığını gördü. Çatışma Yönetimi modülünün kapanış dersi, çatışma sonrası ilişkiyi onarma, tam bu boşluğa eğiliyor: bir çatışma çözüldükten sonra taraflar arasında kalan kırgınlığın, güvensizliğin ve mesafenin nasıl ele alınabileceğine, liderin bu onarımdaki rolüne ve bir ilişkinin çatışma öncesine dönüp dönemeyeceğine.