Çatışma stilleri

Açılış sahnesi

Haftalık toplantıda aynı konu iki kez açıldı ve iki kez aynı biçimde kapandı. Konu, yoğun günlerde gelen geri arama taleplerinin sıraya nasıl konacağıydı. Temsilcilerden biri sesini yükseltti, kendi önerisini tekrar tekrar söyledi ve sonunda odadakiler onun önerisine razı oldu. Başka bir temsilci ise önerinin kendi vardiyasını zorlaştıracağını biliyordu, ama hiçbir şey söylemedi; toplantıdan sonra mola odasında iki meslektaşına yakındı.

Birim müdürü toplantıdan sonra kendi rolünü düşündü. İki toplantıda da tartışma kızıştığı anda araya girip bir orta yol önermişti: talepleri yarı yarıya iki vardiyaya bölmek. Öneri kabul edilmişti, ama kimse memnun değildi ve sorun bir hafta sonra yeniden masaya gelmişti. Destek lideri müdüre üç kişinin tavrını birer sözcükle özetledi: biri kazanmaya, biri susmaya, biri ortayı bulmaya koşuyordu. "Üçünüz de kendi alışkanlığınızla girdiniz," dedi. "Hiçbiriniz sorunun ne gerektirdiğine bakmadınız."

Bir hafta sonraki toplantıda müdür başka bir yol denedi. Tartışma kızışmadan önce, sessiz kalan temsilciye önerinin kendi vardiyasına etkisini sordu; ısrarcı temsilciden, önerisinin hangi sorunu çözmeyi amaçladığını anlatmasını istedi. Kendisi orta yol önermek yerine bir soru sordu: "İki vardiyanın da yükünü artırmadan talepleri nasıl sıraya koyabiliriz?" Yirmi dakika sonra ekip, talepleri müşteri bekleme süresine göre ortak bir listeye alan bir düzen önerdi.

Bu derste ne olacak

Önceki derste çatışmaların nereden doğduğuna, kişilerden mi yoksa düzenden mi kaynaklandığına baktık. Bu ders çatışmanın içindeki insanlara dönüyor ve bir soruyu soruyor: insanlar bir anlaşmazlıkla karşılaştıklarında nasıl davranıyor ve bu davranışlar ne zaman işe yarıyor?

Çatışma araştırmaları, insanların bir anlaşmazlıkta birkaç temel tavır arasında gidip geldiğini söylüyor: anlaşmazlıktan kaçınmak, karşı tarafın istediğine uymak, kendi istediğinde ısrar edip kazanmaya çalışmak, iki tarafın da bir şeyden vazgeçtiği bir ortada buluşmak ve herkesin gerçek derdine cevap veren bir çözümü birlikte aramak. Her birinin yeri var; sorun, bir kişinin durumu değil alışkanlığını izleyerek hep aynı tavırla girmesi.

Dayandığımız iki araştırmadan biri, polis amirlerinin bir çatışmayı nasıl yönettiğini kayıttan izleyen ve farklı tavırların hangi karışımının daha etkili olduğunu ölçen bir çalışma. Öbürü, bir kişinin alışkanlık hâline gelmiş çatışma tavrının, zamanla çevresindeki çatışmayı ve kendi stresini nasıl etkilediğini inceleyen bir saha çalışması.

Toplantı, üç tavır ve öbür örnekler kurgu. Van de Vliert'in polis çavuşlarıyla yaptığı çalışma uygulamalı psikoloji, Friedman'ınki çatışma yönetimi alanının hakemli bir dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — iki ilgi, beş tavır

Çatışma tavırlarını anlamanın yaygın bir yolu, iki ilgiyi birlikte düşünmek: kişinin kendi çıkarına verdiği önem ve karşı tarafın çıkarına verdiği önem. İki ilgi de düşükse kişi anlaşmazlıktan kaçınıyor. Kendi çıkarına düşük, karşı tarafın çıkarına yüksek önem veriyorsa uyuyor. Kendi çıkarına yüksek, karşı tarafın çıkarına düşük önem veriyorsa rekabet ediyor ve kazanmaya çalışıyor. İkisine de orta düzeyde önem veriyorsa bir ortada buluşmaya, uzlaşmaya yöneliyor. İkisine de yüksek önem veriyorsa, iki tarafı birden memnun edecek bir çözüm için işbirliği yapıyor.

Bu çerçevenin değeri, hiçbir tavrı mutlak olarak iyi ya da kötü saymaması. Kaçınmak, önemsiz bir konuda ya da duyguların çok yüksek olduğu bir anda yerinde olabilir. Uymak, konu karşı taraf için çok daha önemliyse ya da ilişki konudan daha değerliyse doğru seçim olabilir. Rekabet etmek, can güvenliğini tehlikeye atan ya da etik bir çizgiyi aşan bir durumda gerekli olabilir. Uzlaşmak, zaman kısıtlıyken ve iki taraf da eşit güçteyken işe yarayabilir. İşbirliği ise en çok zaman ve güven isteyen, ama iki tarafın da gerçek çıkarını karşılayabilen tavır.

Sorun, insanların bir tavrı bir alışkanlığa dönüştürmesi. Açılış sahnesindeki üç kişi, konunun ne gerektirdiğine bakmadan kendi alışkanlıklarıyla girdi. Ortaya çıkan karar, ısrar edenin istediği, susanın yakındığı ve orta yolu bulanın kimseyi memnun edemediği bir karardı.

Mekanizma — tavırlar tek başına değil, karışım olarak işliyor

Çatışma tavırlarının etkililiği, gerçekçi bir çatışma durumunda insanların davranışı kayda alınarak incelendi.

Açılış sahnesindeki müdür, ikinci toplantıda bu karışımı kurdu. Sessiz temsilciyi konuşturdu, ısrarcı temsilcinin önerisinin amacını sordu ve kendisi de bir soruyla ortak bir çözüm aradı. Hiçbir tavır tek başına değildi; toplantı, farklı anlarda farklı tavırların bir arada kullanıldığı bir akışa dönüştü.

Mekanizma — alışkanlık hâline gelen tavır, çevreyi değiştiriyor

Bir kişinin alışkanlık hâline gelmiş çatışma tavrının zamanla ne gibi sonuçlar doğurduğu, iş yerlerinde bir saha çalışmasıyla incelendi.

Model — alışkanlığını tanı, durumu oku, karışımı kur

Çatışma tavırlarını bir alışkanlık olmaktan çıkarıp bir seçime dönüştürmek, üç adımda kurulabiliyor.

Alışkanlığını tanı. Son birkaç anlaşmazlığını düşün: ilk tepkin ne oldu? Sustun mu, karşı tarafın istediğini mi yaptın, ısrar mı ettin, hemen bir ortalama mı önerdin, yoksa birlikte bir çözüm mü aradın? Güvendiğin bir meslektaşa, anlaşmazlıklarda nasıl göründüğünü sor. Alışkanlığını tanımak, onu bir seçime dönüştürmenin ilk adımı.

Durumu oku. Bir anlaşmazlık karşısında üç soru sor. Konu benim ve karşı taraf için ne kadar önemli? İlişki bu konudan daha mı değerli? Zaman ve güven, birlikte bir çözüm aramaya yetiyor mu? Konu önemsiz ve duygular yüksekse kaçınmak; konu karşı taraf için çok daha önemliyse uymak; bir güvenlik ya da etik ilke söz konusuysa kararlı durmak; zaman kısıtlıysa uzlaşmak; konu ve ilişki önemli, zaman ve güven yeterliyse işbirliği yapmak daha yerinde olabilir.

Karışımı kur. Bir görüşmede tek bir tavra kilitlenme. Kendi görüşünü açıkça savun, ama aynı görüşmede karşı tarafın çıkarını sor ve ortak bir çözüm ara. İlke düzeyinde kararlı, uygulama düzeyinde esnek ol. Bir tavrın işe yaramadığını fark ettiğinde, görüşmenin ortasında başka bir tavra geçmekten çekinme.

Karar noktası — kararlı durmak mı, esnemek mi

Beş tavrı tanıyan yönetici, en çok iki tavır arasında bocalıyor. Kararlı durmak, bir ilkeyi, bir standardı ya da bir kararı koruyor; ama sık kullanıldığında karşı tarafı susturuyor ve ekibi ya boyun eğmeye ya da gizli bir dirence itiyor. Esnemek ise ilişkiyi koruyor ve karşı tarafa alan açıyor; ama sık kullanıldığında liderin hiçbir konuda durmadığı izlenimini veriyor ve önemli ilkelerin aşınmasına yol açabiliyor.

Burada ayrım, neyin üzerinde kararlı durulduğu. İlke ile uygulama ayrılabildiğinde, lider ilkede kararlı durup uygulamada esneyebiliyor; maden işletme müdürünün yaptığı gibi. Bir güvenlik kuralı, bir etik ilke ya da ekibin temel bir hedefi pazarlığa açık olmamalı; ama o kuralın nasıl uygulanacağı, hangi sırayla, hangi araçlarla hayata geçirileceği birlikte tasarlanabilir.

Bocaladığın anda iki şeyi ayır: bu anlaşmazlıkta pazarlığa kapalı olan ne, pazarlığa açık olan ne? Kapalı olanı açıkça söyle, açık olanı birlikte çöz.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Çatışma tavırlarını beş kategoriye ayıran modeller, uygulamada yaygın ve kullanışlı, ama insanların gerçek davranışını basitleştiriyor. Araştırmalar, insanların bir görüşme içinde tavırları karıştırdığını ve bir tavırdan öbürüne geçtiğini gösteriyor; bir kişiyi tek bir stille etiketlemek, bu karmaşıklığı gözden kaçırabiliyor.

Çatışma tavırları üzerine çalışmaların önemli bir kısmı, kişilerin kendi bildirimlerine dayanıyor. İnsanlar kendilerini çoğu zaman olduklarından daha işbirlikçi görebiliyor; gerçek davranışlarını gözlemleyen çalışmalar daha sınırlı. Kayda alınmış davranışlara dayanan araştırmalar ise çoğunlukla canlandırılmış durumlarla ve belirli meslek gruplarıyla yapıldı.

Kültür, çatışma tavırlarının anlamını değiştiriyor. Bazı kültürlerde kaçınmak ve dolaylı konuşmak, ilişkiyi ve yüzü korumanın saygın bir yolu olarak görülüyor; bazılarında ise zayıflık ya da kaçış olarak. İşbirlikçi tavrın her kültürde en iyi sonuç verdiği varsayımı, çoğunlukla belirli ülkelerde yapılan araştırmalara dayanıyor.

Son olarak, güç farkı tavır seçimini sınırlıyor. Bir çalışanın amiriyle bir anlaşmazlıkta rekabet etmesi ya da açıkça itiraz etmesi, amirin çalışanla aynı tavrı kullanmasından çok daha riskli olabiliyor. Bir liderin ekibindeki kişilerin tavırlarını değerlendirirken, onların hangi tavırları gerçekten seçebildiğini de hesaba katması gerekiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Her çatışma tavrının yerinde olduğu bir durum vardır; sorun, bir tavrın alışkanlığa dönüşmesidir.

Çatışmaya girmeden önce konunun, ilişkinin ve zamanın ne gerektirdiğini sor.

Kendi görüşünü savunmak ile ortak çözüm aramak birbirini dışlamaz.

İlkede kararlı, uygulamada esnek ol.

Uzlaşma her zaman adil değildir; iki tarafı da yarım bırakabilir.

Alışkanlık hâline gelen tavrın, zamanla çevrendeki çatışma ortamını biçimlendirir.

Görüşmenin ortasında bir tavrın işe yaramadığını görürsen, başka bir tavra geç.

Sonraki derse köprü

Müdürün yönettiği son toplantıda ekip, geri arama sırası üzerine açık ve canlı bir tartışma yaptı; farklı fikirler masaya kondu ve daha iyi bir çözüm çıktı. Ama iki hafta sonraki toplantıda benzer bir tartışma farklı bir yöne gitti. Bir temsilci öbürünün önerisini eleştirirken "Sen zaten hep kolay işi seçiyorsun" dedi; tartışma bir öneriden bir kişiye kaydı ve toplantı sonunda iki temsilci birbirine selam vermeden ayrıldı.

Müdür iki toplantı arasındaki farkı merak etti: ikisinde de bir anlaşmazlık vardı, ama biri ekibe bir şey kazandırmış, öbürü bir ilişkiyi zedelemişti. Yapıcı ve yıkıcı çatışma dersi bu farka bakıyor: işe dair bir anlaşmazlık ile kişisel bir çatışma arasındaki ayrıma, bir ekipte anlaşmazlığın ne zaman daha iyi kararlara, ne zaman kırgınlığa ve düşen performansa yol açtığına ve bir liderin yapıcı bir tartışmanın kişisel bir kavgaya dönüşmesini nasıl önleyebileceğine.