Çatışma kaynakları

Açılış sahnesi

Birim müdürü masasına üç kâğıt koydu; her birinde son bir ayda yaşanan bir çatışma yazılıydı. İki temsilci, bölgeye ayrılan tek bir yetkinlik eğitimi kontenjanı için birbirine küsmüştü. Kıdemli bir temsilci, bir takım lideriyle belirli bir tutarın üstündeki iadeleri kimin onaylayacağı konusunda açıkça tartışmıştı. İki birim de, hangi sayının müşterinin memnun olduğunu göstereceği konusunda haftalardır anlaşamıyordu. Müdür üçünü ayrı ayrı yatıştırmıştı; ama her biri kısa bir sessizliğin ardından yeniden su yüzüne çıkıyordu.

Destek lideri kâğıtlara baktı ve her birinin yanına bir sözcük yazdı: birinin yanına "tek kontenjan", ikincisinin yanına "kimin işi belli değil", üçüncüsünün yanına "iki ayrı hedef". Sonra müdüre sordu: "Bu çatışmaların hangisi, yerlerine başka iki kişi koysan yine çıkardı?" Müdür bir süre düşündü. Üçü de çıkardı. Kontenjan tekti, iade yetkisinin sınırı hiçbir yerde yazılı değildi, iki birimden biri çağrı süresiyle, öbürü müşteri puanıyla ölçülüyordu.

Müdür o hafta üç şey yaptı. İlçe eğitim biriminden ikinci bir kontenjan istedi ve alamayınca kontenjanı bir sıra listesine bağladı. İade onay sınırını yazılı hâle getirdi ve takım lideriyle birlikte duyurdu. İki birimin ölçütlerini bir sonraki çeyrek için ortak bir müşteri sorunu çözme oranına bağlamayı üst yönetime önerdi. İki ay sonra müdürün masasına gelen çatışma kâğıtları azalmıştı.

Bu derste ne olacak

Zor Konuşmalar modülünde, bir çatışmanın içindeki iki kişiyle nasıl konuşulacağını ele aldık. Çatışma Yönetimi modülü bir adım geri çekiliyor ve çatışmaya bir sistem olarak bakıyor. İlk ders en temel soruyu soruyor: bir ekipte çatışmalar nereden doğuyor?

Liderler çatışmaları çoğu zaman kişilerle açıklıyor: iki kişi anlaşamıyor, biri zor biri, öbürü alıngan. Bu açıklama bazen doğru. Ama bir çatışma, yerindeki kişiler değiştiğinde de tekrar ediyorsa, kaynağı kişilerde değil, kişilerin içinde çalıştığı düzende. Kıt kaynaklar, belirsiz yetkiler, birbirine ters hedefler ve birbirine bağlı işler, en uyumlu insanları bile karşı karşıya getirebiliyor.

Dayandığımız iki kaynaktan biri, kurum içindeki birimler arasında çatışmayı doğuran koşulları bir araya getiren klasik bir inceleme. Öbürü, bir grubun üyelerinin hedeflerinin birbirine bağlanma biçiminin, grup içindeki işbirliğini ve rekabeti nasıl belirlediğini ölçen bir deney.

Üç kâğıt, müdür ve aşağıdaki örneklerin tamamı kurgu. Walton ile Dutton'ın incelemesi ve Deutsch'un deneyi hakemli dergilerde çıktı.

Sıfır noktası — kişiyi değiştir, çatışma kalıyor mu?

Bir çatışmanın kaynağını anlamanın en basit sınaması, destek liderinin sorduğu soru: bu iki kişinin yerine başka iki kişi koysan, çatışma yine çıkar mıydı? Cevap evetse, çatışmanın kaynağı büyük ölçüde yapıda. Cevap hayırsa, kişiler arası bir sorun, bir iletişim alışkanlığı ya da bir ilişki geçmişi söz konusu olabilir.

Bu sınama önemli, çünkü kişi kaynaklı ve yapı kaynaklı çatışmalar farklı müdahaleler gerektiriyor. Kişi kaynaklı bir çatışmada iki kişiyle konuşmak, beklentileri netleştirmek, bir ilişkiyi onarmak işe yarayabilir. Yapı kaynaklı bir çatışmada ise bu konuşmalar geçici bir rahatlama sağlıyor, ama çatışma aynı yapıdan yeniden doğuyor. Yapı değişmediği sürece, çatışmayı çözdüğünü düşünen lider, aynı çatışmayı her birkaç haftada bir yeniden çözmek zorunda kalıyor.

Seride sorunu kişiden ayırmak işlenirken, bir çatışmada konuşmanın karakterden somut bir soruna nasıl taşınacağı görülmüştü; orada iki temsilcinin aylardır birbirine yüklediği sorunun, devir ekranında bir alanın eksik olmasından kaynaklandığı ortaya çıkmıştı. Bu ders o fikri genelleştiriyor: bir ekipteki çatışmaların önemli bir kısmı, tek tek konuşmalarla değil, düzenin kendisini değiştirerek çözülebiliyor.

Mekanizma — birimler arasında çatışmayı doğuran koşullar

Kurum içindeki birimler arasında çatışmanın hangi koşullarda doğduğu, örgüt araştırmalarında uzun süredir inceleniyor.

Açılış sahnesindeki üç çatışma, bu öncüllerin üçünü gösteriyordu. Tek eğitim kontenjanı, ortak ve kıt bir kaynaktı. İade onay sınırının yazılı olmaması, bir sorumluluk belirsizliğiydi. İki birimin farklı ölçütlerle değerlendirilmesi ise birbirine ters düşen performans ölçütleriydi. Müdürün üç müdahalesi de bu koşulları hedef aldı.

Mekanizma — hedefler birbirine nasıl bağlanıyor

Bir grupta işbirliğinin mi yoksa çatışmanın mı öne çıkacağını belirleyen koşullardan biri, üyelerin hedeflerinin birbirine nasıl bağlandığı.

Model — kaynak haritası çıkar

Bir ekipteki çatışmaların kaynağını anlamak, üç adımlı bir harita çıkarmakla başlayabiliyor.

Topla. Son birkaç ayda yaşanan çatışmaları bir listeye yaz: kimler arasında, ne konuda, ne sıklıkla. Tek tek çatışmalara değil, tekrar edenlere dikkat et. Aynı konu farklı kişiler arasında tekrar ediyorsa, bu bir yapısal kaynağın işareti.

Sına. Her çatışma için destek liderinin sorusunu sor: yerlerine başka iki kişi koysan, çatışma yine çıkar mıydı? Ardından bir yapısal kaynak ara: taraflar ortak ve kıt bir kaynak için mi çekişiyor, bir yetki sınırı mı belirsiz, ölçütleri birbirine ters mi düşüyor, işleri birbirine mi bağlı, hedefleri birbirine karşı mı kurulmuş, bilgi aralarında akmıyor mu?

Hedefle. Yapısal bir kaynak bulduğunda, müdahaleyi kişilere değil o kaynağa yönelt: kaynağı artır ya da dağıtımını bir kurala bağla, yetki sınırını yaz ve duyur, ölçütleri birbirine bağla, bilgi akışını bir düzene kavuştur. Kişi kaynaklı çatışmalar için ise zor konuşmalar modülündeki araçlar hâlâ geçerli.

Karar noktası — yapıyı mı değiştirmeli, kişilerle mi konuşmalı

Bir çatışmanın kaynağını arayan bir lider, bir noktada bir seçimle karşılaşıyor. Yapıyı değiştirmek, çatışmanın kaynağını ortadan kaldırıyor ve benzer çatışmaların tekrarını önlüyor; ama zaman, yetki ve çoğu zaman üst yönetimin onayını gerektiriyor ve kişiler arasındaki birikmiş kırgınlığı kendiliğinden gidermiyor. Kişilerle konuşmak ise hızlı bir rahatlama sağlıyor ve ilişkiyi onarmaya yardım ediyor; ama yapı değişmediği sürece çatışma yeniden doğuyor.

Çoğu çatışmada iki müdahale birlikte gerekiyor. Yapısal kaynak değiştirilirken, çatışmanın içindeki kişilerle de konuşmak, aralarında biriken gerginliği tanımak ve yapıdaki değişikliğin nedenini anlatmak gerekebiliyor. Hangisinin önce geleceği, çatışmanın sıcaklığına bağlı: gerginlik çok yüksekse önce kişilerle konuşmak, sonra yapıya dönmek; gerginlik düşükse doğrudan yapıyı değiştirmek.

Kararı netleştirmek için şunu yokla: bu çatışmayı son birkaç ayda kaç kez yatıştırdım? Birden fazla kez yatıştırdıysan ve yeniden çıktıysa, bir sonraki müdahalen kişilere değil, yapıya yönelmeli.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Birimler arası çatışmanın yapısal öncüllerine dair modeller, büyük ölçüde büyük ve hiyerarşik kurumlardan türetildi. Küçük ekiplerde, girişimlerde ya da düz yapılı kurumlarda yapısal kaynaklar farklı biçimlerde görünebiliyor ve kişiler arası ilişkiler çatışmada daha büyük bir pay alabiliyor.

İşbirlikçi ve rekabetçi hedef yapısı üzerine ilk deney az sayıda grupla ve bir ders ortamında yapıldı. Sonraki araştırmalar bulgunun yönünü geniş ölçüde destekledi, ama iş yerlerinde rekabetin her zaman zararlı olmadığı, bazı işlerde performansı artırabildiği de tartışılıyor. Bir ekipte rekabet ile işbirliği arasındaki denge, işin türüne ve ekip üyelerinin birbirine ne kadar bağımlı olduğuna bağlı.

Kişi ve yapı ayrımı her zaman net değil. Belirsiz bir yetki sınırı, iki kişinin ilişkisini zamanla bozabiliyor; bozulmuş bir ilişki de yapıdaki küçük belirsizlikleri büyük çatışmalara dönüştürebiliyor. Bu yüzden bir çatışmanın kaynağını tek bir yere indirgemek yerine, yapının ve ilişkinin birbirini nasıl beslediğine bakmak daha doğru.

Son olarak, yapıyı değiştirme yetkisi her liderde değil. Bir ekip lideri, performans ölçütlerini ya da kaynak dağılımını değiştiremeyebilir. Bu durumda liderin yapabileceği, yapısal kaynağı görünür kılmak, üst yönetime taşımak ve kendi yetki alanındaki küçük düzenlemelerle çatışmanın etkisini azaltmak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kişileri değiştirdiğinde de tekrar eden bir çatışmanın kaynağı yapıdadır.

Bir çatışmayı yatıştırmak onu çözmek değildir.

Kıt kaynaklar, belirsiz yetkiler ve ters ölçütler, en uyumlu insanları bile karşı karşıya getirir.

Hedefleri birbirine karşı değil, birbirine bağlı biçimde kur.

Yetki sınırlarını yaz ve duyur; yazılmayan sınır her olayda yeniden pazarlık edilir.

Aynı çatışmayı birden fazla kez yatıştırdıysan, müdahaleni yapıya yönelt.

Her çatışma yapısal değildir; bazıları bir davranışın konuşulmasını gerektirir.

Sonraki derse köprü

Yapısal kaynaklar düzeltildikten sonra da ekipte çatışmalar bitmemişti, ama müdür bu kez farklı bir şey fark etti. Aynı türden bir anlaşmazlıkta iki temsilci birbirinden çok farklı davranıyordu. Biri, bir anlaşmazlık çıktığında hemen sesini yükseltiyor ve kendi görüşü kabul edilene kadar ısrar ediyordu. Öbürü ise anlaşmazlığı hiç dile getirmiyor, karşı tarafın istediğini yapıp sonra kendi kendine söyleniyordu. Müdür kendine baktığında, kendisinin de çoğu anlaşmazlıkta hemen bir orta yol bulmaya koştuğunu gördü.

Müdür, herkesin anlaşmazlığa kendine özgü bir tavırla girdiğini ve o tavrın bazen işe yarayıp bazen işleri büyüttüğünü düşündü. Çatışma stilleri dersi bu farklara bakıyor: kaçınmanın, uymanın, rekabet etmenin, uzlaşmanın ve işbirliğinin ne zaman işe yaradığına, ne zaman zarar verdiğine ve bir liderin kendi alışkanlık hâline gelmiş stilini nasıl fark edip duruma göre esneyebileceğine.