Ortak çözüm oluşturmak

Açılış sahnesi

Masada iki öneri vardı ve ikisi de öbürünü dışlıyordu. Sabahçı, devredilen her dosyanın yanına uzun bir yazılı açıklama eklenmesinde diretiyordu. Akşamcı ise böyle açıklamaların mesai bitiminde yarım saatini yediğini, vardiya değişiminde iki cümlelik bir konuşmanın işi göreceğini söylüyordu. İki temsilci de kendi önerisinde ısrar ediyordu ve birim müdürü, hangisini seçerse öbürünü kaybedeceğini düşünüyordu.

Müdür seçim yapmak yerine iki soru sordu. Sabah vardiyasındaki temsilciye: "Yazılı notla neyi korumak istiyorsun?" Akşam vardiyasındakine: "Sözlü aktarımla neyi korumak istiyorsun?" Cevaplar iki öneriden çok daha az çatışıyordu. Sabahçı, bir müşteri aradığında ona verilen sözü eksiksiz bilmek istiyordu; bu yüzden yazılı bir kayıt istiyordu. Akşamcı ise vardiya sonunda mesaisini aşmamak, çocuğunu okuldan zamanında almak istiyordu; bu yüzden kısa bir aktarım istiyordu.

İki ihtiyaç ortaya konunca üçüncü bir seçenek belirdi. Her dosya için yalnız müşteriye verilen söz ve bir sonraki adım iki satırlık bir alana yazılacak, gerisi gerekirse sözlü aktarılacaktı. İki satır yazmak akşamcının bir dakikasını alıyor, sabahçının ihtiyaç duyduğu bilgiyi eksiksiz taşıyordu. İki temsilci bu çözümü ilk iki hafta denemeyi kabul etti; iki hafta sonra ikisi de değiştirmek istemediklerini söyledi.

Bu derste ne olacak

Buraya kadar görüşmeye girmeyi, görüşmede sakin kalmayı, konuyu kişilerden ve yorumlardan arındırmayı, gerektiğinde hayır demeyi konuştuk. Bu son adım, o hazırlığın hedefine yöneliyor: masadan iki tarafın da taşıyabileceği bir anlaşmayla kalkmak.

Zor konuşmalar çoğu zaman iki önerinin çarpışmasına dönüşüyor. Taraflar birer çözümle geliyor ve konuşma hangi çözümün seçileceğine dair bir çekişmeye dönüşüyor. Bu çekişmenin bir kazananı ve bir kaybedeni oluyor ya da iki tarafın da istemediği bir ortalama bulunuyor. Oysa iki önerinin arkasında çoğu zaman birbirini dışlamayan ihtiyaçlar yatıyor; o ihtiyaçlar ortaya konduğunda, iki tarafın da istediğini karşılayan üçüncü bir seçenek görünür hâle gelebiliyor.

Fisher ile Ury'nin ilkeli müzakere yönteminin ilk adımını, insanları sorundan ayırmayı, üç ders önce işledik. Bu ders aynı kitabın iki ilkesine daha dayanıyor ve bunları iki araştırmayla destekliyor: müzakerecilerin karşı tarafın çıkarlarını kendi çıkarlarına ters sanma eğilimini ölçen bir çalışma ve karşı tarafın öncelikleri hakkında bilgi alışverişinin sonuca etkisini inceleyen deneyler.

Anlatılan temsilciler, iki satırlık alan ve öbür örnekler kurgu. Thompson'ın deneyleri örgütsel davranış ve sosyal psikoloji dergilerinde yayımlandı; Fisher ve Ury'ninki ise bir araştırma bulgusu değil, müzakere pratiğinden süzülmüş bir kılavuz.

Sıfır noktası — pozisyon ile ihtiyaç aynı şey değil

Bir çatışmada iki taraf genellikle bir pozisyonla geliyor: ne istediklerini söyleyen somut bir öneri. "Yazılı not istiyorum", "Sözlü aktarım istiyorum." Pozisyonlar birbirini dışlayabiliyor ve biri kabul edildiğinde öbürü reddedilmiş oluyor. Ama her pozisyonun arkasında bir ihtiyaç, bir kaygı ya da bir çıkar yatıyor: pozisyonun korumaya çalıştığı şey.

Fisher ve Ury'nin kitabı bu ayrımı ikinci ilkesi olarak koyuyor: pozisyonlara değil, çıkarlara odaklanmak. Pozisyonlar üzerine yapılan bir pazarlık, tarafları kendi önerilerini savunmaya ve karşı tarafın önerisini zayıflatmaya itiyor; çıkarlar üzerine yapılan bir konuşma ise tarafların neyi korumak istediğini ortaya çıkarıyor. Aynı pozisyonun arkasında farklı çıkarlar, farklı pozisyonların arkasında ise birbiriyle uyumlu çıkarlar olabiliyor.

Kitabın üçüncü ilkesi, karşılıklı kazanç için seçenekler üretmek. Çıkarlar ortaya konduktan sonra, bu çıkarların hepsine birden cevap verebilecek birkaç seçenek düşünmek; karar vermeden önce seçenekleri çoğaltmak. İki pozisyon arasında seçim yapmak yerine, iki çıkarı birlikte karşılayabilecek yeni bir seçenek aramak. Açılış sahnesindeki iki satırlık alan, iki pozisyonun hiçbiri değildi; iki çıkarın ortaya konmasından sonra görünür hâle gelen üçüncü bir seçenekti.

Mekanizma — karşı tarafın çıkarını kendi çıkarına ters sanmak

Müzakerecilerin karşı tarafın çıkarlarını nasıl algıladığı, pazarlık deneyleriyle incelendi.

Açılış sahnesindeki iki temsilci bu yanılgının içindeydi. Sabahçı, akşamcının yazılı notu istememesini devir sürecini önemsememek olarak görüyordu; akşamcı ise sabahçının yazılı not ısrarını kendi vaktine karşı bir saygısızlık olarak. İkisi de karşı tarafın istediğinin kendi istediğine ters olduğunu varsayıyordu. Çıkarlar ortaya konunca, iki isteğin aslında aynı anda karşılanabileceği görüldü.

Mekanizma — öncelikleri paylaşmak

Karşı tarafın çıkarlarını doğru algılamanın bir yolu, onları sormak ve kendi çıkarlarını paylaşmak.

Model — sor, çoğalt, dene

Bir zor konuşmada ortak bir çözüm oluşturmak, üç adımda kurulabiliyor.

Sor. İki tarafa da pozisyonlarının arkasındaki ihtiyacı sor: "Bu öneriyle neyi korumak istiyorsun? Bu olmazsa ne kaybedersin?" Cevapları iki tarafın da duyabileceği biçimde yaz. Taraflar önce pozisyonlarını tekrar edebilir; soruyu sabırla, farklı sözcüklerle yinele. İhtiyaçlar ortaya çıktığında, onların ne kadarının birbiriyle çatıştığını, ne kadarının yalnız pozisyonlarda çatışır göründüğünü birlikte gör.

Çoğalt. İki tarafın da ihtiyacını karşılayabilecek seçenekleri, değerlendirmeyi erteleyerek birlikte üret. İlk seçenekler genellikle iki pozisyonun kendisi ya da ortalaması oluyor; bunların ötesine geçmek için sor: "İki ihtiyacı birlikte karşılayabilecek başka ne olabilir? Zamanı, sırayı, biçimi değiştirirsek ne olur?" Seçenekler çoğaldıktan sonra, iki tarafın ihtiyaçlarına ne kadar cevap verdiklerine göre birlikte değerlendir.

Dene. Seçilen çözümü kesin bir karar yerine kısa süreli bir deneme olarak kur: "İki hafta deneyelim, sonra birlikte bakalım." Deneme, iki tarafın da çözümü kabul etme eşiğini düşürüyor ve çözümün gerçek koşullarda nasıl işlediğini görmeyi sağlıyor. Deneme sonunda bir takip görüşmesi yap ve gerekirse çözümü birlikte ayarla.

Karar noktası — ortak çözüm mü, liderin kararı mı

Ortak bir çözüm oluşturmaya çalışan bir lider, bazen iki tarafın ihtiyaçlarının gerçekten çatıştığı ve hiçbir seçeneğin ikisini birden karşılamadığı bir durumla karşılaşıyor. Ortak çözüm arayışını sürdürmek, tarafların sesinin duyulmasını ve çözümün sahiplenilmesini sağlıyor; ama uzadıkça konuşma bir kısır döngüye dönüşebiliyor ve karar gerektiren bir konuyu askıda bırakabiliyor. Liderin kendisinin karar vermesi ise konuyu kapatıyor; ama bir tarafın kendini kaybeden olarak görmesine yol açabiliyor.

Burada ölçü, ihtiyaçların gerçekten mi çatıştığı, yoksa henüz yeterince seçenek üretilmediği mi. İhtiyaçlar ortaya konmuş, birden fazla seçenek birlikte üretilmiş ve hiçbiri iki tarafı da karşılamıyorsa, liderin karar vermesi meşru. Bu durumda karar, iki tarafın da dinlendiği, ihtiyaçlarının açıkça tanındığı ve kararın gerekçesinin anlatıldığı bir süreçle verildiğinde daha kolay kabul ediliyor.

Kararın eşiğinde iki soruyu yokla: iki tarafın ihtiyaçlarını gerçekten ortaya çıkardım mı ve birlikte en az üç seçenek ürettik mi? İkisi de yapıldıysa ve hâlâ bir çözüm yoksa, kararı ver ve gerekçesini anlat. Yapılmadıysa, karar vermek için henüz erken.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Müzakere araştırmalarının çoğu, yapılandırılmış ve kurgusal pazarlık görevleriyle, birbirini tanımayan kişiler arasında yapıldı. Bir ekip içinde süregiden bir çatışmada, iki tarafın ilişkisinin geçmişi, güç farkları ve gelecekte birlikte çalışmaya devam edecek olmaları, pazarlık dinamiklerini farklılaştırabiliyor.

Pozisyon ile ihtiyaç ayrımı her çatışmada bir üçüncü seçenek bulunacağını garanti etmiyor. Bazı çatışmalarda iki tarafın ihtiyaçları gerçekten çatışıyor; bir bütçe, bir terfi ya da bir kadro gerçekten bölünemiyor. Bu durumlarda ortak çözüm arayışı, bir kaybın ne kadar adil bir süreçle paylaşılacağına dair bir konuşmaya dönüşebilir.

İhtiyaçlarını açıklamak, güvenin düşük olduğu ilişkilerde kolay değil. Bir taraf, ihtiyacını açıklamanın karşı tarafa bir koz vereceğinden korkabilir. Liderin rolü burada, iki tarafın da ihtiyacını söyleyebileceği güvenli bir ortam kurmak ve bir tarafın açıklamasını öbürünün aleyhine kullanmasına izin vermemek.

Son olarak, ortak çözüm oluşturmak zaman alıyor. Her küçük anlaşmazlıkta ihtiyaçları sormak, seçenekleri çoğaltmak ve bir deneme kurmak orantısız bir çaba olabilir. Bu yaklaşım, tekrar eden, iki tarafın da yoğun duygular taşıdığı ya da ilişkinin sürmesi gereken çatışmalarda en çok değeri üretiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir çatışmada taraflar pozisyonlarla gelir; çözüm çoğu zaman ihtiyaçlarda bulunur.

Pozisyonun arkasındaki ihtiyacı sor: bu öneriyle neyi korumak istiyorsun?

Karşı tarafın istediği, kendi istediğinin tam tersi olmayabilir.

Seçenekleri çoğalt; değerlendirmeyi seçenekler çoğaldıktan sonraya bırak.

İki pozisyonun ortalaması, iki ihtiyacın çözümü değildir.

Çözümü kısa bir deneme olarak kur ve birlikte gözden geçir.

İhtiyaçlar gerçekten çatışıyorsa, gerekçeli bir karar ver.

Sonraki derse köprü

İki satırlık alan yerleşeli bir ay olmuştu ki müdürün dikkatini başka bir şey çekti. Aynı dönemde ekipte üç çatışma daha yaşanmıştı: iki temsilci aynı eğitim kontenjanı için çekişmiş, bir başkası iade yetkisinin kimde olduğu konusunda bir takım lideriyle tartışmış, iki birim de müşteri memnuniyeti hedefinin nasıl ölçüleceği konusunda anlaşamamıştı. Müdür her birini ayrı ayrı çözmeye çalışmıştı; ama çatışmalar birbirine benziyordu.

Müdür, çatışmaların kişilerden çok, ekibin düzeninden doğup doğmadığını merak etti: kaynakların kıtlığından, rollerin belirsizliğinden, hedeflerin birbirine ters düşmesinden. Çatışma Yönetimi modülü bu soruyla açılıyor. İlk dersi olan çatışma kaynakları, bir ekipte çatışmaların nereden doğduğuna, kişilerden kaynaklanan çatışmalar ile yapıdan kaynaklanan çatışmaların nasıl ayırt edileceğine ve bir çatışmanın kaynağını bilmenin onu çözme biçimini nasıl değiştirdiğine bakıyor.