Konuşmaya hazırlanmak

Açılış sahnesi

İki temsilci, müşteri devirleri yüzünden aylardır birbirine selam vermiyordu. Biri, öbürünün vardiya sonunda açık dosyaları eksik bilgiyle bıraktığını, sabah gelen müşterilerin öfkesini kendisinin karşıladığını söylüyordu. Öbürü ise suçlamaların haksız olduğunu, kendisine bırakılan dosyaların da aynı ölçüde eksik geldiğini ileri sürüyordu. Birim müdürü her birini kendi odasına çağırmak zorunda olduğunun farkındaydı; üç haftadır bu görüşmeleri takviminde bir sonraki haftaya kaydırıyordu.

Destek lideri müdürün neden beklediğini sordu. Müdürün cevabı dağınıktı: ağlamaya başlarlarsa ne yapacağını bilmiyordu, hangisinin haklı olduğundan emin değildi, görüşmenin daha da kötüleştirmesinden korkuyordu. Lider ona bir kâğıt uzattı ve dört soru yazdı: Bu görüşmeden sonra ne olmasını istiyorsun? Ne biliyorsun, ne varsayıyorsun? Öbür taraf bu hikâyeyi nasıl anlatıyor olabilir? Seni en çok hangi an zorlar?

Müdür yarım saat boyunca yazdı. Görüşmenin amacının kimin haklı olduğuna karar vermek değil, devir sürecini ikisinin de güvenebileceği bir düzene kavuşturmak olduğunu gördü. Bildiği şeylerin sayısının varsaydıklarından çok daha az olduğunu fark etti; elinde iki kişinin sözleri ve birkaç eksik dosya vardı. Ertesi gün iki görüşmeyi de yaptı. İkisi de beklediğinden sakin geçti ve iki temsilci, devir notları için ortak bir şablon önerdi.

Bu derste ne olacak

Geri bildirim modülünde görüşmelerin içeriğini ve yapısını kurduk. Zor Konuşmalar modülü, bu yapıların sınandığı durumlara bakıyor: duyguların yüksek, gerçeklerin tartışmalı, ilişkinin kırılgan olduğu görüşmelere. Bir çatışmayı konuşmak, bir hayal kırıklığını dile getirmek, bir kişiye istemediği bir kararı bildirmek, bir sınırı çizmek böyle görüşmeler.

Modülün ilk dersi görüşmenin kendisine değil, öncesine bakıyor. Zor bir konuşmanın çoğu zaman en zor anı, ona başlamak. Liderler bu görüşmeleri erteliyor, çünkü kötü geçeceğini tahmin ediyorlar; ertelemeyi bitirip görüşmeye girdiklerinde ise çoğu zaman hazırlıksız giriyorlar ve ilk gergin anda dağılıyorlar. Hazırlık, bu iki tuzaktan da kurtaran bir ara yol.

Ders iki deney dizisine yaslanıyor. İlki, insanların dürüst ve zor bir konuşmanın sonuçlarını olduğundan daha kötü tahmin ettiğini gösteren deneyler. İkincisi, bir görüşmeye girmeden önce karşı tarafın bakışını düşünmenin, onun duygusuna kapılmaktan farklı sonuçlar verdiğini gösteren müzakere deneyleri.

Birbirine küsen temsilciler ve bu dersteki öbür kişilerle kurumlar kurgu. Levine ile Cohen'in ve Galinsky'nin ekibinin deneyleri hakemli psikoloji dergilerinde çıktı.

Sıfır noktası — hazırlık bir senaryo yazmak değil

Zor bir konuşmaya hazırlanmak, çoğu zaman ne söyleneceğini kelime kelime planlamak olarak anlaşılıyor. Oysa zor konuşmalar senaryoya uymuyor; karşı taraf beklenmedik bir şey söylüyor, bir bilgi ortaya çıkıyor, bir duygu konuşmanın yönünü değiştiriyor. Ezberlenmiş bir metin, bu anlarda liderin elinden kayıyor ve onu karşısındakini dinlemek yerine metnine dönmeye itiyor.

Hazırlığın işi, konuşmanın içeriğini değil, liderin konuşmaya hangi zihinle gireceğini belirlemek. Görüşmenin amacı ne? Liderin elindeki bilgi ne kadar sağlam? Karşı taraf durumu nasıl görüyor olabilir? Liderin kendisini hangi anlar zorlayabilir? Bu dört soruya önceden verilen cevaplar, konuşma beklenmedik bir yöne gittiğinde liderin yönünü kaybetmemesini sağlıyor.

Seride zor konuşmalar üzerine bir kitaptan yola çıkılarak niyet ve etki ayrımı işlenmiş, perspektif alma, yani bir durumu başka birinin bakış açısından düşünme çabası da ayrıca tanımlanmıştı. Baskı altında öz yönetim modülünde de liderin gerginlik anları için hazır bir duraklama öğrenmesi konuşulmuştu. Bu ders o parçaları, bir görüşmeye girmeden önceki yarım saate yerleştiriyor.

Mekanizma — neden erteleriz

Zor bir konuşmayı ertelemenin arkasında çoğu zaman bir tahmin yatıyor: konuşmanın kötü geçeceği, karşı tarafın incineceği, ilişkinin zarar göreceği. Bu tahminin ne kadar isabetli olduğu deneylerle sınandı.

Açılış sahnesindeki müdür üç hafta boyunca bu yanılgının içindeydi. Temsilcilerin ağlayacağını, görüşmenin durumu kötüleştireceğini tahmin ediyordu. Görüşmeler bu tahminlerden çok daha sakin geçti. Hazırlık yalnız görüşmeyi kolaylaştırmadı; müdürün tahminini gözden geçirmesini ve ertelemeyi bırakmasını da sağladı.

Mekanizma — karşı tarafı düşünmek, onun duygusuna kapılmak değil

Hazırlığın ikinci ayağı, karşı tarafın durumu nasıl gördüğünü önceden düşünmek. Müzakere araştırmaları, bunun hangi biçimde yapıldığının önemli olduğunu gösteriyor.

Bu bulgu, seride tanımlanan perspektif alma kavramına yeni bir boyut ekliyor. Perspektif alma, karşı tarafın bakışını anlamak için bir çaba; empati ise onun duygusunu paylaşmak. İkisi de değerli, ama zor bir görüşmeye hazırlanırken ilki, görüşmenin amacını koruyarak karşı tarafa yer açmayı kolaylaştırıyor.

Model — dört soruyu yaz, açılışı hazırla, zamanı seç

Zor bir konuşmaya hazırlık, yarım saatlik bir yazılı çalışma olarak kurulabiliyor.

Dört soruyu yaz. Görüşmeden sonra neyin farklı olmasını istiyorsun? Görüşme amacını tek bir cümleyle yaz ve bir ders verme ya da haklı çıkma isteği içerip içermediğini kontrol et. Ne biliyorsun, ne varsayıyorsun? Elindeki bilgiyi iki sütuna ayır; bu ayrımı bir sonraki derslerde ayrıntılı ele alacağız, burada yalnız varsayımlarının ne kadar kalabalık olduğunu görmen yeterli. Karşı taraf bu hikâyeyi nasıl anlatıyor olabilir? Onun ne düşündüğünü, neyi korumak istediğini ve seni nasıl gördüğünü tahmin et. Seni en çok hangi an zorlar? Kendi zayıf anını önceden adlandır: bir suçlama, bir gözyaşı, bir sessizlik.

Açılışı hazırla. Görüşmenin ilk cümlesini yaz ve yüksek sesle söyle. Açılış cümlesi konuyu ve amacı adlandırmalı, bir suçlama ya da bir hüküm içermemeli. İlk otuz saniye, görüşmenin geri kalanının tonunu belirliyor.

Zamanı ve yeri seç. Görüşmeyi, iki tarafın da yorgun ve aceleci olmadığı bir zamana koy; kimsenin duyamayacağı bir yer seç ve görüşmenin süresini baştan belirle. Görüşmeye takvimde bir yer aç; tarihsiz bir hazırlık, bir ertelemenin başka bir adı olabiliyor.

Karar noktası — ne kadar hazırlanmalı

Zor bir konuşmaya hazırlanmak isteyen bir lider, hazırlığın derinliği konusunda bir seçimle karşılaşıyor. Derin bir hazırlık, görüşmenin beklenmedik anlarında liderin yönünü korumasını sağlıyor. Ama hazırlık uzadıkça, liderin kafasında bir görüşme tamamlanıyor; karşı tarafın ne söyleyeceği varsayılıyor, cevaplar hazırlanıyor ve lider görüşmeye dinlemek için değil, hazırladığı cevapları söylemek için giriyor.

Seçimde ölçü, hazırlığın neye odaklandığı. Amacı, bilinenleri ve karşı tarafın muhtemel bakışını düşünmek, liderin açık kalmasına yardım ediyor. Karşı tarafın her cümlesine hazır bir cevap yazmak ise liderin zihnini kapatıyor. Seride tanımlanan aşırı hazırlık döngüsü, burada da bir tuzak: hazırlık bir güvenlik duygusu verdiği için uzadıkça uzuyor ve görüşmenin kendisi erteleniyor.

Hazırlığın ortasında durup bak: bu hazırlık beni dinlemeye mi hazırlıyor, yoksa haklı çıkmaya mı? Karşı tarafın hikâyesini tahmin etmek dinlemeye hazırlar; onun her cümlesine bir cevap yazmak haklı çıkmaya.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Dürüst konuşmaların sonuçlarının olduğundan kötü tahmin edildiğine dair bulgular, katılımcıların kendi seçtikleri ve genellikle kişisel ilişkilerdeki konuşmalara dayanıyor. Bir iş ortamında, güç farkı olan ve sonuçları kişinin kariyerini etkileyebilecek konuşmalarda aynı yanılgının ne kadar büyük olduğu bilinmiyor. Bazı zor konuşmalar gerçekten kötü geçebilir; bu bulgu her korkunun abartılı olduğu anlamına gelmiyor, yalnız ortalama bir tahmin eğilimini gösteriyor.

Perspektif alma üzerine müzakere deneyleri, çoğunlukla öğrencilerle ve kurgusal senaryolarla yapıldı. Bir liderin kendi ekibindeki iki kişi arasındaki çatışmada, ya da bir kişiyle süregiden bir ilişki içinde yaptığı görüşmede, duygusal bağ kurmanın da önemli bir işlevi olabilir. Bu bulgu empatinin değersiz olduğunu değil, hazırlıkta karşı tarafın bakışını düşünmenin ayrı bir değeri olduğunu gösteriyor.

Hazırlık modeli, liderin zamanı olduğunu varsayıyor. Bazı zor konuşmalar beklenmedik anda başlıyor; bir çalışan kapıyı çalıp bir şikâyetle geliyor, bir toplantıda bir çatışma patlıyor. Bu durumlarda yarım saatlik bir yazılı hazırlık mümkün değil; ama dört sorunun kısa bir iç sesli versiyonu, ya da konuşmayı kısa bir süre erteleyip hazırlanmak için zaman istemek bir seçenek olabilir.

Son olarak, karşı tarafın hikâyesini tahmin etmek, bir tahmin olarak kalmalı. Lider bu tahmini bir kesinlik gibi görüşmeye taşırsa, karşı tarafı gerçekten dinlemek yerine kendi tahminini doğrulamaya çalışabilir. Tahmin, görüşmede sorulacak soruları belirlemeye yarıyor; cevapları değil.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Zor konuşmanın en zor anı çoğu zaman ona başlamaktır.

Hazırlık bir senaryo yazmak değil, görüşmeye hangi zihinle gireceğini belirlemektir.

Görüşme amacını tek cümleyle yaz; haklı çıkma isteğini ondan ayıkla.

Konuşmanın ne kadar kötü geçeceğine dair tahminin çoğu zaman abartılıdır.

Karşı tarafın bakışını tahmin et; ama tahmini bir kesinlik gibi görüşmeye taşıma.

Kendi zor anını önceden adlandır; onu tanımak, o an geldiğinde dağılmamanı sağlar.

Takvime girmeyen hazırlık, ertelemenin kılık değiştirmiş hâlidir.

Sonraki derse köprü

İki temsilciyle yapılan görüşmelerin ilki sakin geçmişti. İkincisi ise ilk beş dakikada değişti. Temsilci, devir notlarından söz edilir edilmez sesini yükseltti, müdürün öbür temsilciyi kayırdığını söyledi ve gözleri doldu. Müdür, hazırlıkta bu anı yazmıştı; yine de o an geldiğinde kalbinin hızlandığını, yüzünün ısındığını ve bir savunma cümlesinin boğazına dayandığını hissetti.

Hazırlık müdürün yönünü korumuştu, ama bedeninde yükselen duyguyu durdurmamıştı. Duyguyu düzenlemek dersi bu ana bakıyor: zor bir konuşmanın ortasında liderin kendi yükselen duygusunu nasıl fark edip yönetebileceğine, karşı tarafın duygusuyla nasıl kalabileceğine ve duygunun konuşmayı ele geçirmesine izin vermeden onu nasıl konuşmanın bir parçası yapabileceğine.