Geri bildirim görüşmesini kapatmak

Açılış sahnesi

İki hafta önceki görüşmeyi birim müdürü bir biçimde, temsilci başka bir biçimde hatırlıyordu. Müdüre göre temsilci, her aramanın sonunda müşteri notunu bir kez daha gözden geçirmeyi kabul etmişti. Temsilciye göre ise müdür bir öneride bulunmuş, o da "Bakarım" demişti. İkisi de haklıydı; görüşmede ikisi de o cümleleri gerçekten söylemişti. Eksik olan, görüşmenin nasıl bittiğiydi.

Destek lideri müdüre, görüşmenin son iki dakikasını anlatmasını istedi. Müdür hatırlamaya çalıştı: saat dolmak üzereydi, bir sonraki toplantıya geç kalıyordu, "Tamam, o zaman böyle yapalım" deyip kalkmıştı. Neyin "böyle" olduğunu kimse söylememişti. Bir takip zamanı da konmamıştı; müdür konunun kapandığını, temsilci ise açık kaldığını düşünmüştü.

Müdür temsilciyle yeniden oturdu ve bu kez görüşmenin son beş dakikasını ayırdı. Temsilciden, kararlaştırılan şeyi kendi sözleriyle söylemesini istedi. Temsilcinin cümlesi müdürünkinden biraz farklıydı: her aramanın değil, yalnız iade içeren aramaların sonunda notu gözden geçirmeyi öneriyordu. Müdür bunun daha gerçekçi olduğunu kabul etti. İkisi cümleyi ortak yazışma dosyasına yazdı ve iki hafta sonrası için on dakikalık bir takip koydu. Takip günü geldiğinde, konuşacak somut bir şey vardı.

Bu derste ne olacak

Geri Bildirim Vermek modülünde bir görüşmenin hammaddesini, yapısını ve yönünü ele aldık: gözlem ve yorum ayrımını, davranış ile etki bağını, olumlu ve düzeltici geri bildirimi, geleceğe dönük ileri bildirimi. Modülün son dersi, bütün bu emeğin en kolay kaybolduğu yere bakıyor: görüşmenin son birkaç dakikası.

Geri bildirim görüşmeleri çoğu zaman ortasında iyi geçiyor ve sonunda dağılıyor. Saat doluyor, iki taraf da görüşmenin gerginliğinden kurtulmak istiyor, "Tamam, anlaştık" cümlesi yeterli görünüyor. Oysa görüşmeden çıkan iki kişi, genellikle aynı şeyi hatırlamıyor. Bir hafta sonra biri bir sözün verildiğini, öbürü yalnız bir fikrin konuşulduğunu düşünüyor.

Derse yön veren iki çalışmanın ilki, insanların bir konuşmayı ne kadar ve ne biçimde hatırladığını inceleyen bir çalışma. Öbürü, hastaların hekimlerinden aldıkları bilgiyi ne kadar hatırladığını derleyen bir inceleme. İkisi de aynı yere işaret ediyor: bir görüşmede söylenen şeyin büyük kısmı, görüşmeden kısa süre sonra kayboluyor ya da değişiyor.

Müdürün ve temsilcinin görüşmesi, dersteki bütün kişiler ve kurumlarla birlikte kurgu. Stafford ile Daly'nin çalışması ve Kessels'in incelemesi hakemli dergilerde yer aldı.

Sıfır noktası — görüşmenin sonu bir formalite değil

Bir geri bildirim görüşmesinin kapanışı, bir nezaket bölümü gibi görülüyor: teşekkür etmek, iyi dileklerde bulunmak, kalkmak. Oysa kapanış, görüşmenin geri kalanında konuşulan her şeyin neye dönüşeceğini belirleyen bölüm. Kapanış net değilse, iyi geçmiş bir görüşme bile bir hafta sonra iki farklı hikâyeye bölünebiliyor.

Seride anlaşıldığını doğrulama işlenirken geri anlatma, yani mesajı gönderenin alıcıdan mesajı kendi sözleriyle yeniden anlatmasını istemesi, ve sahte onay, yani mesaj anlaşılmadan verilen "evet, anlaşıldı" cevabı tanımlanmıştı. Sunumlar bölümünde de eylem kapanışı, yani dinleyiciden beklenen eylemin son cümlelerde açıkça söylenmesi görülmüştü. Bu ders o araçları geri bildirim görüşmesinin sonuna yerleştiriyor.

Geri bildirim görüşmesinin kapanışı üç soruyu cevaplamalı. Ne kararlaştırıldı? Bunu kim, ne zaman yapacak? Ne zaman birlikte bakacağız? Bu üç sorunun cevabı konuşmanın içinde bir yerde geçmiş olabilir, ama kapanışta ortak bir cümleyle sabitlenmediğinde, iki kişinin belleğinde farklı biçimlere bürünüyor.

Mekanizma — bir konuşmadan ne kadarı kalır

İnsanların bir konuşmayı ne kadar hatırladığı, iletişim araştırmalarında uzun süredir inceleniyor.

Açılış sahnesindeki iki kişi aynı konuşmadan farklı parçalar hatırladı. Müdür kendi önerisini, temsilci kendi çekincesini aklında tuttu. İkisi de yanlış hatırlamıyordu; ama ikisi de görüşmenin yalnız bir parçasını hatırlıyordu ve kapanışta bu parçaları birleştiren bir cümle kurulmamıştı.

Mekanizma — söylenen bilgi neden kaybolur

Söylenen bilginin kaybolması, özellikle duygusal olarak yüklü ve önemli görüşmelerde belirgin. Sağlık alanındaki araştırmalar bunu açıkça gösteriyor.

Bu bulgu, düzeltici bir görüşmenin kapanışının neden özellikle önemli olduğunu açıklıyor. Görüşmenin ortasında bir eleştiri duyan kişinin dikkati o eleştirinin üzerinde kalabiliyor; görüşmenin sonunda konuşulan adım ise kaygının gölgesinde kayboluyor. Kapanışta adımı yeniden, sade ve yazılı bir biçimde sabitlemek, kişinin görüşmeden yalnız eleştiriyi değil, bir planı da götürmesini sağlıyor.

Model — özetlet, sabitle, takibi koy

Bir geri bildirim görüşmesinin kapanışı üç adımda kurulabiliyor ve bunun için görüşmenin başında zaman ayrılması gerekiyor.

Kapanış için zaman ayır. Görüşmenin son beş ila on dakikasını baştan kapanışa ayır ve görüşme uzarsa bu süreyi koru. Kapanış, saat dolduğunda yapılan bir iş olursa, "Tamam, o zaman böyle yapalım" cümlesine sıkışıyor.

Kişiye özetlet. Kararlaştırılan şeyi sen söylemek yerine, geri bildirimi alan kişiden kendi sözleriyle söylemesini iste: "Buradan ne götürüyorsun? Önümüzdeki haftalarda neyi farklı yapacaksın?" Kişinin cümlesi seninkinden farklıysa, bu bir kusur değil bir bilgi; ya bir yanlış anlama var ya da kişi daha gerçekçi bir adım öneriyor. Farkı konuşun ve ortak bir cümlede birleşin. Belirsiz bir kabul duyarsan, onu somut bir adıma, bir tarihe ve bir sorumluya bağla.

Sabitle ve takibi koy. Ortak cümleyi yaz ve ikiniz de görebileceğiniz bir yere koy. Ardından bir takip zamanı belirle; kısa bir görüşme, bir mesaj, bir gözden geçirme. Takip, görüşmeyi tek seferlik bir olaydan bir sürece çeviriyor. Takip zamanı geldiğinde de onu gerçekten yap; ertelenen takip, bir sonraki görüşmenin ciddiyetini azaltıyor.

Karar noktası — kapanış ne kadar resmî olmalı

Bir geri bildirim görüşmesinin kapanışını netleştirmek isteyen lider, resmiyet konusunda bir seçimle karşılaşıyor. Kapanışı yazılı bir özete, bir tarihe ve bir takibe bağlamak, anlaşmayı netleştiriyor ve iki tarafın farklı hatırlamasını önlüyor. Ama her küçük geri bildirimi bir belgeye ve bir takvime bağlamak, konuşmaları bir denetim sürecine çevirebiliyor ve kişiye izlendiği duygusunu verebiliyor.

Seçimde ölçü, görüşmenin konusunun ağırlığı ve kararlaştırılan adımın süresi. Bir koridorda verilen kısa bir olumlu geri bildirim, bir kapanış özeti gerektirmiyor. Birkaç hafta sürecek bir davranış değişikliği ya da bir performans sorunu ise yazılı bir özet ve bir takip hak ediyor. Arada kalan durumlarda, sözlü bir özet ve yaklaşık bir takip zamanı çoğu zaman yeterli oluyor.

Kendine şunu sor: bu görüşmeden iki hafta sonra ikimiz de aynı şeyi hatırlayacak mıyız? Emin değilsen, bir cümle yaz. Yazdığın cümlenin kişi için bir denetim değil, bir hatırlatma olduğunu da açıkça söyle.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Konuşma belleği üzerine araştırmalar çoğunlukla araştırma ortamında, katılımcılar için bir iş sonucu taşımayan sohbetlere dayanıyor. Bir yönetici ile çalışanın, sonucu önemli bir iş görüşmesinde neyin ne kadar hatırlandığı farklı olabilir; önemli görüşmeler bazı ayrıntıların daha güçlü hatırlanmasına yol açabilir. Hasta belleği üzerine bulgular da tıbbi bir bağlamdan geliyor ve iş ortamına dolaylı olarak taşınabiliyor.

Kapanış özetinin ve takibin geri bildirimin etkisini artırdığı fikri makul ve dolaylı bulgularla destekleniyor, ama bu adımların etkisini doğrudan, bir iş ortamında sınayan kontrollü çalışmalar sınırlı. Bu yüzden model, kesin bir bulgu değil, bellek araştırmalarından türetilmiş bir uygulama önerisi olarak görülmeli.

Kişiye özetletmek her durumda aynı biçimde işlemiyor. Bazı kişiler, özellikle gergin bir görüşmenin sonunda, kendi sözleriyle bir özet yapmayı bir sınav gibi yaşayabilir. Bu durumda lider özeti kendisi yapıp kişiye onu düzeltme ya da tamamlama fırsatı verebilir; önemli olan, özetin tek taraflı bir bildirim olmaktan çıkıp ortak bir cümleye dönüşmesi.

Son olarak, kapanışın netliği, görüşmenin içeriğindeki bir sorunu çözmüyor. Görüşmede gözlem ile yorum karışmışsa, etki gösterilmemişse ya da kişi dinlenmemişse, en net kapanış bile yanlış bir anlaşmayı sabitleyebilir. Kapanış, görüşmenin geri kalanında yapılan işin üstüne kuruluyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Görüşmenin sonu, konuşulan her şeyin neye dönüşeceğini belirler.

Bir görüşmeden iki kişi aynı şeyi hatırlamaz; ortak bir cümle kurulmadıkça.

"Bakarım" bir anlaşma değildir; onu bir adıma, bir tarihe ve bir sorumluya bağla.

Kararlaştırılanı kişiye kendi sözleriyle söylet; fark, bir bilgidir.

Kapanış için zaman ayır; saat dolduğunda yapılan kapanış bir cümleye sıkışır.

Ortak cümleyi yaz ve bir takip koy.

Takibi yap; ertelenen takip, bütün kapanışı boşa çıkarır.

Sonraki derse köprü

Birim müdürü, geri bildirim görüşmelerini artık netlikle açıp kapatabiliyordu. Sonra takviminde farklı türden bir görüşme belirdi. Ekipteki iki temsilci aylardır birbirleriyle konuşmuyordu; biri, öbürünün müşteri devirlerinde bilgi sakladığını düşünüyor, öbürü ise haksız yere suçlandığını söylüyordu. Müdür ikisiyle ayrı ayrı konuşması gerektiğini biliyordu, ama bu görüşmelerin bir performans geri bildiriminden farklı olacağını da seziyordu: duygular yüksekti, gerçekler tartışmalıydı ve her iki tarafın da kendi hikâyesi vardı.

Müdür görüşmeyi ertelemeye ya da hazırlıksız girmeye yöneliyordu. Zor Konuşmalar modülü bu noktada açılıyor. İlk dersi olan konuşmaya hazırlanmak, yüksek duygulu ve tartışmalı bir görüşmeye girmeden önce liderin neyi netleştirmesi gerektiğine bakıyor: görüşmenin amacına, bildiği ile varsaydığı arasındaki farka, karşı tarafın hikâyesine dair bir tahmine ve kendi tepkilerine hazırlanmaya.