İleri bildirim

Açılış sahnesi

Belge listesini düzelten kıdemli temsilcinin sorusu, birim müdürünün aklından çıkmıyordu. Kural bir sonraki değişiklikte yine sessizce güncellenebilirdi ve temsilci yine fark etmeyebilirdi. Müdür, bir hafta sonra temsilciyle yeniden oturdu; bu kez yanında hiçbir kayıt yoktu.

Konuşmayı bir soruyla açtı: "Son bir yılda, bir kural değişikliğini kimseden önce fark ettiğin bir an oldu mu?" Temsilci bir süre düşündü ve anlattı: geçen kış kargo iade süresi kısaltıldığında, bunu herkesten önce görmüştü, çünkü o hafta sistemin duyuru ekranını her sabah açıp okuyordu. Sonra bu alışkanlık yoğun bir dönemde kaybolmuştu. Müdür sordu: "O dönemi yeniden kurmak için bundan sonra ne yapabilirsin?" Temsilci iki öneri getirdi: sabah vardiyasının ilk beş dakikasında duyuru ekranını okumak ve bir değişiklik gördüğünde ekibin ortak yazışma grubuna tek satırlık bir not düşmek.

Müdür bir öneri de kendisi ekledi: kural değişikliklerini üst yönetimden aldığı gün temsilciye de iletmek. Konuşma on beş dakika sürdü ve geçmişteki hiçbir hata konuşulmadı. İki ay sonra, iade belgelerinde yeni bir değişiklik olduğunda, ekibin yazışma grubundaki ilk not kıdemli temsilciden geldi.

Bu derste ne olacak

Önceki derste düzeltici geri bildirimi, yani bir sorunun erken ve açık söylenmesini ele aldık. O konuşmanın sonunda temsilci bir soru sordu ve soru, düzeltici geri bildirimin bir sınırını gösterdi: olmuş bir işi tartışmak o işi onarıyor, oysa temsilcinin merak ettiği, kuralın bir dahaki değişiminde nasıl davranacağıydı.

Bu ders geri bildirimin yönünü değiştiriyor. Geri bildirim geçmişe bakıyor: ne oldu, nasıl oldu, neyin farklı olması gerekirdi. İleri bildirim ise geleceğe bakıyor: aynı türden bir durum yeniden geldiğinde ne yapılabilir, kişinin en iyi performansını mümkün kılan koşullar neler ve onlar nasıl yeniden kurulabilir? Bu değişiklik küçük görünüyor, ama konuşmanın tonunu, dinleyen kişinin savunma ihtiyacını ve ortaya çıkan önerilerin sahipliğini değiştiriyor.

Dayandığımız iki kaynaktan biri, bir performans görüşmesini geçmişteki hatalar yerine kişinin en iyi anları ve gelecekteki durumlar üzerine kuran bir yöntemi tanımlayan makale. Öbürü, bu yöntemi geleneksel bir performans değerlendirme görüşmesiyle karşılaştıran rastgele atamalı bir saha deneyi.

Temsilcinin duyuru ekranı alışkanlığı ve bu dersteki öbür durumlar kurgu. Kluger ile Nir'in makalesi ve Budworth, Latham ile Manroop'un deneyi insan kaynakları yönetimi alanının hakemli dergilerinde çıktı.

Sıfır noktası — geçmişi değiştiremeyiz, bir sonrakini değiştirebiliriz

Geri bildirimin bir çıkmazı var: konuştuğu şey artık değiştirilemez. Kaydedilmemiş notlar, yanlış anlatılan belgeler, kaçırılan teslim tarihleri olmuş ve bitmiş. Geri bildirim bu olaylardan bir ders çıkarmayı amaçlıyor, ama konuşmanın büyük kısmı yine de geçmişte geçiyor: ne olduğu, neden olduğu, kimin ne zaman ne yaptığı. Dinleyen kişi için bu, kendi hatasını yeniden yaşamak anlamına geliyor ve savunma ihtiyacını artırıyor.

İleri bildirim, konuşmanın ağırlık merkezini geleceğe kaydırıyor. Geçmiş bütünüyle unutulmuyor, çoğu zaman bir çıkış noktası olarak kısa bir cümleyle anılıyor, ama konuşmanın çoğu bir sonraki durum üzerine: bir sonraki kural değişikliğinde, bir sonraki zor müşteride, bir sonraki sunumda ne yapılabilir? Kişi geçmişi savunmak zorunda kalmadığı için önerilere daha açık oluyor ve önerileri çoğu zaman kendisi üretiyor.

Seride çözüm odaklı sorular işlenirken istisna sorusu, yani sorunun yaşanmadığı ya da daha hafif yaşandığı anları arayan soru tanımlanmıştı. İleri bildirim o fikri bir adım öteye taşıyor: yalnız sorunun olmadığı anları değil, kişinin en iyi olduğu anları arıyor ve o anları mümkün kılan koşulları geleceğe taşımaya çalışıyor.

Mekanizma — en iyi anları geleceğe taşımak

İleri bildirimi bir performans görüşmesinin yapısına dönüştüren yöntemlerden biri, bir çalışanın en iyi olduğu anları merkeze alıyor.

Açılış sahnesindeki müdür bu üç adımı izledi. Temsilcinin en iyi anını sordu, o anı mümkün kılan koşulu, yani her sabah duyuru ekranını okuma alışkanlığını, temsilciyle birlikte buldu ve onu geleceğe taşımanın yollarını temsilcinin kendi önerileriyle konuştu. Konuşma hiçbir hatayı yeniden yaşatmadı, ama bir sonraki kural değişikliğine hazırlık yaptı.

Mekanizma — ileri bildirim sahada ne yaptı

İleri bildirim görüşmesinin, geleneksel bir performans değerlendirmesiyle karşılaştırıldığında ne sonuç verdiğini bir saha deneyi sınadı.

Model — en iyi anı sor, koşulu bul, geleceğe taşı

İleri bildirim, bir performans görüşmesinde ya da bir düzeltici konuşmanın devamında üç adımda kurulabiliyor.

En iyi anı sor. Konuşmayı, kişinin konuşulan alanda kendini en iyi hissettiği bir anla aç. Anın somut olmasına dikkat et: bir tarih, bir müşteri, bir görev. Genel bir cevap gelirse ayrıntı iste: "O gün ne yapıyordun? Kimlerle çalışıyordun? Ne farklıydı?"

Koşulu bul. Anlatılan anı mümkün kılan kişisel başarı koşullarını birlikte adlandır. Bunlar bir alışkanlık, bir ortam, bir destek ya da bir düzen olabilir. Kişi çoğu zaman bu koşulları kendisi de fark etmemiş olabilir; onları adlandırmak, kişiye kendi başarısının bir haritasını veriyor.

Geleceğe taşı. Bir sonraki benzer durumu adlandır ve o durumda bu koşulların nasıl yeniden kurulabileceğini sor. Önce kişinin önerilerini dinle; ardından kendi önerini, emir değil bir öneri olarak ekle. Önerilerin kişinin kendisinden gelmesi, onları benimseme olasılığını artırıyor. Bir düzeltici konuşmanın ardından ileri bildirim kullanılıyorsa, geçmiş hata tek cümleyle anılıp konuşma hemen bir sonraki duruma taşınabilir.

Karar noktası — ileri bildirim mi, düzeltici geri bildirim mi

Geleceğe bakan konuşmanın rahatlığını tadan yönetici, çok geçmeden bir seçimle yüz yüze geliyor: her konuşmayı geleceğe mi kaydırmalı, yoksa geçmişteki bir hatayı açıkça konuşmak hâlâ gerekli mi? İleri bildirim savunmayı azaltıyor ve kişinin kendi önerilerini üretmesini sağlıyor; ama bir hatanın ciddiyeti ya da etkisi konuşulmadan geleceğe geçmek, kişinin sorunun boyutunu anlamamasına yol açabiliyor. Düzeltici geri bildirim sorunun boyutunu açıkça gösteriyor; ama geçmişte kaldığında bir sonraki adımı söylemiyor.

Seçimde ölçü, kişinin sorunun farkında olup olmadığı. Kişi ne olduğunu ve bunun etkisini zaten biliyorsa, geçmişi yeniden konuşmak yalnız savunmayı artırıyor; ileri bildirim daha verimli. Kişi sorunu bilmiyor ya da onun ciddiyetini küçümsüyorsa, önce düzeltici geri bildirim gerekiyor; ileri bildirim onun devamı olabilir.

Kendine şunu sor: bu kişi, yaşanan sorunun ne olduğunu ve neye yol açtığını biliyor mu? Biliyorsa, bir sonraki durumdan başla. Bilmiyorsa, önce geçmişi kısa ve açık konuş, sonra geleceğe geç.

Sınırlılıklar ve eleştiri

İleri bildirim üzerine kontrollü araştırma sınırlı. Sahadaki rastgele atamalı deney tek bir şirkette ve görece küçük bir örneklemle yapıldı; bulgunun başka sektörlerde ve başka kültürlerde ne kadar geçerli olduğu bilinmiyor. İleri bildirim görüşmesinin hangi parçasının, yani en iyi anı sormanın mı, koşulları adlandırmanın mı yoksa geleceğe odaklanmanın mı etkili olduğu da ayrıştırılmış değil.

Uygulama dünyasında ileri bildirim adı farklı anlamlarda kullanılıyor. Bir yaklaşımda ileri bildirim, bir kişinin başkalarından gelecekteki bir hedef için kısa öneriler istemesi; bir başkasında ise yukarıda anlatılan en iyi anlar üzerine kurulu yapılandırılmış bir görüşme. Adın aynı olması, yöntemlerin ve bulguların aynı olduğu anlamına gelmiyor.

İleri bildirim geçmişi tamamen dışarıda bırakırsa, önemli bir bilgiyi de kaybedebiliyor. Bazı hatalar, onlardan öğrenilmesi için ayrıntılı olarak konuşulmayı gerektiriyor; bir güvenlik ihlali ya da tekrarlanan bir etik sorun, geleceğe dönük önerilerle geçiştirilemez. İleri bildirim çoğu zaman düzeltmeyi ortadan kaldırmıyor, onu tamamlıyor.

Son olarak, en iyi an sorusu her kişide aynı biçimde işlemiyor. Bir konuda hiç başarılı hissetmemiş ya da o sırada zor bir dönemden geçen biri için en iyi anı hatırlamak zor olabilir; soruyu zorlamak, kişiyi yetersizlik duygusuna itebilir. Bu durumda soru, başka bir alandan ya da daha küçük bir başarıdan başlayabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Geri bildirim geçmişe bakar; ileri bildirim bir sonraki duruma.

Geçmiş değiştirilemez, bir sonraki durum değiştirilebilir.

Konuşmayı kişinin en iyi anıyla aç; o an, başarısının koşullarını saklar.

Başarı koşullarını adlandır ve onları geleceğe taşımanın yollarını birlikte bul.

Önerileri önce kişiden dinle; dikte edilen öneri benimsenmez.

Ciddi bir sorunu ileri bildirimle geçiştirme; önce onu açıkça konuş.

İleri bildirim düzeltmeyi silmez; onu bir sonraki adıma bağlar.

Sonraki derse köprü

Birim müdürü, bir ay içinde ekibindeki herkesle en az bir geri bildirim ya da ileri bildirim görüşmesi yapmıştı. Bir sabah, iki hafta önce görüştüğü bir temsilciyle konuşurken bir şeyi fark etti: ikisi aynı görüşmeyi farklı hatırlıyordu. Müdür, temsilcinin müşteri notlarını her görüşme sonunda gözden geçirmeyi kabul ettiğini sanıyordu; temsilci ise bunun yalnız bir öneri olduğunu ve üzerinde düşüneceğini söylediğini hatırlıyordu.

Görüşme iyi geçmişti, ama sonu belirsiz kalmıştı. Kimse neyin kararlaştırıldığını yüksek sesle özetlememiş, bir takip zamanı konmamıştı. Geri bildirim görüşmesini kapatmak dersi, modülü bu soruyla bitiriyor: bir geri bildirim görüşmesinin sonunda neyin kararlaştırıldığını ortak bir dille nasıl sabitleyeceğimize, kişinin kendi sözleriyle özetlemesinin neden önemli olduğuna ve bir takibin, konuşmayı bir olaydan bir sürece nasıl çevirdiğine.