Düzeltici geri bildirim

Açılış sahnesi

Birim müdürü konuşmayı iki haftadır erteliyordu. Ekibin en kıdemli temsilcisi, bir ay içinde üç müşteriye iade sürecinde istenen belgeleri yanlış anlatmıştı; müşteriler şubeye iki kez gitmek zorunda kalmış, biri şikâyet yazmıştı. Oysa kısa süre önce, yeni gelenler için yazdığı hata listesini bütün ekibin önünde övmüştü. Aynı kişiye şimdi bir yanlışını göstermek, o övgüyle çelişiyormuş gibi hissettiriyordu.

Destek lideri müdüre, erteledikçe ne olduğunu sordu. Müdür saydı: iki hafta içinde dördüncü bir müşteri aynı yanlış bilgiyi almıştı, kıdemli temsilciyi örnek alan iki yeni temsilci de aynı belge listesini kullanmaya başlamıştı. Sorun küçülmemiş, çoğalmıştı. Lider bir şey daha ekledi: "Konuşmayı ertelediğin her gün, temsilci yanlış bir şeyi doğru sanarak yapmaya devam ediyor. Bu ona yapılmış bir iyilik değil."

Müdür ertesi sabah temsilciyle oturdu. Konuşmayı şöyle açtı: "Bunu sana söylüyorum, çünkü ekipte en çok güvendiğim kişilerden birisin ve bu işi herkesten iyi yapabileceğini biliyorum." Ardından dört müşterinin kaydını gösterdi, eksik belgenin hangisi olduğunu ve müşterilerin iki kez şubeye gitmek zorunda kaldığını anlattı. Temsilci kayıtlara baktı, belge listesinin iki ay önce değiştiğini fark etmediğini söyledi ve yeni gelenlere verdiği listeyi aynı gün düzeltti.

Bu derste ne olacak

Geri Bildirim Vermek modülünün ilk üç dersinde gözlemi yorumdan ayırdık, davranışın etkisini göstermeyi öğrendik ve iyi giden bir şeyi belirli biçimde adlandırdık. Bu ders aynı araçları en zor duruma taşıyor: bir şeyin değişmesi gerektiğini söylemek.

Düzeltici geri bildirimin zorluğu çoğu zaman içeriğinde değil, başlatılmasında. Liderler ne söyleyeceklerini bilir, ama söylemeyi erteler. Karşıdakini incitmekten, ilişkiyi bozmaktan, savunma ya da öfkeyle karşılaşmaktan kaçınırlar. Bu ertelemenin bedeli ise genellikle görünmez; sorun sessizce büyür, başkalarına yayılır ve sonunda çok daha zor bir konuşmaya dönüşür.

Dayandığımız iki araştırmadan biri, insanların istenmeyen bir haberi iletmekte neden isteksiz davrandığını inceleyen bir saha çalışması. Öbürü, eleştirel bir geri bildirimin kabul edilip edilmemesinin, geri bildirimi verenin niyetine duyulan güvene nasıl bağlı olduğunu gösteren rastgele atamalı deneyler.

Kıdemli temsilcinin hikâyesi ile bu dersteki kişi ve kurumların hepsi kurgu. Rosen ile Tesser'in ve Yeager'ın ekibinin çalışmaları hakemli dergilerde yer aldı.

Sıfır noktası — erteleme bir nezaket değil

Düzeltici geri bildirimi ertelemenin en yaygın gerekçesi nezaket: karşıdakini üzmemek, onun motivasyonunu korumak, iyi bir ilişkiyi tehlikeye atmamak. Bu gerekçe iyi niyetli, ama bir şeyi gözden kaçırıyor. Sorunu bilmeyen kişi onu düzeltemez. Ertelenen her gün, kişi yanlış bir şeyi doğru sanarak yapmaya devam ediyor ve sonunda sorunu duyduğunda, "Neden bu kadar geç söylediniz?" diye sormakta haklı oluyor.

Psikolojik güvenlik modülünün son dersinde, rahat bir ekipte aynı kural dışı davranışa göz yummanın kuralı herkes için bulanıklaştırdığı görülmüştü. Düzeltici geri bildirim o konuşmanın kendisi: bir davranışın değişmesi gerektiğini, kişiyi küçük düşürmeden ve ilişkiyi koruyarak söylemek.

Düzeltici geri bildirim, önceki iki dersin yapısını kullanıyor: somut bir gözlem ve bu davranışın etkisi. Ama bir parça daha ekliyor: değişmesi gereken şey ve bunun neden kişiye söylendiği. Kişinin geri bildirimi bir saldırı olarak mı, yoksa bir yatırım olarak mı duyacağı, büyük ölçüde bu son parçaya bağlı.

Mekanizma — kötü haberi neden taşımak istemeyiz

İstenmeyen bir haberi iletmekten kaçınma eğilimi, uzun süredir sosyal psikolojide inceleniyor.

Açılış sahnesindeki müdür bu eğilimi yaşadı. Konuşmayı ertelemesinin nedeni temsilciye duyduğu saygıydı, ama o saygı sorunu dördüncü müşteriye ve iki yeni temsilciye taşıdı. Erteleme, kötü haberi taşımanın rahatsızlığını müdürden alıp müşterilere ve ekibe devretmişti.

Mekanizma — eleştiri ne zaman kabul edilir

Düzeltici bir geri bildirimin kabul edilip edilmemesi, yalnız içeriğine değil, dinleyen kişinin geri bildirimi verenin niyetini nasıl okuduğuna da bağlı.

Bilge geri bildirim, önceki derste eleştirilen, eleştiriyi iki övgünün arasına saklama alışkanlığından farklı. Orada övgü, eleştirinin sert yerini örten bir sargıya dönüşüyordu ve bir süre sonra iki tarafın da değerini aşındırıyordu. Burada ise eleştiri hiç yumuşatılmıyor; yalnız onun neden söylendiği, verenin kişiye inandığı ve ondan fazlasını beklediği açıkça ekleniyor. Ama bir koşul var: bu cümle ancak doğruysa işe yarar. Lider kişiye gerçekten inanmıyorsa, cümle boş bir kalıba dönüşür.

Model — çerçevele, göster, birlikte düzelt

Düzeltici geri bildirim, önceki derslerin yapısını üç adımda bir araya getiriyor.

Erken söyle ve nedenini çerçevele. Bir sorunu gördüğünde onu biriktirme; mümkün olan en kısa sürede, kişiyle baş başa konuş. Konuşmayı neden yaptığını açıkça söyleyerek aç. Kişiye inanıyorsan ve ondan yüksek bir standart bekliyorsan bunu söyle; bu, geri bildirimin bir yatırım olduğunu gösterir. Kalıp bir iltifat yerine gerçek bir nedeni söyle.

Göster ve etkisini anlat. Gözlemi somut olarak aktar, kamera testinden geçecek biçimde; ardından bu davranışın kimde ve nasıl bir sonuç doğurduğunu söyle. Tek bir konuyla sınırlı kal. Bir konuşmaya birden fazla sorun sığdırmak, kişiye bir iddianame okunuyormuş duygusu verir ve asıl konuyu bulanıklaştırır.

Dinle ve birlikte düzelt. Kişinin bakışını sor; senin bilmediğin bir neden, bir sistem sorunu ya da bir yanlış anlama olabilir. Ardından neyin değişmesi gerektiğini birlikte belirleyin ve bir takip zamanı koyun. Kişi değişikliği kendisi önerebiliyorsa, onu benimseme olasılığı daha yüksek.

Karar noktası — hemen mi, hazırlanarak mı

Düzeltici geri bildirim veren bir lider, zamanlama konusunda bir çekişmeyle karşılaşıyor. Sorunu hemen söylemek, kişiye düzeltme fırsatını en erken veriyor ve sorunun büyümesini önlüyor; ama o anda lider gergin ya da kanıtları eksik olabilir ve konuşma kötü başlayabilir. Hazırlanarak söylemek ise daha düşünülmüş bir konuşma sağlıyor; ama hazırlık bahanesiyle erteleme uzayabiliyor ve bir birikmiş şikâyete dönüşebiliyor.

Burada ölçü, sorunun ciddiyeti ve tekrarlanma hızı. Bir güvenlik riski ya da bir müşteriye doğrudan zarar veren bir hata, beklemeye izin vermiyor; o an durdurulmalı, konuşma sonra yapılmalı. Tekrarlanan ama acil olmayan bir sorun, birkaç saat ya da bir gün içinde, lider sakinken ve gözlemleri hazırken konuşulabilir. Belirleyici olan, hazırlığın bir tarihe bağlanması: "Yarın sabah konuşacağım" bir hazırlık, "Uygun bir zamanda konuşurum" ise çoğu zaman bir erteleme.

Karar anında kendine şunu sor: bu konuşmayı bir gün daha ertelersem, kim bu sorunun bedelini ödemeye devam edecek? Cevap bir müşteri, bir meslektaş ya da kişinin kendisiyse, hazırlık bahanesi uzamamalı.

Sınırlılıklar ve eleştiri

MUM etkisi üzerine ilk çalışmalar küçük örneklemlerle ve çoğunlukla kurgusal durumlarla yapıldı. Kötü haber iletme isteksizliğinin iş ortamındaki boyutu, liderin konumuna, ilişkinin yakınlığına ve kurumun kültürüne göre değişiyor. Bu eğilimi herkeste aynı güçte varsaymak doğru değil; bazı liderler için sorun erteleme değil, tam tersine fazla sert ve fazla erken tepki vermek olabiliyor.

Bilge geri bildirim deneyleri, ortaokul öğrencileri ve öğretmenleri arasında, yazılı bir notla yapıldı. Etki özellikle öğretmenlerine güveni düşük olan öğrencilerde belirgindi; yani bu tür bir çerçevelemenin en çok, geri bildirimi verene güvenin zayıf olduğu ilişkilerde işe yaradığı söylenebilir. Güvenin zaten yüksek olduğu bir ilişkide aynı cümlenin ek bir etkisi olmayabilir. Yetişkinler arasında, bir iş ilişkisinde bu etkinin boyutu ayrıca sınanmalı.

Tek konu ilkesi her durumda uygulanamıyor. Bazı performans sorunları birbirine bağlı; birini söyleyip öbürünü saklamak, kişinin sorunun bütününü görmesini engelleyebilir. Bu durumda lider, sorunları bir liste olarak değil, ortak bir kök etrafında bir arada sunmayı düşünebilir.

Son olarak, düzeltici geri bildirim her zaman bir davranış değişikliğiyle sonuçlanmıyor. Kişinin sorunu çözecek kaynağı, becerisi ya da isteği olmayabilir; ya da sorun kişide değil, işin tasarımında olabilir. Bu yüzden düzeltici bir konuşmanın dinleme bölümü bir formalite değil; liderin, sorunun gerçek kaynağını anlamak için elindeki en önemli araç.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Erteleme bir nezaket değildir; sorunu bilmeyen kişi onu düzeltemez.

Kötü haberi taşıma isteksizliği yaygın bir eğilimdir; onu fark et ve karşısında dur.

Konuşmayı neden yaptığını açıkça söyle; kişiye inanıyorsan bunu da söyle.

Tek bir konuyla sınırlı kal; birikmiş şikâyet bir suçlama listesine dönüşür.

Gözlemi somut göster, etkisini anlat, sonra dinle.

Hazırlığı bir tarihe bağla; tarihsiz hazırlık çoğu zaman bir ertelemedir.

Değişikliği birlikte belirle ve bir takip zamanı koy.

Sonraki derse köprü

Kıdemli temsilciyle yapılan konuşmanın sonunda temsilci müdüre bir soru sordu: "Belge listesini düzelttim. Ama bir dahaki sefere bir kural değiştiğinde bunu nasıl fark edeceğim?" Müdür bir an durdu. Konuşmanın tamamı geçmişe bakmıştı: dört müşteri, yanlış liste, iki gidiş geliş. Temsilcinin sorduğu ise ileriydi.

Müdür, düzeltici geri bildirimin yapabileceği şeyin bir sınırı olduğunu fark etti. Geçmişteki bir davranışı konuşmak, onu düzeltmeye yarıyordu; ama bir sonraki benzer durumda ne yapılacağını söylemiyordu. İleri bildirim dersi oradan devam ediyor: geçmişteki bir davranışı değerlendirmek yerine, gelecekteki bir durum için öneriler istemenin ve vermenin nasıl işlediğine, geçmişi yeniden yaşatmadan bir sonraki adıma odaklanmanın neden savunmayı azalttığına ve ileri bildirimin düzeltici geri bildirimin yerini değil, devamını nasıl oluşturduğuna.