Olumlu geri bildirim

Açılış sahnesi

Birim müdürü geri bildirim defterinin son altı haftasını baştan sona okudu ve bir sayım yaptı: on dört not, on dördü de bir sorunla ilgili. Aynı haftalarda neler olduğunu hatırlamaya çalıştı. Bir temsilci, aboneliğini iptal etmek için arayan öfkeli bir müşteriyle kırk dakika konuşmuş, sorunun kaynağını bulmuş ve müşteriyi tutmuştu. Bir başkası, yeni başlayan bir meslektaşının yanına iki gün boyunca oturmuş, iade ekranlarını birlikte çalışmıştı. Müdür ikisine de koridorda "Teşekkürler, harikaydı" demişti. Deftere hiçbiri girmemişti.

Destek lideri müdüre, bu iki temsilcinin o gün ne yaptığını kendi sözleriyle anlatmasını istedi. Müdür anlatırken ayrıntılar kendiliğinden geldi: öfkeli müşteriyle konuşan temsilci, müşterinin sözünü hiç kesmemiş, üç kez "Doğru mu anladım?" diye sormuş, sorunun bir önceki faturadaki çift tahsilat olduğunu bulmuştu. Yeni meslektaşa yardım eden temsilci ise ekranları göstermekle yetinmemiş, en sık yapılan dört hatayı bir kâğıda yazıp masasına bırakmıştı.

Müdür, "harikaydı" sözcüğünün bunların hiçbirini söylemediğini fark etti. Ertesi gün iki temsilciyle ayrı ayrı konuştu ve gördüğünü anlattı. Bir hafta sonra ekip toplantısında, bir başka temsilci zor bir aramada "Doğru mu anladım?" diye sorduğunu kendiliğinden anlattı. Dört hatalık kâğıdın fotokopisi ise ekipteki bütün yeni başlayanların masasına girmişti.

Bu derste ne olacak

Önceki iki derste geri bildirimin iki yapı taşını, gözlemi ve davranışın etkisini kurduk. Örneklerimizin çoğu bir sorunla ilgiliydi, çünkü liderler geri bildirimi çoğunlukla bir şey ters gittiğinde veriyor. Bu ders aynı yapı taşlarını öbür tarafa çeviriyor: iyi giden bir şeyi söylemek.

Olumlu geri bildirim çoğu zaman ya hiç verilmiyor ya da bir nezaket sözcüğüne indirgeniyor: "Aferin", "Harika iş", "Eline sağlık". Bu sözcükler bir iyi niyet taşıyor, ama kişiye neyi iyi yaptığını söylemiyor. Oysa olumlu geri bildirimin en önemli işlevi, bir ekipte neyin tekrarlanacağını belirlemek. Bir davranış adlandırıldığında, hem onu yapan kişi hem de duyan ekip, o davranışın değer gördüğünü öğreniyor.

Dersin iki araştırması, iş yerlerinde geri bildirimin ve sosyal tanımanın performansa etkisini inceliyor. Biri, davranış yönetimi üzerine yapılmış yetmişi aşkın saha çalışmasını birleştiren bir meta-analiz. Öbürü, bir hızlı yemek zincirinin mağazalarında, parasal teşvik ile geri bildirim ve tanımadan oluşan parasal olmayan teşvikin sonuçlarını zaman içinde karşılaştıran bir saha çalışması.

Burada anlatılan kişiler, kurumlar ve olaylar kurgu. Stajkovic ile Luthans'ın ve Peterson ile Luthans'ın çalışmaları ise hakemli yönetim ve uygulamalı psikoloji dergilerinde çıktı.

Sıfır noktası — övgü ile olumlu geri bildirim aynı şey değil

Seride gelişim zihniyeti işlenirken süreç övgüsü, yani bir başarıyı kişinin sabit bir özelliğine değil izlediği yola bağlayan övgü tanımlanmıştı. Önceki derste ise kişi düzeyi geri bildirim, yani kişinin yaptığı iş yerine onun kendisini nitelendiren geri bildirim görüldü; övücü bir tonda söylendiğinde de kişiye ileride ne yapacağına dair ipucu vermediği belirtildi. Bu ders iki fikri birleştiriyor: olumlu geri bildirim, iyi olan kişiyi değil, iyi olan davranışı ve onun sonucunu adlandırıyor.

"Çok iyi bir temsilcisin" cümlesi bir övgü. Kişiye hoş gelebilir, ama bir sonraki zor aramada neyi yeniden yapacağını söylemiyor. "Müşterinin sözünü hiç kesmedin, üç kez anladığını doğruladın ve çift tahsilatı buldun; müşteri iptalden vazgeçti" cümlesi ise olumlu bir geri bildirim. Bir davranışı, bir sonucu ve bu ikisi arasındaki bağı söylüyor. Kişi, neyin işe yaradığını biliyor ve onu tekrarlayabiliyor.

Olumlu geri bildirimin bir işlevi daha var: görünmeyeni görünür kılmak. Seride görünmez emek, yani görev tanımında yer almayan ama işin yürümesini sağlayan çalışma tanımlanmıştı. Yeni gelene yol göstermek, bir çatışmayı sessizce yatıştırmak, bir hatayı müşteriye ulaşmadan yakalamak böyle işler; kimse fark etmediğinde bir süre sonra yapılmamaya başlıyorlar. Lider onları adlandırdığında, bu işlerin değer gördüğünü bütün ekibe duyuruyor.

Mekanizma — tanıma performansı nasıl etkiliyor

Olumlu geri bildirimin iş performansına etkisi, uzun süredir iş yerlerinde yapılan davranış yönetimi çalışmalarıyla inceleniyor.

Mekanizma — tanıma zamanla neyi değiştiriyor

Olumlu geri bildirimin etkisi yalnız anlık değil. Bir saha çalışması, parasal ve parasal olmayan teşviklerin etkisini aylar içinde izledi.

Bu iki bulgu, açılış sahnesindeki iki davranışın neden ekipte yayıldığını açıklıyor. Müdür yalnız iki kişiye teşekkür etmedi; iki belirli davranışı adlandırdı ve biri ekip toplantısında, öbürü masadan masaya dolaşan bir kâğıtla görünür oldu. Takdir edilen davranış, onu duyan herkese neyin değer gördüğünü söyledi.

Model — gör, adlandır, yay

Belirli bir olumlu geri bildirim üç adımda kuruluyor.

Gör. İyi giden işleri görmek, sorunları görmekten daha çok çaba istiyor, çünkü sorunlar kendiliğinden liderin masasına geliyor, iyi işler gelmiyor. Bu yüzden iyi işleri bilerek aramak gerekiyor: bir müşteri teşekkürü, bir meslektaşın anlattığı bir yardım, bir hatanın ulaşmadan yakalanması. Sorunlar için tuttuğun kaydın yanına iyi işler için de bir sütun aç.

Adlandır. Gördüğün iyi işi, önceki iki dersin yapısıyla söyle: somut davranış ve onun sonucu. "Müşterinin sözünü kesmeden dinledin ve çift tahsilatı buldun; müşteri iptal etmedi." Neden önemsediğini de ekle: "Bu tür aramaları kaybetmekten korkuyordum." Kişi düzeyi sözcüklerden, yani "harikasın", "çok yeteneklisin" gibi niteliklerden kaçın; davranışı adlandır, kişinin kendisini değil.

Yay. Bir davranışı ekip için örnek olacaksa, kişinin iznini alarak ekibe de anlat. Ama yaymak her zaman ekip önünde övmek demek değil. Bazı kişiler kalabalık önünde takdir edilmekten rahatsız oluyor; onlar için birebir bir konuşma ya da yazılı bir not daha uygun olabilir. Davranışı bir süreç ya da ortak bir araç hâline getirmek de bir yayma biçimi; dört hatalık kâğıt, bir kişinin iyi işini bir ekip alışkanlığına çevirdi.

Karar noktası — ne kadar sık, ne kadar ayrıntılı

Olumlu geri bildirimi artırmaya karar veren bir lider, sıklık ile değer arasında bir seçimle karşılaşıyor. Olumlu geri bildirimi sık vermek, iyi işlerin görüldüğü duygusunu güçlendiriyor ve ekipteki olumlu davranışları pekiştiriyor. Ama her küçük işe verilen takdir bir süre sonra bir alışkanlık gibi, hatta bir yönetim tekniği gibi algılanabiliyor ve değerini yitiriyor.

Sıklıktan çok belirliliğe bakmak bu seçimi kolaylaştırıyor. Belirli bir takdir, sık da olsa anlamını koruyor, çünkü her seferinde başka bir davranışı adlandırıyor ve kişi onun gerçekten görüldüğünü anlıyor. Genel övgü ise seyrek de olsa anlamını çabuk yitiriyor. Ölçü, takdirin sayısı değil, her takdirin kişiye yeni bir bilgi taşıyıp taşımadığı.

Takdiri söylemeden önce şunu düşün: bu takdiri duyan kişi, neyi yeniden yapacağını bilecek mi? Bilecekse, takdir sık da olsa yerinde. Bilmeyecekse, "harika" sözcüğünü bir kez daha söylemek yerine bir sonraki fırsatta belirli bir davranışı adlandırmak daha değerli.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Tanıma ve geri bildirim üzerine yapılan saha çalışmalarının çoğu, davranış yönetimi geleneğinden geliyor ve bu gelenekte olumlu geri bildirim bir pekiştireç olarak ele alınıyor. Bu çerçeve, insanları bir ödüle tepki veren varlıklar gibi görmekle eleştirilebiliyor. Bir liderin takdiri, bir davranışı pekiştirmek için hesaplanmış bir araç gibi algılanırsa, samimiyetini yitiriyor ve bir manipülasyon gibi okunabiliyor.

Meta-analizde çalışmalar arasındaki farklar büyük; tanımanın etkisi kurumdan kuruma, görevden göreve değişiyor. Karmaşık, yaratıcı ya da bilgiye dayalı işlerde tanımanın nasıl işlediği, basit ve ölçülebilir görevlerdeki kadar net değil. Hızlı yemek zincirindeki saha çalışması da tek bir sektörde yapıldı ve parasal olmayan teşvik yöneticilerin eğitimiyle birlikte geldi; sonucun ne kadarının tanımadan, ne kadarının yöneticilerin daha dikkatli izlemesinden kaynaklandığı ayrıştırılamıyor.

Olumlu geri bildirimin herkes için aynı anlamı taşımadığını da hesaba katmak gerekiyor. Bazı kişiler kalabalık önünde takdiri bir onur, bazıları bir utanç olarak yaşıyor; bazı ekiplerde birinin öne çıkarılması, ekip içinde kıskançlığa ya da eşitsizlik duygusuna yol açabiliyor. Takdirin hangi biçimde verileceği, kişiyi ve ekibi tanımayı gerektiriyor.

Son olarak, olumlu geri bildirim bir sorunun konuşulmasının yerini tutmuyor. Bir ekipte olumlu geri bildirimin artması, olumsuz konuların ertelenmesiyle birlikte geliyorsa, ekip bir süre sonra övgüleri bir kaçış olarak görmeye başlıyor. Olumlu ve düzeltici geri bildirim ayrı işler ve ikisi de kendi zamanında, kendi açıklığıyla verilmeli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Olumlu geri bildirimin işi, bir ekipte neyin tekrarlanacağını belirlemektir.

Genel övgü bir iyi niyettir; belirli takdir bir bilgidir.

İyi olan kişiyi değil, iyi olan davranışı ve onun sonucunu adlandır.

Sorunlar kendiliğinden gelir; iyi işleri bilerek ara.

Görünmeyen işi adlandırmak, onun yapılmaya devam etmesini sağlar.

Takdiri kişiye uygun biçimde ver; herkes kalabalık önünde övülmek istemez.

Övgüyü eleştiriyi yumuşatmak için kullanma; ikisini de ayrı ayrı ve açıkça ver.

Sonraki derse köprü

Birim müdürü birkaç haftadır belirli takdirler veriyordu ve ekibin havası değişmişti. Sonra zor bir durumla karşılaştı: ekibin en deneyimli temsilcisi, son bir ayda üç müşteriye iade sürecini yanlış anlatmış, müşteriler gereksiz yere belge toplamak için iki kez şubeye gitmişti. Müdür, bu temsilciyi birkaç hafta önce yeni başlayanlara yardım ettiği için takdir etmişti ve şimdi ona bir sorunu söylemek, o takdiri geri almak gibi geliyordu.

Müdürün önünde, bir davranışın değişmesi gerektiğini, ilişkiyi zedelemeden ve takdiri geçersiz kılmadan söylemek vardı. Düzeltici geri bildirim dersi buradan ilerliyor: bir sorunu erken ve açık söylemenin neden ertelemekten daha az zarar verdiğine, düzeltici bir konuşmanın savunma yerine bir değişikliğe nasıl yöneltilebileceğine ve deneyimli, saygı duyulan bir kişiye bir sorunu söylemenin kendine özgü güçlüklerine.