Davranış–etki modeli

Açılış sahnesi

Temsilci, müşteri notlarını kaydetmeden kapattığı dört görüşmeyi kabul etmişti; ama bir hafta sonra birim müdürü aynı şeyi yeniden gördü. Müdür destek liderine sordu: "Somut söyledim, tarihleriyle söyledim, itiraz bile etmedi. Neden değişmedi?"

Lider müdüre, notların kaydedilmemesinin ertesi gün neye yol açtığını sordu. Müdür biraz düşündü ve anlatmaya başladı: aynı müşteri ikinci kez aradığında, telefonu açan başka bir temsilci önceki görüşmeden habersiz kalıyordu. Müşteri sorununu baştan anlatmak zorunda kalıyor, çoğu zaman sinirleniyordu. Geçen hafta iki müşteri, "Her aradığımda aynı şeyi anlatıyorum" diye şikâyet formu doldurmuştu. Gece vardiyasındaki bir temsilci ise not olmayan bir dosyada yanlış iade tutarı önermiş, ertesi gün düzeltilmek zorunda kalınmıştı.

Müdür bunların hiçbirini temsilciye söylememişti. Kendisi için bağlantı çok açıktı; temsilci için ise not kaydetmek, müşteriye ulaşmayan bir evrak işiydi. Müdür bir sonraki konuşmada gözlemi yineledikten sonra iki şikâyet formunu ve gece vardiyasındaki düzeltmeyi gösterdi. Temsilci bir süre sessiz kaldı, sonra "Notları kimsenin okumadığını sanıyordum" dedi. O haftadan sonra kaydedilmemiş not kalmadı.

Bu derste ne olacak

Önceki derste geri bildirimin hammaddesini, yani gözlemi yorumdan ayırmayı gördük. Gözlem, dinleyen kişinin üzerinde anlaşabileceği bir zemin kuruyor. Ama açılış sahnesi, doğru bir gözlemin de tek başına bir şeyi değiştirmeyebileceğini gösteriyor. Kişi ne yaptığını biliyor; bilmediği, bunun neden önemli olduğu.

Bu ders geri bildirime ikinci parçayı ekliyor: davranışın etkisi. Bir davranış, işe, bir müşteriye, bir meslektaşa ya da ekibe bir şey yapıyor. Geri bildirimi veren kişi bu etkiyi çoğu zaman görüyor, çünkü sonuçlarını o topluyor; ama davranışı yapan kişi, sonucun oluştuğu yerde bulunmadığı için onu görmüyor. Etkiyi söylemek, bu görünmez bağı görünür kılıyor.

Dayandığımız iki araştırmadan biri, bir hastanede, bir davranışın başkaları üzerindeki etkisini hatırlatan bir mesajın, kişinin kendisi üzerindeki etkisini hatırlatan bir mesajdan daha çok davranış değişikliği yarattığını gösteren saha deneyleri. Öbürü, geri bildirimin hangi düzeyde verildiğinin, yani işi mi kişiyi mi hedef aldığının etkisini derleyen geniş bir inceleme.

Temsilcinin notları, şikâyet formları ve dersteki öbür olaylar kurgu. Grant ile Hofmann'ın saha deneyleri ve Hattie ile Timperley'nin incelemesi hakemli dergilerde çıktı.

Sıfır noktası — davranış tek başına bir anlam taşımaz

Seride niyet ve etki farkı işlenirken, bir sözün ya da eylemin arkasındaki amaç ile karşı tarafta bıraktığı sonucun ayrı ayrı ele alınması gerektiği görülmüştü. Orada soru, liderin kendi sözlerinin başkalarında bıraktığı izdi. Bu ders aynı ayrımı geri bildirim veren tarafından ele alıyor: bir başkasının davranışının etkisini ona nasıl göstereceğiz?

Bir davranış, kendi başına iyi ya da kötü değil. Not kaydetmemek, müşteri bir daha aramayacaksa hiçbir şeye yol açmayabilir; aynı müşteri üç kez arıyorsa ciddi bir soruna dönüşür. Bir toplantıya on dakika geç kalmak, bir sunumun ilk on dakikasını kaçırmak anlamına gelebilir ya da hiçbir şey kaçırmamak. Davranışın ağırlığını belirleyen, onun işe ve insanlara etkisi.

Etkisi söylenmeyen bir geri bildirim, dinleyen kişiyi tahmin etmeye itiyor. Kişi ya geri bildirimi liderin kişisel bir tercihi sayıyor, "müdür notları sever" gibi, ya da bir kural olarak algılıyor ve kuralın neden var olduğunu bilmeden ona uymaya çalışıyor. İki durumda da davranış, ilk baskı anında geri dönmeye hazır.

Geri bildirimle ilgili uygulama dünyasında yaygın bir çerçeve bu bağı üç parçaya ayırıyor: durum, davranış ve etki. Center for Creative Leadership'in yaygınlaştırdığı bu çerçeve, deneyle doğrulanmış bir kuram olmaktan çok bir düzenleme aracı; ama bir geri bildirimin eksik parçasını görmeye yarıyor. Bu derste onu kendi dilimizle kuruyoruz.

Mekanizma — başkasının üzerindeki etki neden daha güçlü

Bir davranışın etkisini söylemenin gücü, hangi etkinin söylendiğine de bağlı. Bir hastanede yapılan saha deneyleri, bu farkı somut bir davranış üzerinden gösteriyor.

Açılış sahnesindeki müdür, farkında olmadan bu bulguyu kullandı. Temsilciye "not kaydetmezsen performans puanın düşer" demek, kişinin kendisine etkiyi hatırlatan bir mesaj olurdu. Müdürün gösterdiği ise müşterinin sorununu baştan anlatmak zorunda kalması ve bir meslektaşın yanlış bir iade önermesiydi. Kayıtların değerini temsilci, onları açıp okuyan insanların yerinden gördü.

Mekanizma — geri bildirim neyi hedef almalı

Davranış–etki bağının ikinci ayağı, geri bildirimin hedefi. Bir geri bildirim ya yapılan işi ve onun sonucunu ya da işi yapanın kim olduğunu konuşuyor.

Model — davranışı söyle, etkiyi göster, dinle

Davranış–etki modeli, bir geri bildirimi üç parçada kuruyor ve bir dördüncü parçayı dinlemeye ayırıyor.

Davranışı somut söyle. Önceki dersin kamera testi burada iş başında: ne zaman, nerede, ne yapıldı ya da söylendi? "Salı günkü müşteri toplantısında fiyat teklifini müşteri sormadan açıkladın" bir davranış; "müzakerede acelecisin" ise bir kişi düzeyi yorum.

Etkiyi göster. Davranışın kimde ve ne gibi bir sonuç doğurduğunu söyle; mümkünse etkilenen tarafı adlandır. "Müşteri bu rakamı pazarlığın başlangıç noktası yaptı ve indirim alanımız daraldı." Etki somut olmalı ve liderin kendi duygusundan çok işe, başkalarına ya da ekibe bağlanmalı. Liderin duygusu da bir etki olabilir, "bu beni endişelendirdi" demek meşru; ama tek etki liderin duygusuysa, kişi davranışı yalnız liderin memnuniyeti için değiştirmesi gereken bir şey olarak görebilir.

Kendi görüşünü sor ve dinle. Etkiyi söyledikten sonra dur ve kişiye bakışını sor: "Senin oradan nasıl göründü?" Kişi, liderin bilmediği bir bağlamı ya da etkiyi değiştiren bir bilgiyi ekleyebilir. Belki müşteri fiyatı zaten biliyordu; belki bir başka meslektaş fiyatı önceden paylaşmıştı. Dinlemek, geri bildirimi bir hükümden bir konuşmaya çeviriyor.

Bu üç parça, bir sonraki adımın konuşulacağı zemini kuruyor. Kişi ne yaptığını, bunun neye yol açtığını ve liderin neden önemsediğini bildiğinde, neyin değişmesi gerektiğini çoğu zaman kendisi önerebiliyor.

Karar noktası — hangi etkiyi söylemeli

Bir davranışın birçok etkisi olabilir ve geri bildirim veren kişi hepsini birden söylemek isteyebilir. Etkileri çoğaltmak, davranışın ağırlığını göstermeyi amaçlıyor, ama dinleyen kişiyi bir suçlama listesiyle karşı karşıya bırakabiliyor. Tek bir küçük etki söylemek ise davranışın gerçek önemini göstermeyebiliyor.

Burada ölçü, dinleyen kişinin görmediği ve önemseyeceği etkiyi seçmek. Kişinin zaten bildiği etkiyi tekrar etmek yeni bir şey söylemiyor. Liderin kendisi için önemli olan ama kişinin değer verdiği bir şeye dokunmayan etki, bir kural gibi algılanıyor. Açılış sahnesindeki temsilci, müşterilere yardım etmeyi önemsiyordu; notların müşteriyi yorduğunu görmek, onun kendi değerine dokundu.

Seçimi netleştirmek için kendine sor: bu kişinin bu davranışı sürdürmesinin nedeni ne olabilir ve söyleyeceğim etki o nedenden daha ağır mı basacak? Kişi hız için bir adımı atlıyorsa, atlanan adımın yarattığı gecikmeyi göstermek, bir kural hatırlatmasından daha güçlü olabilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Durum, davranış ve etki çerçevesi uygulamada yaygın, ama deneysel bir model olarak sınanmış değil. Geri bildirimin etkisi üzerine yapılan araştırmaların çoğu, geri bildirimin içeriğinden çok sıklığına, zamanlamasına ve düzeyine bakıyor. Davranış ile etkiyi birlikte söylemenin tek başına davranış söylemekten daha etkili olduğunu doğrudan sınayan iş ortamı çalışmaları sınırlı. Model, sağlam bir mantığa ve dolaylı bulgulara dayanan bir uygulama aracı olarak görülmeli.

Etkiyi göstermek, liderin etkiyi doğru bildiğini varsayıyor. Oysa lider bir etkiyi yanlış bir davranışa bağlayabilir; bir müşteri şikâyetinin nedeni, not eksikliği değil başka bir şey olabilir. Bu yüzden modelin dinleme parçası bir nezaket değil, bir doğrulama adımı. Kişinin cevabı, liderin kurduğu bağın yanlış olduğunu gösterebilir.

Etki her zaman ölçülebilir ya da görünür değil. Bazı davranışların etkisi uzun vadede ortaya çıkıyor, bir ekibin güven düzeyinde ya da bir müşterinin sessizce başka bir firmaya geçmesinde saklı kalıyor. Bu tür etkileri somut göstermek zor; lider bunları söylerken bir tahmin olduğunu açıkça belirtmeli.

Son olarak, etkiyi başkalarına bağlamak bir suçluluk duygusu üretebilir. "Senin yüzünden müşteri sinirlendi" cümlesi bir etki bildiriyor, ama bir suçlama gibi de okunabiliyor. Etkiyi söylerken kişiyi suçlamak yerine davranış ile sonuç arasındaki bağı nötr bir dille kurmak, modelin amacına uygun düşüyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Gözlem neyin olduğunu söyler; etki neden önemli olduğunu.

Davranışın sonucu çoğu zaman onu yapan kişinin görmediği bir yerde oluşur.

Etkiyi, mümkünse etkilenen tarafı adlandırarak göster.

Başkalarına etki, kişinin kendisine etkiden daha güçlü bir neden olabilir.

Kişiyi değil, davranışı ve onun sonucunu hedef al.

Etkiyi gerçek boyutuyla söyle; abartı güveni aşındırır.

Etkiyi söyledikten sonra dur ve dinle; bağı kuran sen olsan da, doğrulayan karşındaki kişidir.

Sonraki derse köprü

Birim müdürü davranış–etki modelini birkaç hafta kullandıktan sonra, bir akşam geri bildirim notlarını gözden geçirdi. Yazdığı her geri bildirim bir sorunla ilgiliydi: kaydedilmemiş notlar, geç teslimler, bir kuralın atlanması. Aynı haftalarda bir temsilcinin öfkeli bir müşteriyi sakinleştirip bir iptali önlediğini, bir başkasının yeni gelen bir meslektaşa iki gün boyunca sistemi öğrettiğini görmüştü; bunlar için yalnız "teşekkürler" demişti.

Müdür, ekibinin ondan yalnız bir şeyler yanlış gittiğinde geri bildirim duyduğunu fark etti. Olumlu geri bildirim dersi buradan başlıyor: iyi giden bir davranışın neden en az bir hata kadar ayrıntılı konuşulması gerektiğine, genel bir övgü ile belirli bir davranışı ve onun etkisini adlandıran bir takdir arasındaki farka ve olumlu geri bildirimin bir ekipte neyin tekrarlanacağını nasıl belirlediğine.