Muhalefete alan açmak

Açılış sahnesi

Kıdemli temsilcinin anlattığı boşluk gerçekti: yeni iade politikasında, aynı müşterinin bir ürünü farklı kanallardan iki kez iade etmesini engelleyen bir kontrol yoktu. Destek lideri bunu birim müdürüne aktardığında, müdür önce savunmaya geçti: "Toplantıda neden söylemedi?" Lider cevap vermek yerine müdüre toplantıyı nasıl açtığını sordu. Müdür politikayı yirmi dakika boyunca, ne kadar üzerinde çalıştığını ve ne kadar heyecanlı olduğunu anlatarak sunmuş, sonunda da soruları beklemeden bir sonraki maddeye geçmişti.

Ertesi hafta müdür toplantının sırasını tersine çevirdi. Politikayı yalnız beş dakikada özetledi ve sonra şöyle dedi: "Bu benim fikrim ve ben ona fazla bağlıyım; bu yüzden boşluklarını göremeyebilirim. Önümüzdeki on beş dakika yalnız bu politikanın nerede başarısız olabileceğini konuşalım. İlk söz sizde; ben en son konuşacağım." Kıdemli temsilci boşluğu anlattı. İki temsilci daha, politikanın yaşlı müşterileri zorlayabilecek bir adımına dikkat çekti.

Müdür itirazları tahtaya yazdı, her birini söyleyene teşekkür etti ve toplantının sonunda politikanın iki maddesini değiştirdi. Toplantıdan sonra kıdemli temsilci lidere şunu söyledi: "Müdürün en son konuşacağını söylemesi her şeyi değiştirdi. Önce onun ne düşündüğünü duysaydık, yine susardım."

Bu derste ne olacak

Önceki dersler bir ekipte konuşmayı, hata bildirmeyi ve soru sormayı ele aldı. Bu ders bunların en zoruna bakıyor: liderin kendi fikrine karşı çıkmaya.

Bir itiraz, bir sorudan ya da bir hata bildiriminden farklı bir risk taşıyor. Soru sormak kişinin kendi bilgisizliğini, hata bildirmek kendi yanlışını ortaya koyuyor; ama bir lidere itiraz etmek, onun yanlışını ortaya koyuyor. Bu, gücü elinde tutan birine karşı bir risk almak demek. Bu yüzden itirazlar, özellikle liderin kendi fikirlerine yönelik olanlar, bir ekipte en az dile getirilen şeylerin başında geliyor.

Seride varsayımları sınayan sorular işlenirken bir kişiye tartışmada karşı tarafı savunma görevi verme yöntemi, atanmış muhalif olarak tanımlandı; ayrıca grup tartışmalarında paylaşılmayan bilginin nasıl kaybolduğu da görüldü. Bu ders o araçları yinelemiyor; liderin itirazı kendisinin nasıl çağırdığına ve ayrı düşen görüşün karara ne kattığına bakıyor.

Kanıt olarak iki araştırmaya dayanıyoruz. Biri, ekiplerde azınlık görüşünün ekibin yenilikçiliğini ne zaman artırdığını gösteren saha çalışmaları. Öbürü, bir grubun üyeleri arasında tartışmadan önce görüş ayrılığı bulunmasının grup kararlarının kalitesini nasıl etkilediğini inceleyen bir deney.

Birim müdürünün toplantısı da öbür örnekler de kurgu; De Dreu ile West'in ve Schulz-Hardt ile arkadaşlarının çalışmaları hakemli dergilerde yayımlandı.

Sıfır noktası — liderin fikri odadaki en ağır fikir

Bir toplantıda liderin söylediği her şey, diğer katılımcıların söyleyeceklerinden daha ağır basıyor. Lider bir fikri savunduğunda ya da bir öneriye heyecanla sahip çıktığında, katılımcılar artık bir fikri tartışmıyor; liderin fikrini tartışıyor. Ona karşı çıkmak, fikre değil lidere karşı çıkmak gibi hissediliyor.

Bu yüzden liderin fikrini ne zaman ve nasıl söylediği, toplantıda hangi görüşlerin dile getirileceğini büyük ölçüde belirliyor. Lider toplantının başında görüşünü güçlü bir biçimde açıkladığında, katılımcılar çoğu zaman ona uyan görüşleri öne çıkarıyor, uymayanları kendilerine saklıyor. Lider en son konuştuğunda ise katılımcılar kendi görüşlerini liderin görüşünden bağımsız olarak dile getirme fırsatı buluyor.

Muhalefetin olmaması, bir kararın iyi olduğunu göstermiyor. Herkesin aynı fikirde olduğu bir toplantı, gerçek bir uzlaşmanın da, dile getirilmemiş bir itirazın da sonucu olabilir. Liderin bu ikisini ayırt edebilmesi için, itirazın dile getirilebildiği bir ortamı bilerek kurması gerekiyor.

Mekanizma — itiraz neden karar kalitesini artırıyor

Ekiplerde azınlık görüşünün etkisini inceleyen saha çalışmaları, itirazın ne zaman işe yaradığına dair önemli bir koşul buldu.

Bir grubun üyeleri arasında tartışmadan önce görüş ayrılığı bulunmasının karar kalitesine etkisini inceleyen bir deney, itirazın doğru olmasa bile değerli olabileceğini gösteriyor.

Model — önce dinle, itirazı davet et, en son konuş

Liderin, kendi önerdiği şeye karşı çıkılmasını istediğini göstermesi üç davranışla mümkün.

Önce dinle. Bir kararı tartışmaya açtığında, kendi görüşünü en başta açıklama. Önce ekibin görüşlerini al; kendi görüşünü en son söyle. Bu, ekip üyelerinin görüşlerini liderin görüşüne göre ayarlamasını önlüyor ve liderin fikrine uymayan bilgilerin de masaya gelmesini kolaylaştırıyor.

İtirazı açıkça davet et. "Sorusu olan var mı?" yerine, itirazı özellikle isteyen bir soru sor: "Bu planın başarısız olabileceği yer neresi?", "Bu fikrin en zayıf yanı ne?", "Bu kararı bir yıl sonra yanlış bulursak, nedeni ne olur?" Bu sorular itirazı liderin fikrine karşı bir saldırı olmaktan çıkarıp istenen bir katkıya dönüştürüyor. Liderin kendi fikrine olan bağlılığını açıkça söylemesi de, "bu benim fikrim, bu yüzden zayıf yanlarını görmekte zorlanabilirim" gibi, itirazı kolaylaştırıyor.

İtirazı bir sonuca bağla. İtiraz dinlendikten sonra, ona ne olduğunu göster: kararı değiştiriyorsan nasıl değiştirdiğini, değiştirmiyorsan neden değiştirmediğini açıkla. İtiraz edenin kararın uygulanmasına katılması, itirazı bir yeniliğe dönüştürmenin en etkili yollarından biri.

Karar noktası — itirazı davet etmek mi, kararı hızla almak mı

Muhalefete alan açmanın bir bedeli var: zaman. Her kararı itirazlara açmak, özellikle acil durumlarda ya da küçük kararlarda, karar sürecini gereksiz yere uzatabiliyor ve ekibi yorabiliyor. Öbür yanda, itirazı hiç davet etmeyen bir lider, önemli kararlarda kritik bilgileri ve riskleri gözden kaçırabiliyor.

Denge, kararın önemine, geri dönüşünün zorluğuna ve belirsizliğine göre kurulabilir. Büyük, geri dönüşü zor ve belirsiz kararlar, örneğin yeni bir politika, bir yatırım, bir yapısal değişiklik, itirazın açıkça davet edilmesini hak ediyor. Küçük, kolay geri alınabilen ya da acil kararlar ise daha hızlı alınabilir; ama bu durumda bile, kararın sonradan itirazlara açık olduğu söylenebilir.

Tartmak için bir soru: bu karar yanlış çıkarsa, bunu ne kadar geç ve ne pahasına fark ederim? Geç ve pahalıya fark edeceksen, itirazı şimdi davet et.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Muhalefet ile karar kalitesi arasındaki bağı gösteren bulguların çoğu laboratuvardan ve birkaç saatlik gruplardan geliyor. Uzun süredir birlikte çalışan, geçmişte çatışmalar yaşamış ya da güç farklılıkları belirgin olan ekiplerde, itirazın etkisi daha karmaşık olabilir; itiraz kişisel bir çatışmaya dönüşebilir ya da belirli kişilerin sürekli muhalif rolüne sıkışmasına yol açabilir.

İtirazın faydası, onun nasıl ifade edildiğine ve nasıl karşılandığına bağlı. Kişisel saldırı biçimini alan ya da sürekli olumsuz bir tutumdan gelen itirazlar, ekibin uyumunu bozabilir ve kararı iyileştirmek yerine felç edebilir. Bir lider itiraza alan açarken, fikirlere yönelik itiraz ile kişilere yönelik saldırıyı ayırmalı.

Liderin en son konuşması her durumda mümkün değil. Bazı kararlarda liderin yönü baştan belirlemesi gerekiyor; örneğin üst yönetimden gelen bir karar ya da liderin sorumluluğunda olan bir risk. Bu durumlarda liderin, kararın hangi kısmının tartışmaya açık, hangisinin kapalı olduğunu açıkça söylemesi, sahte bir tartışma açmaktan daha dürüst.

Son olarak, itiraza alan açmak kültürel olarak her ekipte aynı biçimde karşılanmıyor. Hiyerarşiye saygının güçlü olduğu ortamlarda, liderin itiraz daveti bir tuzak ya da bir sınav olarak algılanabiliyor; bu ekiplerde güvenin önce küçük ve risksiz konularda kurulması gerekebilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Liderin fikri odadaki en ağır fikirdir; onu en son söyle.

Herkesin aynı fikirde olması, bir kararın iyi olduğunu göstermez.

"Sorusu olan var mı?" yerine "Nerede başarısız olabilir?" diye sor.

İtiraz yanlış olsa bile grubu daha dikkatli düşünmeye zorlayabilir.

İtirazı dinlemek yetmez; itiraz edeni karar sürecine kat.

İtirazları o anda çürütme; dinle, yaz, sonra cevapla.

Büyük ve geri dönüşü zor kararlarda itirazı davet et; küçük kararları tartışmaya boğma.

Sonraki derse köprü

İade politikası toplantısından birkaç hafta sonra, müdür başka bir toplantıda bir temsilcinin itirazına sert bir tepki verdi. Temsilci, müdürün üst yönetime sunmayı planladığı bir raporda yanlış bir sayı olduğunu toplantıda söylemişti; müdür yorgun ve baskı altındaydı ve "Bunu şimdi mi söylüyorsun?" diye çıkıştı. Toplantıdan sonra özür diledi, ama ertesi haftanın toplantısında kimse bir şey söylemedi.

Tek bir sert tepki, haftalarca kurulan güveni geri almıştı. Cezalandırıcı tepkileri önlemek dersi bu kırılganlığı ele alıyor: bir liderin baskı altında verdiği anlık tepkilerin ekibin konuşma cesaretini nasıl etkilediğine, hangi tepkilerin ekip tarafından cezalandırıcı olarak algılandığına ve bir liderin kendi tepkilerini baskı altında nasıl yönetebileceğine.