Tutarlılık ve öngörülebilirlik

Açılış sahnesi

Birim müdürünün sorusu destek liderini şaşırttı; çünkü her iki kararın da haklı nedenleri vardı. Birinci birime ek destek vermişti, çünkü orada gece nöbetini tutacak eleman yoktu ve kayıt işi yükü ağırlaştırmıştı. İkinci birimin talebini reddetmişti, çünkü orada eksik olan personel değil, eski bir yazılımdı ve ek destek o sorunu çözmeyecekti. Lider için iki karar da aynı ilkeye dayanıyordu: destek, sorunun kaynağına gitmeli.

Ama bu ilkeyi hiçbir yere yazmamış, hiç kimseye söylememişti. Dışarıdan bakan için bir birime evet, öbürüne hayır denmişti ve arada bir kural görünmüyordu. Birim müdürlerinin bir sonraki taleplerinde ne cevap alacaklarını tahmin edememesi, liderin iyi niyetini de sorgulatmaya başlamıştı.

Lider bir sonraki toplantıya tek sayfalık bir notla geldi. Notta destek taleplerini değerlendirirken sorduğu üç soru yazıyordu: sorun personel mi, araç mı, süreç mi; ek destek sorunu kaynağında çözüyor mu; çözüm geçici mi kalıcı mı. Ardından iki birime verdiği kararları bu sorulara göre yeniden anlattı. Reddedilen birimin müdürü kararı hâlâ beğenmedi, ama nedenini anladığını söyledi. Bir sonraki ay gelen üç talebin ikisi, bu üç soruya verilmiş cevaplarla birlikte geldi.

Bu derste ne olacak

Önceki üç ders güvenin üç ayağına baktı: yetkinlik, karakter ve iyi niyet. Bu ders bu üçünü birbirine bağlayan bir niteliğe odaklanıyor: bir liderin davranışlarının zaman içinde tutarlı ve ekip tarafından öngörülebilir olması.

Seride bütünlük işlenirken, bir liderin farklı ortamlarda aynı görünmesi ile farklı davranışların altında aynı ilkeyi koruması arasındaki fark ele alındı. Bu ders o ayrımı güven açısından derinleştiriyor: ekip bir liderin kararlarını ne zaman öngörülebilir buluyor, farklı kararlar ne zaman tutarsızlık olarak okunuyor ve bir lider karar mantığını nasıl görünür kılabilir?

Kanıtlar iki araştırmadan geliyor. Biri, iş yerinde adalet üzerine yirmi beş yıllık araştırmayı bir araya getiren ve kararların nasıl alındığının ve açıklandığının, kararın kendisi kadar önemli olduğunu gösteren bir meta-analiz. Öbürü, adaletin tutarlılığının, adaletin düzeyinden bile önemli olabileceğini gösteren çarpıcı bir çalışma.

Destek liderinin notu ve dersin öbür kurum örnekleri kurgu; Colquitt ve Matta ekiplerinin çalışmaları ise yayımlanmış araştırmalar.

Sıfır noktası — ekip kuralı göremeyince niyeti sorguluyor

Bir lider her kararını kendi içinde tutarlı bir ilkeye göre verebilir; ama bu ilke ekibe görünmüyorsa, ekip kararları rastgele ya da kişiye göre verilmiş gibi okuyor. Bir birime evet, öbürüne hayır; bir çalışana esneklik, bir başkasına katılık; bir haftada bir kural, ertesi hafta bir başkası. Ekip bu farklılıkların arkasındaki mantığı göremeyince, onu kendi açıklamasıyla dolduruyor: kayırmacılık, ruh hâli, kimin daha çok yakın olduğu.

Öngörülemezlik, ekibi yalnız kararlardan değil, karar sürecinden de uzaklaştırıyor. Bir talebin nasıl karşılanacağını tahmin edemeyen çalışanlar ya hiç talepte bulunmuyor ya da resmî yolları bırakıp liderle kişisel ilişki kurmaya, onun iyi bir gününü yakalamaya çalışıyor. Bu da kayırmacılık algısını daha da güçlendiriyor.

Tutarlılık, her durumda aynı kararı vermek demek değil. Farklı durumlar farklı kararlar gerektirebilir. Önemli olan, farklı kararların aynı ilkeden çıktığının ekip tarafından görülebilmesi. Tutarlılık kararların değil, kararları üreten mantığın özelliği.

Mekanizma — nasıl karar verildiği, ne karar verildiği kadar önemli

Çalışma hayatında adalet algısını ölçen çalışmaları topluca yeniden hesaplayan bir meta-analiz, kararların içeriği ile süreci arasındaki ayrımın önemini gösteriyor.

Adaletin tutarlılığının önemini gösteren bir çalışma, sezgiye aykırı bir sonuç buldu.

Model — kuralı yaz, kararı bağla, istisnayı açıkla

Tutarlılık ve öngörülebilirlik üç alışkanlıkla kurulabilir.

Kuralı önceden yaz. Sık tekrarlanan karar türleri için, örneğin izin talepleri, kaynak dağıtımı, görev ataması, terfi, destek talepleri, liderin neye bakarak karar vereceğini önceden ve açıkça söyle. Bu karar kuralı birkaç soru ya da ölçüt olabilir; ayrıntılı bir yönetmelik olması gerekmiyor. Önemli olan, ekibin bir talepte bulunmadan önce onun nasıl değerlendirileceğini bilebilmesi.

Her kararı kurala bağla. Bir karar verdiğinde, özellikle olumsuz bir kararda, onu karar kuralına bağlayarak açıkla: "Bu talebi reddettim, çünkü ikinci ölçüte uymuyor." Bu, kararın kişiye değil kurala göre verildiğini gösteriyor ve reddedilen kişinin bir sonraki talebini nasıl hazırlayacağını anlamasını sağlıyor.

İstisnayı açıkla. Bazen bir durum kuralın öngörmediği bir istisna gerektirir. İstisna yapmak tutarsızlık değil; ama istisnayı açıklamadan yapmak tutarsızlık olarak okunuyor. İstisnayı yaptığında nedenini söyle ve mümkünse aynı durumun başkası için de geçerli olacağını belirt; böylece istisna da bir kurala dönüşüyor.

Karar noktası — kural mı, takdir mi

Tutarlılık ile esneklik arasında gerçek bir gerilim var. Katı kurallar öngörülebilirlik sağlıyor, ama her durumun özelliklerini dikkate almıyor ve bazen adaletsiz sonuçlar doğuruyor. Tamamen takdire dayalı kararlar her durumun özelliklerine uyum sağlıyor, ama ekibe keyfî ve öngörülemez görünüyor.

Denge, kararları kural ile takdir arasında bir yere yerleştirmekte. Sık tekrarlanan ve benzer durumlarda kural öne çıkmalı; nadir, karmaşık ve kişiye özgü durumlarda takdir gerekebilir. Ama takdire dayalı kararlarda bile, kararın hangi ölçütlere dayandığını açıklamak, onu öngörülebilir kılmaya yardım ediyor.

Tartmanın kısa yolu, kararı başka bir yüze çevirmek: bu kararı, benzer bir durumdaki başka bir çalışan için de aynı biçimde verir miydim? Cevap evetse ve bunu açıklayabiliyorsan, karar tutarlı. Cevap hayırsa ya da emin değilsen, farkı açıklayacak bir neden bul ya da kararını yeniden düşün.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Adalet ve tutarlılık alanındaki bulguların büyük bölümü, çalışanların algılarına ve ilişkisel verilere dayanıyor. Değişken adaletin sürekli adaletsizlikten daha çok stres yarattığı bulgusu çarpıcı, ama bu, sürekli adaletsizliğin kabul edilebilir olduğu anlamına gelmiyor; sürekli adaletsizliğin uzun vadeli bedelleri ayrı bir konu ve bu çalışmanın odağında değil.

Karar kurallarını açıkça yazmak, bazı durumlarda istenmeyen sonuçlar doğurabiliyor. Kuralı bilen çalışanlar, taleplerini kurala uyacak biçimde süsleyebiliyor ya da kuralın boşluklarını kullanabiliyor. Ayrıca yazılı kurallar zamanla katılaşıp değişen koşullara ayak uyduramayabiliyor; kuralların düzenli olarak gözden geçirilmesi gerekiyor.

Öngörülebilirlik her zaman olumlu değil. Bazı durumlarda, örneğin rakiplerle bir müzakerede ya da bir kriz sırasında, liderin tamamen öngörülebilir olması bir zayıflık olabilir. Bu derste ele alınan öngörülebilirlik, ekibin kendi liderine karşı güvenini ilgilendiriyor; liderin dış taraflarla ilişkisinde farklı dengeler geçerli olabilir.

Son olarak, farklı kültürler tutarlılığı ve esnekliği farklı değerlendiriyor. Bazı kültürlerde kurallara sıkı bağlılık adaletin temel güvencesi olarak görülürken, bazılarında liderin kişisel koşulları dikkate alan esnekliği daha çok takdir ediliyor. Liderin kendi ekibinin beklentisini tanıması gerekiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Tutarlılık kararların değil, kararları üreten mantığın özelliği.

Ekip kuralı göremezse niyeti sorgular.

Sık tekrarlanan kararlar için kuralı önceden yaz ve paylaş.

Her kararı, özellikle olumsuzları, kurala bağlayarak açıkla.

Kararın nasıl alındığı, kararın kendisi kadar güveni belirler.

Bazen adil bazen keyfî olmak, ekibi sürekli tetikte tutar.

İstisnayı açıkla ve mümkünse onu herkes için geçerli bir kurala dönüştür.

Sonraki derse köprü

Karar kuralları paylaşıldıktan sonra birim müdürlerinin şikâyetleri azaldı; ama destek lideri bir şeyden emin olamadı. Ekipler ona gerçekten daha çok mu güveniyordu, yoksa yalnız şikâyet etmeyi mi bırakmıştı? Toplantılarda sessiz kalanlar, sorun getirmeyenler, her kararı itirazsız kabul edenler güvendikleri için mi öyleydi, yoksa artık bir şey değişmeyeceğine inandıkları için mi?

Lider güveni hissedebiliyordu ama göremiyordu. Modülün beşinci dersi, Güveni ölçmek, buradan yola çıkıyor: bir ekibin liderine duyduğu güvenin hangi işaretlerden okunabileceğine, sessizliğin ne zaman güven, ne zaman geri çekilme olduğuna ve güveni sormadan, sorarak ve davranışları izleyerek ölçmenin yollarına ve sınırlarına. Ders, bir liderin kendi ekibine dair kanısını sınamak için hangi küçük ve düzenli işaretlere bakabileceğini ve bu işaretleri yanlış okumanın hangi yanılgılara yol açtığını da ele alıyor.