İyi niyet güveni

Açılış sahnesi

Ekip liderinin, düzenin kimin işine yaradığını soran sorusu destek liderinin canını yaktı; ilk tepkisi kendini savunmak oldu. Ama ekip liderinin ardından söylediği cümle bir gerçeği gösteriyordu: gece vardiyasında bir kişi eksikti ve karar kaydı düzeni, o eksikliği kapatmak yerine gece vardiyasının yükünü biraz daha artırmıştı.

Lider toplantıyı kısa kesmedi. Önce soruyu haklı bulduğunu söyledi: "Bu düzen benim adımla anılıyor ve evet, bunun bana bir faydası var. Bunu saklamayacağım." Sonra gece vardiyasının bir haftalık kayıtlarını birlikte açtılar ve düzenin gece vardiyasına getirdiği ek yükü dakika dakika hesapladılar. Ortaya çıkan tablo, gece vardiyası için karar kaydının yarı yarıya sadeleştirilmesi gerektiğini gösteriyordu.

Ertesi hafta lider iki şey yaptı. Gece vardiyası için daha kısa bir kayıt şablonu hazırladı. Kendi bütçesinden, düzenin başarısı için ayrılan tanıtım toplantısının parasını keserek, o birime üç aylık geçici bir gece vardiyası desteği sağladı. Ekip lideri bir ay sonra başka bir birimin müdürüne şöyle dedi: "Bizim için kendi raporundan bir şey kesti. O yüzden artık ne söylerse dinliyoruz."

Bu derste ne olacak

Güvenin üç ayağından ikisini gördük: işi bilmek ve dürüst olmak. Bu ders üçüncüsüne, iyi niyete geçiyor: bir liderin ekibinin iyiliğini gerçekten gözettiğine, kendi çıkarıyla ekibin çıkarı çatıştığında ekibi gözden çıkarmayacağına duyulan güvene.

Seride empati işlenirken, empatinin eyleme dönüşmediğinde ne kadar boş kaldığı ve bir liderin şefkatini somut, yapısal karşılıklara çevirmesi gerektiği görüldü. Bu ders o fikri güven açısından ele alıyor: bir ekip, liderinin kendi iyiliğini gözettiğine neye bakarak inanıyor?

İki kanıt dersi taşıyor. Biri, liderlere duyulan güveni inceleyen onlarca çalışmayı bir araya getiren bir meta-analiz. Öbürü, çalışanların kurumlarının kendilerini önemsediğine dair algısını inceleyen ve bu algıyı en çok hangi davranışların beslediğini gösteren geniş bir derleme.

Destek liderinin toplantısı ve aşağıdaki kurum olayları kurgu; iki kanıt kutusundaki derlemeler yayımlanmış akademik çalışmalar.

Sıfır noktası — iyi niyet sözle değil bedelle okunuyor

Hemen her lider ekibinin iyiliğini önemsediğini söylüyor. "Önce insanlarımız", "ekibimiz bizim en büyük değerimiz" gibi cümleler toplantılarda, e-postalarda, konuşmalarda sık sık tekrarlanıyor. Bu cümleler çoğu zaman samimi; ama ekip onlara pek güvenmiyor, çünkü söylemenin hiçbir bedeli yok.

Ekip bir liderin iyi niyetini, liderin kendi çıkarının ekibin çıkarıyla çatıştığı anlarda okuyor. Lider bir başarıyı kendine mi mal ediyor, yoksa ekibe mi veriyor? Bir kesinti geldiğinde ilk kimin bütçesine dokunuyor? Bir ekip üyesi zor bir dönemden geçerken, liderin iş planı mı öne geçiyor, yoksa o kişinin ihtiyacı mı? Bu anlar seyrek geliyor, ama ekibin belleğine derin bir iz bırakıyor.

İyi niyet güveninin bir başka zorluğu var: liderin kendi çıkarı çoğu zaman ekibin görmediği yerlerde duruyor. Bir liderin bir projeyi neden istediği, bir değişikliği neden savunduğu, bir kişiyi neden öne çıkardığı her zaman açık değil. Ekip bu belirsizliği çoğu zaman en kötü ihtimalle dolduruyor. Liderin kendi çıkarını açıkça söylemesi, bu yüzden paradoks gibi görünse de, iyi niyet güvenini artırabiliyor.

Mekanizma — güven neye bağlı çıkıyor

Liderlere duyulan güven üzerine yapılan araştırmaları bir araya getiren geniş bir meta-analiz, bu güvenin neyle ilişkili olduğunu gösteriyor.

Çalışanların kurumlarının kendilerini önemsediğine dair algısını inceleyen bir derleme, bu algıyı en çok neyin beslediğine dair önemli bir ayrım yapıyor.

Model — gör, açıkla, üstlen

İyi niyet güveni üç davranışla kurulabilir.

Ekibin ihtiyacını gör. Bir liderin iyi niyeti, ekibin gerçek ihtiyaçlarını fark etmesiyle başlıyor: bir vardiyadaki eksiklik, bir çalışanın zor dönemi, bir süreçteki gizli yük. Bu ihtiyaçlar çoğu zaman liderin başarı göstergelerinde görünmüyor; onları görmek için ekibe sormak, kayıtlara birlikte bakmak ve sahaya inmek gerekiyor.

Kendi çıkarını açıkla. Liderin bir kararda kendi çıkarı varsa, bunu saklamak yerine söylemek, ekibin belirsizliği en kötü ihtimalle doldurmasını önlüyor. "Bu düzen benim adımla anılıyor ve bundan faydalanıyorum; ama sizin yükünüzü artırıyorsa bunu değiştirmemiz gerekiyor" gibi bir cümle, liderin iyi niyetini inkâr etmekten daha inandırıcı.

Bedeli üstlen. İyi niyet güvenini asıl kuran, liderin ekibi için kendi çıkarından bir şey vermesi: bir başarıyı ekibe bırakmak, kendi bütçesinden kesmek, kendi görünürlüğünden vazgeçmek, ekibi korumak için üst yönetimle zor bir konuşma yapmak. Bu bedellerin büyük olması gerekmiyor; önemli olan, ekibin liderin başka türlü davranabileceğini ama davranmadığını görmesi.

Karar noktası — kendi çıkarı mı, ekibin çıkarı mı

Bir liderin kendi çıkarı ile ekibinin çıkarı her zaman çatışmıyor; çoğu zaman ikisi aynı yönde. Ekip başarılı olduğunda lider de başarılı görünüyor. Ama bazı anlarda çatışma gerçek: bir kaynak ya liderin görünür bir projesine ya da ekibin görünmez bir ihtiyacına gidebiliyor; bir başarının övgüsü ya lidere ya ekibe yazılabiliyor; bir risk ya liderin ya ekibin üzerine kalabiliyor.

Bu anlarda liderin seçimi, ekibin ona duyduğu iyi niyet güvenini belirliyor. Her çatışmada ekibi seçmek mümkün ya da doğru olmayabilir; lider de kendi kariyerini, kendi sınırlarını ve kurumun bütününü gözetmek zorunda. Ama ekip, liderin en azından bazen, özellikle en çok önem taşıyan anlarda, kendi çıkarından vazgeçtiğini görmek istiyor.

Bu anlarda işe yarayan sınama şu: bu seçimi ekip öğrenirse, benim onları mı yoksa kendimi mi düşündüğümü sanırlar? Cevap ikincisiyse ve seçim yine de gerekliyse, en azından nedenini açıkça söyle.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Lidere güven ve algılanan destek üzerine yapılan derlemelerin çoğu ilişkisel çalışmalara dayanıyor. Güvenin ve desteğin performansı ve bağlılığı artırdığı sık sık söyleniyor; ama bu ilişkinin tersine de işleyebileceği, yani iyi çalışan ve bağlı ekiplerin liderlerine daha çok güvendiği de mümkün. Bu dersteki öneriler, bu yüzden bir kesinlikten çok makul bir yönelim olarak ele alınmalı.

İyi niyet bedeli, liderin kendi sınırlarını zorlayabiliyor. Ekibi için sürekli kendi çıkarından vazgeçen bir lider, zamanla tükenebilir, kendi kariyerini ihmal edebilir ya da kurumun bütününe karşı sorumluluklarını aksatabilir. İyi niyet, kendini feda etmek değil; ekibin çıkarını da, liderin kendi çıkarını da ve kurumun çıkarını da açıkça tartıp dengelemek.

İyi niyet güvenini artırmak için yapılan jestler, bir strateji olarak algılandığında ters tepebiliyor. Ekip, bir liderin kendi çıkarından vazgeçmesini yalnız bir itibar hamlesi olarak görürse, bu jest güveni artırmak yerine bir manipülasyon kuşkusu yaratabilir. Jestin sahici olması, yani liderin gerçekten ekibin ihtiyacını gördüğü için yapması, dışarıdan ölçülemese de ekip tarafından çoğu zaman sezilebiliyor.

Son olarak, bu derste ele alınan güven, doğrudan liderle ekip arasındaki ilişkiye odaklanıyor. Büyük kurumlarda üst yönetime duyulan güven, farklı dinamiklerle işliyor ve bir liderin iyi niyeti, kurumun genel politikalarına duyulan güvensizliği her zaman telafi edemiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

İyi niyet sözle değil, bedelle okunur.

Ekip, liderin iyi niyetini kendi çıkarıyla ekibin çıkarı çatıştığında yaptığından çıkarır.

Kendi çıkarını açıkça söyle; saklanan çıkar en kötü ihtimalle doldurulur.

Zorunlu olmadan, kendi seçiminle yaptığın destek en güçlü iyi niyet işaretidir.

Başarıyı ekibe bırak, riski kendin üstlen.

Adil davran ve ekibi kararlara kat; güven bunlarla birlikte yükselir.

İyi niyet kendini feda etmek değil; çıkarları açıkça tartıp dengelemek.

Sonraki derse köprü

Gece vardiyası desteği o birimde güveni onardı; ama ay bitmeden başka bir yerden itiraz geldi. Destek lideri, farklı birimlerden gelen benzer taleplere farklı cevaplar vermişti: bir birime ek destek sağlamış, bir başkasının benzer talebini reddetmişti. Bir birim müdürü açıkça sordu: "Hangi kurala göre karar veriyorsun? Bir birime evet, bize hayır. Bir sonraki sefer ne diyeceğini tahmin edemiyoruz."

Lider her kararında iyi niyetle davrandığını biliyordu; ama ekipler onun kararlarının arkasındaki mantığı göremiyordu. Tutarlılık ve öngörülebilirlik dersi bu soruna odaklanıyor: bir liderin kararlarının ekip tarafından öngörülebilir olmasının güven için neden önemli olduğuna, farklı durumlarda farklı kararlar vermenin tutarsızlık olarak mı yoksa ilkeli bir esneklik olarak mı algılandığına ve bir liderin karar mantığını ekibe nasıl görünür kılabileceğine.