Bağlamın davranış üzerindeki etkisi

Açılış sahnesi

Ay sonu raporlama haftasının çarşamba günü. Destek ofisinde telefonlar aralıksız çalıyor, ekranların köşesinde bekleyen talep sayısı kırmızıya dönmüş. Karışık çalışma grubunun iki üyesi, geçen hafta birlikte yeni bir müşteri sorununu çözerken gülüşen iki kişi, şimdi aynı müşteri kaydının kimde olduğu yüzünden birbirine sert bir mesaj yazıyor.

Lider mesajları okuyup ikisini kenara çağırıyor. Konuşma kısa sürüyor. İkisi de yorgun, ikisi de haklı olduğunu düşünüyor. Kayıt sisteminde aynı talep iki kişiye birden atanmış görünüyor; kimin üstlenmesi gerektiği yazılı değil.

Lider masasına dönünce bir önceki haftanın notlarını açıyor. Aynı iki kişi hakkında yazdığı cümleler şunlar: "yardımsever", "sabırlı", "yaratıcı". Şimdiki izlenimi bunlarla hiç örtüşmüyor.

İlk düşüncesi, iki çalışanla ayrı ayrı davranışları hakkında konuşmak oluyor. Sonra sorunun kişilerde mi, yoksa bu haftanın kendisinde mi olduğunu sormaya başlıyor.

Bu derste ne olacak

Bu modül boyunca insan davranışını açıklayan katmanlara tek tek baktık: ihtiyaçlar, algı, güdüler, kişilik, grup aidiyeti. Modülün son dersi, bu katmanların hepsini saran bir etkene bakıyor: insanın içinde bulunduğu durum.

Algı dersinde temel yükleme hatasını ve durum payını tanımlamıştık: başkasının davranışını açıklarken durumun ağırlığını küçümseme eğilimi. Burada bir adım ileri gidiyoruz. Durumun davranışı hangi yollarla biçimlendirdiğini ve bir liderin kişiyi değiştirmeye çalışmak yerine durumu ne zaman değiştirmesi gerektiğini ele alıyoruz.

Kişiliğin durumdan duruma nasıl tutarlı biçimde değiştiğini gösteren bir kuramı, örgüt içindeki durumların davranışı ne ölçüde sınırladığını tarif eden bir derlemeyi ve çevredeki düzensizlik işaretlerinin kural ihlallerini nasıl yaydığını gösteren bir dizi alan deneyini okuyacağız.

Seride durumculuk tartışması karakter bağlamında ele alındı ve baskı altında davranışın nasıl değiştiği işlendi. Bu derste aynı soruyu bir liderin günlük işi açısından soruyoruz: ekibin içinde çalıştığı koşulları nasıl okur ve nasıl düzenlersin?

Raporlama haftası, iki çalışan ve dersteki öteki sahneler anlatım için kurgulanmıştır.

Sıfır noktası — aynı insan, farklı koşul

Bir kişiyi tanıdığımızı düşündüğümüzde, onun her durumda benzer davranacağını bekliyoruz. Sabırlı biri her zaman sabırlı, dağınık biri her zaman dağınık. Gündelik gözlem bu beklentiyi çoğu zaman yanlışlıyor: sabırlı kişi bir kriz anında sert olabiliyor, dağınık kişi sevdiği bir projede titiz davranabiliyor.

Bu, kişiliğin önemsiz olduğu anlamına gelmiyor. Kişilik, durumdan bağımsız bir ortalama olarak değil, durumlara verilen tepkilerin kendine özgü bir örüntüsü olarak daha iyi anlaşılıyor.

Açılıştaki iki çalışan da bu tür bir imza taşıyordu. Zaman baskısı ve belirsiz sorumluluk bir araya geldiğinde, ikisi de sabırsızlaşıyordu. Bir önceki haftanın rahat çalışma grubu ise onların başka bir yüzünü gösteriyordu. Lider iki hafta arasında farklı insanlar değil, aynı insanların farklı koşullardaki tepkilerini görüyordu.

Mekanizma — durum davranışı nasıl biçimlendiriyor

Durumlar davranışı farklı güçte etkiliyor. Bazı durumlar herkesi aynı biçimde davranmaya zorlarken, bazıları kişisel farklara geniş alan bırakıyor.

Raporlama haftası, açılıştaki iki çalışan için belirsiz bir durumdu. Talep kimde, kim üstlenecek, öncelik ne? Bu soruların cevabı yazılı değildi. Beklentiler zayıftı, baskı ise yüksekti. Böyle bir durumda her kişi yorgunluğun ve sabırsızlığın kendi biçimini gösteriyordu.

Durumun etkisi yalnızca açık kurallarla sınırlı değil. Ortamda görülen işaretler de davranışı etkiliyor.

Model — kişiyi değil koşulu okumak

Bir davranış sorunu gördüğünde, liderin ilk refleksi çoğu zaman kişiyle konuşmak oluyor. Bu bazen doğru. Ama önce koşulu okumak, hem daha adil hem de daha kalıcı bir çözüm üretebiliyor.

Koşul denetimi dört soru etrafında yürüyor.

Davranış ne zaman ve nerede ortaya çıkıyor? Belirli bir saat, bir dönem, bir toplantı türü, bir iş yükü düzeyi var mı? Zamana ve yere bağlı bir örüntü varsa, koşulun payı büyük olabilir.

Beklentiler ne kadar açık? Kişi o durumda neyin, kimden, ne zaman beklendiğini biliyor mu? Farklı kaynaklardan çelişkili beklentiler geliyor mu?

Araçlar ve kaynaklar yeterli mi? Kişinin istenen davranışı gösterebilmesi için gereken bilgi, zaman, araç ya da yardım var mı?

Ortam ne mesaj veriyor? Kuralların çiğnendiği, düzensizliğin görmezden gelindiği işaretler var mı? Başkaları aynı durumda nasıl davranıyor?

Bu sorulardan sonra hâlâ kişiye özgü bir örüntü görünüyorsa, kişiyle konuşmak için daha sağlam bir zemin oluşuyor.

Karar noktası — koşulu mu değiştirmeli, kişiyle mi konuşmalı

Koşul denetimi yapan bir lider iki durumla karşılaşabiliyor. Bazen sorunun büyük kısmı koşuldan geliyor ve koşulu değiştirmek davranışı düzeltiyor. Bazen de aynı koşulda başka kişiler farklı davranıyor ve sorun kişiye özgü görünüyor.

Ayırt edici soru şu: aynı koşullarda benzer kişiler nasıl davranıyor? Çoğu kişi aynı sorunu yaşıyorsa, koşulu değiştir. Yalnızca bir kişi farklı davranıyorsa, kişiyle konuş; ama konuşurken koşulun payını da açıkça kabul et.

Önerilen yol, ikisini sıraya koymak. Önce koşulu düzelt, sonra davranışın devam edip etmediğine bak. Koşul düzeltildikten sonra devam eden davranış, kişiyle yapılacak konuşma için hem daha net bir konu hem de daha adil bir zemin sağlıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Durumun davranış üzerindeki etkisini gösteren araştırmaların bir kısmı, özellikle klasik deneyler, tekrar edilebilirlik açısından sonradan tartışıldı. Durum etkilerinin büyüklüğü, ilk yayınlarda gösterildiğinden daha küçük çıkabiliyor.

Kişi ile durum arasındaki ayrım da keskin değil. Kişiler içinde bulundukları durumları kısmen kendileri seçiyor ve biçimlendiriyor; aynı durumu farklı kişiler farklı algılıyor. Koşul denetimi bu karmaşıklığı basitleştiriyor.

Koşulu değiştirmek her zaman liderin elinde değil. Bütçe, kurumsal kurallar, fiziksel mekân ya da üst yönetimin kararları, liderin düzenleyebileceği alanı sınırlıyor. Bu durumlarda liderin yapabileceği, koşulun davranış üzerindeki etkisini görünür kılmak ve değişiklik için doğru kişilere taşımak.

Son olarak, koşulu okumak kişisel sorumluluğu ortadan kaldırmıyor. Güvenlik, etik ve saygı gibi alanlarda, koşullar ne olursa olsun belirli davranış sınırları geçerli kalıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Aynı kişi farklı koşullarda farklı davranabiliyor; kişilik, durumlara verilen tepkilerin kendine özgü örüntüsü.

Durumlar farklı güçte: açık ve tutarlı beklentiler kişisel farkların davranışa yansımasını sınırlıyor, belirsiz beklentiler genişletiyor.

Ortamda görülen düzensizlik, başka kuralların da daha kolay çiğnenmesine yol açabiliyor.

Bir davranış sorununda önce koşulu oku: zaman, beklentiler, araçlar, ortamın mesajı.

Aynı koşulda çoğu kişi aynı sorunu yaşıyorsa koşulu değiştir; yalnızca bir kişi farklıysa kişiyle konuş.

Koşulu okumak kişisel sorumluluğu ortadan kaldırmıyor; bazı sınırlar koşuldan bağımsız geçerli.

Sonraki derse köprü

Raporlama haftasının yeni düzeni için lider bütün ekibe bir e-posta yazdı. Mesajda gelen talep sorumlusu nöbetini, kayıt sistemindeki yeni işareti ve bir sonraki hafta başlayacak düzeni anlattı.

Ertesi gün üç ayrı soru geldi. Biri nöbetin gönüllü mü zorunlu mu olduğunu sordu. Bir başkası yeni işaretin eski kayıtlara da uygulanıp uygulanmayacağını merak etti. Üçüncüsü ise mesajın, ekibin yeterince çalışmadığına dair örtülü bir eleştiri olup olmadığını sordu.

Lider mesajı yeniden okudu. Kendisi için açık olan her şey, okuyanlarda farklı sorulara dönüşmüştü. Koşulu değiştirmişti; ama bu değişikliği anlatan mesajın yolculuğu, ayrı bir iş olarak ortaya çıkıyordu.

İletişimin temellerini açan gönderici–mesaj–alıcı modeli dersi bu yolculuğa bakıyor. Bir mesajın gönderenin zihninden çıkıp alıcının zihninde anlam kazanana kadar geçtiği aşamalar, bu aşamalarda nelerin kaybolduğu ve bir liderin mesajının hedefine ulaşıp ulaşmadığını nasıl anlayabileceği orada ele alınıyor.