Motivasyon farklılıkları

Açılış sahnesi

Raporun ilk sürümleri aynı gün geliyor. Genç çalışanın hazırladığı dosya on dört sayfa: müşteri memnuniyeti rakamlarının yanında satıştan, faturalamadan ve ürün ekibinden istediği veriler, iki yeni grafik türü ve sonunda "denemek istediğim üç analiz daha var" diye bir not.

On yıllık çalışanın dosyası dört sayfa. Tablolar sade, her sayfanın başında tek cümlelik bir özet. Sonunda da bir not: "Bu biçimi değiştirmek istemiyorum. Bir yıl boyunca aynı düzende gidersek karşılaştırma kolaylaşır."

Destek lideri ikisini yan yana açıyor ve ilk tepkisi, genç çalışanın raporunu örnek göstermek oluyor: daha çok emek, daha çok merak, daha çok katkı. Sonra durup düşünüyor. Genç çalışanın raporunu gelecek ay da aynı hızla yazıp yazmayacağını bilmiyordu. On yıllık çalışanın raporu ise tam da istediği şeyi yapıyordu: her ay aynı soruya aynı biçimde cevap veriyordu.

İki çalışanın da işe sarıldığı açıktı. Ama ikisini aynı işe bağlayan şey aynı değildi. Hangisini ödüllendirirse ötekine ne söylemiş olacağını tartıyor.

Bu derste ne olacak

İhtiyaçlar dersinde üç temel psikolojik ihtiyaca bakmıştık. Motivasyon, o ihtiyaçların iş karşısında aldığı biçim: bir kişiyi bir işe başlatan, orada tutan ve çabasının yönünü belirleyen güdüler bütünü. Bu derste güdülerin neden kişiden kişiye değiştiğini ve bu farkın liderin elindeki araçlara ne söylediğini ele alıyoruz.

Önce işin kendisinden alınan zevk ile işe bağlanan dış teşvikler arasındaki ayrıma bakacağız. İkisini birlikte inceleyen kırk yıllık bir meta-analiz, bu ayrımın performansın hangi yüzüyle ilişkili olduğunu gösteriyor. Ardından ödüllerin içsel motivasyonu hangi koşullarda aşındırdığını inceleyen başka bir derlemeyi ve başkalarına yararlı olma isteğinin işe bağlılıktaki yerini ölçen bir alan çalışmasını okuyacağız.

Seride öz motivasyon kendi işine başlama sorunu olarak ele alınmıştı. Burada soru başkası için soruluyor: ekibindeki kişileri ne harekete geçiriyor ve bunu nasıl anlayabilirsin?

Genç çalışan, on yıllık çalışan ve aşağıdaki öteki örnekler öğretim amacıyla uydurulmuş kurgulardır.

Sıfır noktası — aynı çaba, farklı kaynak

İki kişi aynı saatte işe gelip aynı işi aynı özenle yapabilir. Dışarıdan bakan için ikisi eşit motive görünür. Ama birini sabah kalkıp işe getiren şey yeni bir şey öğrenme heyecanı olabilir, ötekini ailesine sağladığı güvence, bir başkasını müşterisinin sorununu çözmenin verdiği tatmin.

Kaynak farkı, işler yolunda giderken görünmüyor. Bir şey değiştiğinde ortaya çıkıyor: bir görev tekrar eden bir rutine dönüştüğünde, bir prim kaldırıldığında, bir ekip dağıldığında. O an bazı kişiler aynı çabayla devam ederken bazıları geri çekiliyor.

Mekanizma — iki güdü, iki ayrı performans

İçsel ve dışsal güdüleri birbirinin rakibi gibi görmek yaygın. Birini artırmanın ötekini azalttığı, liderin ikisinden birini seçmesi gerektiği düşünülüyor. Araştırmalar daha ayrıntılı bir tablo çiziyor.

Açılıştaki iki rapor bu ayrımın somut bir örneğiydi. Genç çalışanın raporu keşfe ve yeniliğe, yani niteliğin bir yüzüne yaslanıyordu. On yıllık çalışanın raporu ise süreklilik ve karşılaştırılabilirlik sunuyordu. İkisi de değerliydi; ama farklı şeyleri besliyordu.

Dışsal teşviklerin nasıl kurulduğu da önemli. Aynı ödül, bir durumda motivasyonu güçlendirirken bir başkasında onu aşındırabiliyor.

Motivasyonun üçüncü bir kaynağı da iş yerinde sıkça gözden kaçıyor: başkalarına yararlı olma isteği.

Kargo merkezinde istifa eden görevlinin durumu tam da buydu. Onu işe bağlayan güdü, paketlerin insanlara ulaştığını görmekti. Yeni hat bu bağı koparmış, görevlinin prososyal motivasyonunu besleyen bilgiyi ortadan kaldırmıştı.

Model — güdü profilini okumak

Bir liderin ekibindeki her kişinin güdülerini bilmesi mümkün değil. Ama birkaç düzenli gözlemle, her kişi için kaba bir güdü profili çıkarılabilir.

Profil üç kaynaktan besleniyor. Gözlem bunlardan ilki: kişi hangi işlere gönüllü oluyor, hangi işleri erteliyor, hangi anlarda enerjisi yükseliyor? Ardından doğrudan konuşma geliyor. "Geçen yıl hangi gün işten keyifle çıktın?" ya da "Hangi işte zamanın nasıl geçtiğini fark etmedin?" gibi sorular, kişinin kendi güdülerini adlandırmasına yardım ediyor. Değişim anları da ayrı bir kaynak: bir görev, ekip ya da ödül değiştiğinde kişinin nasıl tepki verdiği, onu neyin tuttuğunu en açık gösteren an oluyor.

Profili çıkardıktan sonra liderin elinde iki hamle var. İşi güdüye yaklaştırmak: bir görevin hangi yanının kimin güdüsüne hitap ettiğine bakarak dağılımı yapmak. Ya da güdüyü işe bağlamak: bir kişinin güdüsünü besleyecek bilgiyi ya da bağı, işin içine yeniden yerleştirmek.

Karar noktası — ortak ödül mü, kişiye göre ödül mü

Motivasyon farklılıklarını gören bir lider bir ikilemle karşılaşıyor. Herkese aynı ödülü vermek adil görünüyor ama farklı güdüleri görmezden geliyor. Herkese kendi güdüsüne göre farklı bir ödül vermek ise kayırmacılık algısı doğurabiliyor.

Önerilen yol, ikisini ayırmak. Ücret, prim ve terfi gibi maddi ve resmi ödüller ortak, açık ve herkes için aynı ölçütlere dayanmalı. Görev dağılımı, gelişim fırsatları ve takdirin biçimi ise kişinin güdü profiline göre ayarlanabilir. Birine yeni bir proje, ötekine daha fazla sahiplik, bir başkasına işinin sonucunu görme fırsatı sunmak, aynı ödül sisteminin içinde farklı güdülere alan açıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

İçsel ve dışsal motivasyon ayrımı üzerine araştırmaların büyük kısmı, laboratuvar görevleri ya da eğitim ortamlarıyla yapıldı. Uzun süreli iş ilişkilerinde, ücretin geçim için zorunlu olduğu koşullarda bu ayrım daha karmaşık işliyor.

Ödüllerin içsel motivasyonu aşındırdığı bulgusu uzun süredir tartışmalı. Bazı araştırmacılar, etkinin yalnızca belirli ödül türlerinde ve belirli görevlerde ortaya çıktığını, genel bir ödül karşıtlığına dönüştürülmemesi gerektiğini savundu.

Güdü profili bir basitleştirme. İnsanlar çoğu zaman kendi güdülerini tam olarak bilmiyor ya da sosyal olarak kabul görecek güdüleri öne çıkarıyor. Profil, kişiyle konuşularak ve zaman içinde güncellenerek kullanılmalı.

Son olarak, motivasyon farklılıklarını gözetmek, ağır iş yükü, adaletsiz ücret ya da güvensiz bir ortam gibi yapısal sorunları telafi etmiyor. Böyle sorunlar varken güdülere hitap etmeye çalışmak, ekip tarafından bir oyalama olarak algılanabiliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Aynı çaba farklı kaynaklardan besleniyor; fark çoğu zaman bir değişiklik anında görünür oluyor.

İçsel motivasyon işin niteliğiyle, dışsal teşvikler niceliğiyle daha güçlü ilişkili; ikisi farklı işlere hizmet ediyor.

Zaten severek yapılan işe sıkı bağlanmış somut ödüller ilgiyi aşındırabiliyor; bilgilendirici takdir çoğu zaman bu etkiyi doğurmuyor.

Başkalarına yararlı olma isteği, işin kendisinden alınan zevkle birleştiğinde sebatı güçlendiriyor.

Güdü profilini gözlemle, sohbetle ve değişim anlarıyla oku; kendi güdünü ekibe genelleme.

Resmi ödüller ortak ve açık kalsın; görev, gelişim ve takdirin biçimi kişiye göre ayarlansın.

Sonraki derse köprü

İki raporun takdirinden sonra, destek lideri iki çalışanla ayrı ayrı yeni görevlerini konuşmak için toplantı ayarladı. Genç çalışanla konuşma hızlı ve dağınık geçti: fikirler birbirine eklendi, konu birkaç kez değişti, sonunda ikisi de keyifle kalktı. On yıllık çalışan ise toplantıdan önce bir e-posta yazdı ve gündemin maddelerini önceden istedi. Toplantı boyunca notlarına baktı ve her maddeyi kapatmadan bir sonrakine geçmedi.

Lider ikinci toplantıdan yorgun çıktı; ilkinde ise önemli bir ayrıntının konuşulmadığını sonradan fark etti. İki çalışanın ne istediğini artık daha iyi biliyordu. Ama bunu onlarla nasıl konuşacağı, her biriyle başka bir biçim istiyordu.

Kişilik ve iletişim tercihleri dersi bu biçim farkına bakıyor. Kişilik özelliklerinin insanların bilgi alma, karar verme ve konuşma biçimlerini nasıl etkilediği ve bir liderin kendi iletişim alışkanlığını farklı tercihlere nasıl uyarlayabileceği orada ele alınıyor.