İhtiyaçlar ve davranış

Açılış sahnesi

Kahve molası uzuyor. Paylaşımı yapan çalışan, sistemdeki hatayı üçüncü haftada nasıl fark ettiğini anlatıyor: şikâyet kayıtlarını her sabah tek tek okurken, acil etiketi taşıması gereken taleplerin bir kısmının genel kuyruğa düştüğünü görmüş. Bunu haftalık toplantıda söylemiş. Toplantı notlarına "incelenecek" diye bir satır girmiş ve başka hiçbir şey olmamış.

"Sonra bir daha söylemedim," diyor. "Söylesem ne değişecekti? Beni zaten kimse dinlemiyor."

Destek lideri o toplantıyı hatırlıyor. Hatırladığı şey, gündemin kalabalık olduğu ve itirazın kısa sürdüğü. Çalışanın hatırladığı ise başka: aylardır aynı duyguyla bekleyen biri olarak, bir kez daha görmezden gelinmiş olmak.

Lider şunu fark ediyor: paylaşımı yalnızca bir disiplin sorunu olarak ele alsaydı, davranışı cezalandıracak ama davranışı doğuran şeye hiç dokunmayacaktı. Aynı ihtiyaç bir sonraki ay başka bir biçimde, belki daha sessiz, belki daha yıkıcı bir yoldan geri gelecekti.

Bu derste ne olacak

Bu dersle yeni bir seviyeye adım atıyoruz. Buraya kadar merkezde sen vardın: kimliğin, değerlerin, enerjin, itibarın. Bundan sonra merkez karşındaki insana kayıyor. İlişkilere liderliğin ilk işi, başkasının davranışını anlamak.

Davranış görünen yüzey. Onu üreten ise çoğu zaman görünmeyen bir ihtiyaç. Bu derste insanların iş yerinde hangi temel ihtiyaçları taşıdığına dair en çok sınanmış kuramlardan birine, bu ihtiyaçların karşılanmasının iş sonuçlarıyla ilişkisini inceleyen geniş bir derlemeye ve ait olma ihtiyacının gücünü tartan klasik bir makaleye bakacağız. Popüler ihtiyaç piramidinin neden bu kadar az desteklendiğini de sınırlılıklarda ele alacağız.

Seride başarı, güç ve kontrol ihtiyacı kendi davranışını anlamak için işlenmişti. Burada bakış yönü tersine dönüyor: aynı soruyu başkası için soruyoruz.

Buradaki örnek kişiler ve kurumlar kurgusal; laboratuvardan hastane servisine uzanan sahneler öğretim için kuruldu.

Sıfır noktası — davranış bir cevap

Bir çalışan toplantıda sürekli söz kesiyor. Bir başkası hiç soru sormuyor. Bir üçüncüsü her kararı yazılı onaya bağlamak istiyor. Bu davranışları tek tek düzeltmeye çalışmak, her birini ayrı bir sorun gibi görmek demek.

Oysa her davranış, bir ihtiyaca verilmiş bir cevap. Söz kesen kişi duyulmamaktan korkuyor olabilir. Soru sormayan, yetersiz görünmekten çekiniyor olabilir. Yazılı onay isteyen, bir önceki işinde suçlanmış olabilir. Davranış aynı kalsa bile altındaki ihtiyaç kişiden kişiye değişiyor.

Mekanizma — üç temel ihtiyaç

İhtiyaçları sınıflandırmanın pek çok yolu var. İş yerindeki davranışı anlamak için en çok sınanmış olanlardan biri, Edward Deci ve Richard Ryan'ın geliştirdiği öz-belirleme kuramı. Kurama göre insanların üç temel psikolojik ihtiyacı var: özerklik, yetkinlik ve ilişkisellik.

Açılıştaki çalışanın aylardır taşıdığı duygu, bu üçlünün iki köşesine birden dokunuyordu. Hatayı ilk fark eden oydu; bu bir yetkinlik göstergesiydi ama kimse görmemişti. Söylediği şeyin karşılıksız kalması ise ekipte bir yeri olduğu duygusunu aşındırıyordu.

Yöneticinin elindeki araçlar açısından bunun anlamı açık. Bir çalışana yüksek maaş ve geniş yetki vermek, onun ekipte yalnız kalmasını telafi etmiyor. Sıcak bir ekip ortamı da kişinin işinde etkisiz hissetmesini örtmüyor.

Model — yüzeyden ihtiyaca inmek

Başkasının davranışını anlamak için dört adımlı bir okuma yapılabilir.

Yüzeyi tarif et, yargılama. "Tembel", "inatçı", "saygısız" gibi sözcükler bir yorum. Onların yerine gördüğünü yaz: "Son üç toplantıda söz aldığında konuyu kendi projesine çekti."

Tekrara bak. Tek bir davranış çok şey söylemiyor. Aynı yüzey farklı ortamlarda tekrar ediyorsa, altında sabit bir ihtiyaç olabilir.

Üç ihtiyacı sırayla sor. Bu davranış özerkliğin engellendiği bir yerden mi geliyor, yani kişi kendi işi üzerinde söz sahibi olmadığını mı hissediyor? Yetkinliğin görünmediği bir yerden mi, yani emeği ve becerisi fark edilmiyor mu? Yoksa aidiyetin zayıfladığı bir yerden mi, yani kendini dışarıda mı hissediyor?

Tahmini doğrula. Okuduğun ihtiyaç bir hipotez, bir teşhis değil. Kişiye açık bir soruyla git ve cevabını dinle.

Karar noktası — ihtiyacı karşılamak mı, davranışı sınırlamak mı

Bir ihtiyacı okuduğunda iki soru birlikte duruyor: bu ihtiyacı karşılayabilir miyim ve bu davranış karşılanana kadar ne yapmalı?

İhtiyacı anlamak, davranışın sonuçlarını ortadan kaldırmıyor. Açılıştaki paylaşım müşterilere ulaşmıştı; bunun bir sonucu olmalıydı. Aynı zamanda, çalışanın duyulma ihtiyacı karşılanmadıkça benzer bir davranışın başka bir biçimde geri gelmesi olasıydı.

Önerilen yol, ikisini ayrı ayrı ele almak. Davranışın sınırını açıkça konuş: bu davranışın ekibe ve kuruma etkisi neydi, bir daha nasıl olmamalı. Ardından ihtiyaca yönelik somut bir adım at: kişinin sesinin duyulacağı, yetkinliğinin görüleceği ya da bir gruba ait hissedeceği bir düzenleme kur.

Sınırlılıklar ve eleştiri

İhtiyaçlar üzerine en yaygın bilinen model, Abraham Maslow'un basamaklar hâlinde sıralanmış ihtiyaçlar hiyerarşisi. Model yönetim eğitimlerinde hâlâ sıkça kullanılıyor, ama bilimsel desteği sınırlı.

Öz-belirleme kuramının kendisi de eleştirilerden muaf değil. Kuram üç ihtiyacın evrensel olduğunu savunuyor, ama bu ihtiyaçların hangi davranışla karşılandığı kültürden kültüre değişebiliyor. Bir kültürde özerklik bireysel seçim olarak yaşanırken, bir başkasında ailenin ya da grubun onayladığı bir kararı benimsemek olarak yaşanabiliyor.

Bir de ihtiyaç okumasının kötüye kullanılma riski var. Bir liderin başkasının iç dünyası hakkında tahmin yürütmesi, kişiyi tanımadan etiketlemeye dönüşebiliyor. Okuma, kişiyle konuşulup doğrulanmadıkça bir varsayım olarak kalmalı.

Son olarak, her davranışın arkasında bir ihtiyaç olması, her davranışın liderin sorumluluğunda olduğu anlamına gelmiyor. Bazı ihtiyaçlar iş yerinin karşılayabileceğinin ötesinde; lider burada yönlendirme yapabilir ama çözümü üstlenemez.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Davranış görünen yüzey; onu çoğu zaman görünmeyen bir ihtiyaç üretiyor.

Öz-belirleme kuramı iş yerinde üç temel ihtiyacı öne çıkarıyor: özerklik, yetkinlik ve ilişkisellik.

Üç ihtiyaç birbirinin yerini tutmuyor; birini karşılamak ötekinin eksikliğini kapatmıyor.

Ait olma ihtiyacı güçlü ve yaygın; görmezden gelinmek küçük bir kırgınlık olarak kalmayabiliyor.

İhtiyaç okuması bir hipotez. Yüzeyi tarif et, tekrara bak, üç ihtiyacı sor ve kişiyle konuşarak doğrula.

İhtiyacı anlamak, davranışın sınırını konuşmayı gereksiz kılmıyor; ikisi ayrı ayrı ele alınıyor.

Sonraki derse köprü

Haftalık toplantıya eklenen yeni bölümün ilk ayında, destek lideri ilginç bir şey fark etti. Aynı toplantıya katılan iki çalışan, toplantıdan tamamen farklı izlenimlerle çıkıyordu. Biri, liderin sorunları takip etmesini ekibe duyulan güvenin bir işareti olarak görüyordu. Öteki ise aynı bölümü, herkesin hatalarının kayda geçirildiği bir denetim aracı gibi yaşıyordu.

Aynı davranış, iki kişide iki ayrı anlama dönüşmüştü. Lider ne yaptığını biliyordu; ama ekibinin ne gördüğünü bilmiyordu.

İhtiyaçlar insanların neden davrandığını açıklıyordu. Ama insanlar önce gördüklerini yorumluyor, sonra bu yoruma göre davranıyordu.

Algı ve yorumlama dersi bu ara katmana bakıyor. Orada aynı olayın neden farklı görüldüğünü, bu farkı hangi zihinsel süreçlerin ürettiğini ve niyet ile algı arasındaki mesafenin bir lider tarafından nasıl yakalanabileceğini ele alacağız.