Kötü alışkanlıkları dönüştürme

Açılış sahnesi

Bir ilaç dağıtım firmasının operasyon direktörü, bir yıl sonu değerlendirmesinde ekibinden aynı geri bildirimi üç ayrı kişiden alıyor: toplantılarda insanların sözünü kesiyor.

Direktör şaşırmıyor. Bunu biliyordu; eşi de yıllardır aynı şeyi söylüyordu.

Ertesi hafta kendine bir söz veriyor. Artık kimsenin sözünü kesmeyecek.

İlk toplantıda dikkatle dinliyor. Bir mühendis bir sorunu anlatırken çözümün ne olduğunu hemen görüyor ve ağzını açıyor. Son anda duruyor. Kendinden memnun.

Toplantının ortasında bir tartışma ısınıyor. Direktör, konuşan kişinin cümlesinin yarısında araya giriyor. Ancak birkaç dakika sonra fark ediyor.

İlk ay birkaç toplantıda başarılı oluyor, çoğunda olmuyor. İkinci ay bir yıllık izne çıkıyor. İzinden döndüğü ilk hafta, bir kriz toplantısında her zamankinden daha sık söz kesiyor.

Direktör bir koça gidiyor ve bir soru soruyor: bunu yapmayı bıraktığıma karar verdim, neden bırakamıyorum?

Koç ona bir soru daha soruyor: söz kestiğin anda neyin olmasını istiyorsun?

Direktör düşünüyor. Hızla ilerlemesini istiyordu. Toplantıların uzamasından, konuşmaların dolanmasından sıkılıyordu. Söz kesmek, o sıkıntıdan bir anlık kurtuluştu.

Direktör bir alışkanlığı bırakmaya çalışıyordu. Ama o alışkanlık bir işe yarıyordu ve onu bırakmak, o işi karşılayacak başka bir şey olmadan, bir boşluk bırakıyordu.

Konumuz bu boşluk: yerleşmiş bir huyun bırakılmaya karşı gösterdiği direnç, onu kazımaya çalışmak ile yerine başka bir davranış koymak arasındaki fark ve bu farkın bir yöneticinin gündelik işine nasıl taşınacağı.

Bu derste ne olacak

Modülün şimdiye kadarki dersleri yeni bir davranışı başlatmaya ve ayakta tutmaya ayrılmıştı. Kapanış dersi yönünü tersine çeviriyor: yıllardır yerleşik olan ve artık işe zarar veren davranışlara.

Bir önceki dersin sonunda bir asimetri görmüştük. İstenen bir alışkanlık bir kesintiden sonra kolayca kaybolabiliyordu; istenmeyen bir alışkanlık ise bir kesintiden sonra eski ipucuyla birlikte geri geliyordu.

Önce bu asimetrinin nedenine bakacağız. Bir alışkanlığı bırakmanın, onu silmek değil, onun üzerine yeni bir öğrenme kurmak olduğunu gösteren bulgulara geçeceğiz.

Sonra istenmeyen bir alışkanlığın hangi işi gördüğünü anlamanın önemine bakacağız. Ardından alışkanlığı dönüştürmek için geliştirilmiş bir yöntemi ele alacağız.

Model, bir liderin kendi istenmeyen alışkanlığıyla çalışması için bir yol öneriyor. Karar noktasında, ekibinin bir alışkanlığını değiştirmeye çalışan bir liderin nerede duracağını soracağız.

Bu dersteki şirketler, ekipler ve yöneticiler kurgu olarak yazıldı. Birinin bırakamadığı huyları tanınan bir isme bağlamak, üzerinde en çok uğraştığı kusurları herkesin önüne sermek olurdu.

Sıfır noktası — bırakmak silmek değil

Bir alışkanlığı bırakmaya karar veren biri çoğu zaman onu silmeye çalışıyor. Davranışı yapmamak, onu hafızadan ve bedenden kazımak gibi düşünülüyor.

Öğrenme araştırmaları bu düşünceyi uzun süredir sorguluyor.

Açılıştaki direktörün izin dönüşü tam bir yenilenmeydi. Söz kesmeyi bırakma çabası, bir aylık sakin toplantılarda bir miktar yer tutmuştu. İzinden sonra, bir kriz toplantısında, eski alışkanlık tüm gücüyle geri geldi.

Bu bulgunun iki sonucu var. Birincisi, bir alışkanlığı bıraktığını düşünmek için birkaç iyi haftanın yeterli olmadığı. İkincisi, alışkanlığı farklı bağlamlarda, özellikle de en çok tetiklendiği bağlamlarda çalışmak gerektiği.

Mekanizma — alışkanlık bir işe yarıyor

Bir alışkanlığı istenmeyen yapan şey, onun sonuçları. Ama o alışkanlığı sürdüren şey, kişi için gördüğü bir iş.

Açılıştaki direktörün söz kesmesi, toplantıların uzamasından doğan sıkıntıyı gideriyordu. Bu sıkıntı gerçekti; bazı toplantılar gerçekten dolanıyordu. Söz kesmek bu sıkıntıya bir cevaptı, ama pahalı bir cevap.

Bir alışkanlığı işlevini anlamadan bırakmaya çalışmak, bir boşluk bırakıyor. İhtiyaç yerinde duruyor ve onu karşılayan tek davranış yasaklandığı için, ihtiyaç ilk fırsatta ya eski davranışa ya da başka bir istenmeyen davranışa yöneliyor.

Alışkanlığı tersine çevirmek

İstenmeyen alışkanlıklarla çalışmak için geliştirilmiş en eski ve en iyi incelenmiş yöntemlerden biri, yetmişli yıllarda sinirsel alışkanlıklar ve istemsiz hareketler için tasarlandı.

Yöntemin üç bileşeni, liderlik alışkanlıklarına da uyarlanabilir.

Birinci bileşen fark etmek. Bir alışkanlık otomatik olduğu için, çoğu zaman gerçekleştikten sonra fark ediliyor. Onu dönüştürmenin ilk adımı, gerçekleşirken ve hatta gerçekleşmeden hemen önce fark edebilmek.

İkinci bileşen karşıt tepki.

Üçüncü bileşen sosyal destek. Bir alışkanlığı değiştirmeye çalışan biri, çevresindekilerden bu çabayı fark etmelerini ve desteklemelerini isteyebiliyor.

Model — istenmeyen bir alışkanlıkla çalışmak

Model, bir liderin kendi istenmeyen alışkanlığıyla çalışması için beş adım öneriyor.

İlk adımda alışkanlığı gözlemlenebilir biçimde tanımla. "Sabırsızım" değil, "toplantılarda başkaları konuşurken araya giriyorum."

İkinci adımda ipucunu bul. Alışkanlık hangi durumlarda, hangi saatlerde, hangi insanlarla, hangi duygu anlarında ortaya çıkıyor? İki hafta boyunca her ortaya çıkışını ve hemen öncesini kaydet.

Üçüncü adımda işlevi bul. Alışkanlık o anda senin için hangi işi görüyor? Hangi sıkıntıyı gideriyor, hangi ihtiyacı karşılıyor?

Dördüncü adımda karşıt tepkiyi seç. İpucu belirdiğinde, alışkanlıkla aynı anda yapılamayan ve mümkünse aynı işlevi karşılayan bir davranış belirle. Seride daha önce anlatılan karşı işaret, yani eski alışkanlığın tetiklendiği yere yeni davranışı hatırlatmak için konan bir işaret, bu adımı destekleyebilir.

Beşinci adımda yenilenmeye hazırlan. Alışkanlığı en çok tetiklendiği bağlamlarda da çalış; stresli toplantılarda, yorgun günlerde, izin dönüşlerinde. Alışkanlık geri geldiğinde bunu bir başarısızlık olarak değil, bir yenilenme olarak gör ve karşıt tepkiye geri dön.

Karar noktası — ekibin alışkanlığını değiştirmek

Kendi alışkanlıklarınla çalışmanın ötesinde, ekibinin bir alışkanlığını değiştirmek istiyorsun. Toplantılara hazırlıksız gelmek, raporları son güne bırakmak, sorunları geç bildirmek.

Bir lider, ekibinin çalıştığı ortamı ve ödülleri biçimlendirdiği için, ekip alışkanlıklarını değiştirmede önemli bir güce sahip. Ama bu güç, bireysel alışkanlıklarla çalışmaktan farklı bir dikkat istiyor.

Önerilen yol, ekip alışkanlığına da aynı soruları sormak, ama bu soruları ekiple birlikte sormak.

Bu alışkanlık ekip için hangi işi görüyor? Sorunları geç bildirmek, belki de sorun bildirenin suçlandığı bir kültürde kendini korumanın bir yolu. Raporları son güne bırakmak, belki de raporların kimse tarafından okunmadığı bir ortamda anlamlı bir tepki.

Ekip alışkanlıklarının işlevi çoğu zaman liderin kendi davranışlarına ya da kurduğu ortama dayanıyor. Sorun bildireni cezalandıran bir lider, sorunların geç bildirilmesi alışkanlığını besliyor.

Bu yüzden bir ekip alışkanlığını değiştirmenin ilk adımı, çoğu zaman liderin kendi alışkanlığına bakmak. Ekibin alışkanlığı, liderin davranışına verilmiş bir cevap olabilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Alışkanlık değiştirme üzerine araştırmaların önemli bir kısmı klinik alışkanlıklar, bağımlılıklar ya da basit bedensel davranışlar üzerine. Karmaşık liderlik alışkanlıklarının nasıl değiştiği daha az incelendi ve bu dersteki uyarlamalar bir yorum.

Söndürme ve yenilenme bulgularının büyük kısmı hayvan deneylerinden geliyor. İnsanların karmaşık alışkanlıklarına aktarılmaları yararlı bir çerçeve sunuyor, ama bu aktarım dikkatle yapılmalı.

Alışkanlığın işlevini ortaya çıkarmak çoğu zaman zahmetli. Bazı alışkanlıkların işlevi kişinin kendisi için bile görünmez olabiliyor ve bir koçla, bir meslektaşla ya da bir uzmanla çalışmayı gerektirebiliyor.

Bazı istenmeyen alışkanlıklar, bağımlılık, ciddi öfke sorunları ya da kaygı bozukluğu gibi ayrıca ele alınması gereken bir durumun işareti olabilir. Bu ders bir tedavi yöntemi önermiyor; böyle durumlarda profesyonel destek gerekiyor.

Son olarak, ekip alışkanlıklarını değiştirmek, bireysel alışkanlıkları değiştirmekten çok daha karmaşık bir süreç. Kurum kültürü, teşvik sistemleri ve ekip dinamikleri üzerine akademinin ileriki derslerinde bu konuya ayrıca dönülüyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir alışkanlığı bırakmak onu silmek değil. Üzerine yeni bir davranış kuruluyor ve eski alışkanlık koşullar değiştiğinde geri gelebiliyor.

Söndürme bağlama bağlı. Bir alışkanlık bir ortamda bırakıldığında, başka bir ortamda ya da uzun bir aradan sonra yeniden ortaya çıkabiliyor.

İstenmeyen bir alışkanlık bir işe yarıyor. İşlevini anlamadan onu bırakmaya çalışmak bir boşluk bırakıyor.

Alışkanlığı dönüştürmenin üç bileşeni: fark etmek, karşıt bir tepki koymak ve çevreden destek almak.

Karşıt tepki, alışkanlıkla aynı anda yapılamayan ve mümkünse aynı işlevi karşılayan bir davranış.

Alışkanlığı en çok tetiklendiği bağlamlarda da çalış. Birkaç sakin haftanın ardından zafer ilan etmek, ilk krizde eski alışkanlığa dönmeye kapı açıyor.

Ekip alışkanlıkları çoğu zaman liderin davranışlarına verilmiş bir cevap. Bir ekip alışkanlığını değiştirmek, çoğu zaman liderin kendi alışkanlığına bakmakla başlıyor.

Sonraki derse köprü

Bu modülün birçok dersinde istenmeyen davranışların ortaya çıktığı anlarda ortak bir şey vardı.

Açılıştaki direktör, izinden döndüğü ilk hafta, bir kriz toplantısında her zamankinden daha sık söz kesiyordu. Başhekim yardımcısı sesini stres altında yükseltiyordu. Finans direktörü kararları bir nakit sıkışıklığında tek başına veriyordu. Şantiye şefi gece yarısı e-postalarına bir teslim tarihinin baskısıyla geri dönüyordu.

İstenmeyen alışkanlıklar, kişi yorgun, gergin ve tükenmiş olduğunda daha güçlü çıkıyordu. İstenen davranışlar ise tam da o anlarda en zor sürdürülüyordu.

Bu gözlem bir alışkanlık meselesinden daha temel bir şeye işaret ediyor: bir liderin enerjisine. Uyku, beslenme, hareket, dinlenme; bunlar çoğu zaman liderlikle ilgisiz kişisel konular gibi görülüyor, ama bir liderin günün sonunda nasıl davrandığını büyük ölçüde belirliyor.

Bu temel, bir sonraki modülün açılış dersinde ele alınıyor: fiziksel enerji. Orada açılan soru, uykunun, hareketin ve dinlenmenin bir liderin karar verme ve davranış biçimi üzerinde ne kadar etkili olduğu ve insanın kendi fiziksel enerjisini nasıl yönetebileceği.