Davranış değişiminin temelleri

Açılış sahnesi

Bir kargo şirketinin bölge müdürü, yılın ilk haftasında kendine bir söz veriyor. Bu yıl ekibindeki on bir kişinin her biriyle her hafta kısa bir birebir görüşme yapacak ve onlara işleri hakkında düzenli geri bildirim verecek.

Sözün arkasında sağlam bir gerekçe var. Geçen yılın çalışan anketinde ekibi en çok bu konuda şikâyet etmişti: müdürden ne zaman, ne hakkında geri bildirim alacaklarını bilmiyorlardı.

Müdür bu şikâyeti haklı buluyor. Geri bildirimin bir ekibin gelişimi için ne kadar önemli olduğunu biliyor; birkaç eğitimde bunun üzerine konuşmuş, kitaplar okumuş.

Ocak ayında dört görüşme yapıyor. Şubatta iki.

Mart ayının sonunda takvimine bakıyor. Son altı haftada tek bir birebir görüşme yapmamış.

Neden yapmadığını düşünüyor. Niyeti hâlâ yerinde, önemine hâlâ inanıyor. Ama her hafta bir şey araya girmişti: bir müşteri krizi, bir genel müdürlük toplantısı, bir depo denetimi.

Müdür ne tembel ne de ilgisiz. Ne yapması gerektiğini biliyor ve yapmak istiyor.

Yine de yapmıyor.

Konumuz bu aralık: insanların yapmak istedikleri ve yapmaları gerektiğini bildikleri şey ile gerçekte yaptıkları arasındaki mesafe, bu mesafenin nedenleri ve onu kapatmanın temelleri.

Bu derste ne olacak

Önceki modül zihnin içinde kaldı ve bir düşünceyi değiştirmenin yollarına baktı. Bu modül bir adım öteye geçiyor: düşünceden davranışa.

Bir liderin kendini geliştirmesinin en somut biçimi, bir davranışını değiştirmek. Daha sık geri bildirim vermek, toplantılarda daha az söz kesmek, önemli işleri ertelememek, zor konuşmaları yapmak.

Bu değişikliklerin çoğu, ne yapılması gerektiğini bilmekle başlamıyor ve bitmiyor. Açılıştaki müdür ne yapması gerektiğini biliyordu.

İlk iş, niyet ile davranış arasındaki mesafeyi adlandırmak ve ne kadar büyük olduğuna dair kanıtlara bakacağız. Sonra bir davranışın neden gerçekleşmediğini teşhis etmek için basit bir çerçeve kuracağız.

Ardından değişimin bir anda değil, aşamalar hâlinde gerçekleştiği fikrine ve bu fikrin sınırlarına bakacağız. Model, bir davranış değişikliğini tasarlamak için bir yöntem öneriyor.

Bu modülün sonraki dersleri alışkanlıklar, irade ve çevre, erteleme, tutarlılık ve kötü alışkanlıklar üzerine. Bu ders onların hepsinin dayandığı temeli kuruyor.

Buradaki şirketler, ekipler ve yöneticiler kurgudur. Bir kişinin kendine verdiği sözü tutamadığını gerçek biri üzerinden anlatmak, çoğumuzun yaşadığı bir şeyi o kişinin kusuru gibi göstermek olurdu.

Sıfır noktası — bilmek ile yapmak arasındaki mesafe

İnsanlar genellikle davranışın niyetten doğduğunu varsayıyor. Bir şeyi yapmaya niyet eden biri onu yapar; yapmıyorsa, gerçekten niyet etmemiştir.

Bu varsayım kısmen doğru ve büyük ölçüde eksik.

Bu bulgu, açılıştaki müdürün durumunu açıklıyor. Onun niyeti güçlüydü. Ama niyet, davranışa dönüşmesi için gereken yolun yalnızca bir parçasıydı.

Liderlikte bu açığın özel bir bedeli var. Bir liderin davranış değiştirme niyeti çoğu zaman ekibine söyleniyor. Söylenen ama gerçekleşmeyen niyet, ekibin gözünde sözle eylemin ayrıştığı bir ana dönüşüyor ve ekibin güvenini aşındırıyor.

Mekanizma — bir davranış neden gerçekleşmiyor

Niyet yeterli değilse, bir davranışın gerçekleşmesi için başka neye ihtiyaç var?

Davranış bilimciler Susan Michie, Maartje van Stralen ve Robert West, davranış değişikliği üzerine yapılmış birçok çerçeveyi bir araya getirerek sade bir model önerdi.

Üç koşulu açılıştaki müdürün durumuna uygulayalım.

Yetenek: müdür birebir görüşme yapabilir miydi? Büyük ölçüde evet. Ama iyi bir geri bildirim görüşmesinin nasıl yapılacağını pek bilmiyordu; bu yüzden görüşmeler ona zahmetli ve belirsiz geliyordu.

Fırsat: takvimi buna izin veriyor muydu? Hayır. Görüşmeler takvimde hiçbir yere sabitlenmemişti ve her hafta daha acil görünen işlerin arasında kayboluyordu.

Güdü: görüşmeleri yapmak istiyor muydu? Evet, düşünülmüş bir güdüsü vardı. Ama otomatik güdü, yani o anki istek, bir müşteri krizinin aciliyeti karşısında her seferinde yeniliyordu.

Müdürün sorunu güdüde değil, fırsattaydı; ikinci olarak da yetenekte. Güdüsünü artırmak için bir eğitim daha almak, sorunu çözmezdi.

Değişimin aşamaları

Davranış değişikliği bir anda gerçekleşen bir olay değil. İnsanlar bir davranışı değiştirmeyi düşünmeden önce ondan habersiz olabiliyor, sonra düşünüp tereddüt edebiliyor, sonra hazırlanıp deneyebiliyor.

Bu yaklaşım yaygın olarak kullanılıyor ve sezgisel olarak çekici. Ama araştırmacılar arasında ciddi eleştirilere de konu oldu. Bazıları aşamalar arasındaki sınırların keyfi olduğunu, insanların aşamalar arasında düzgün bir sırayla ilerlemediğini ve aşamaya göre uyarlanmış müdahalelerin uyarlanmamış olanlardan belirgin biçimde daha iyi sonuç vermediğini savunuyor.

Bu ders aşamaları kesin bir model olarak değil, pratik bir hatırlatma olarak kullanıyor. Bir davranışı değiştirmeyi henüz düşünmeyen birine uygulama tavsiyesi vermek işe yaramıyor; değiştirmeye karar vermiş birine ise neden değişmesi gerektiğini anlatmak zaman kaybı.

Model — bir davranış değişikliğini tasarlamak

Model, bir yöneticinin kendi davranışında yapmak istediği değişikliği dört adımda tasarlıyor.

İlk adımda davranışı gözlemlenebilir biçimde tanımla. "Daha iyi bir dinleyici olacağım" bir niyet; "her birebir görüşmenin ilk on dakikasında yalnızca soru soracağım" bir davranış.

İkinci adımda davranışın neden şimdiye kadar gerçekleşmediğini teşhis et. Yetenek mi eksik, fırsat mı, güdü mü? Birden fazlası eksik olabilir; hangisinin en belirleyici olduğunu bul.

Üçüncü adımda eksik olanı hedefleyen bir müdahale seç. Yetenek eksikse öğrenme ve prova; fırsat eksikse takvimde, ortamda ya da süreçte bir değişiklik; güdü eksikse davranışın neden önemli olduğunu kendi deneyiminle görmek.

Dördüncü adımda en küçük sürümle başla. Hedef davranışın, eksik olan koşulların en az zorlandığı, en küçük ve en kolay hâlini seç ve önce onu sürdür.

Karar noktası — ekibine söz vermek mi

Açılıştaki müdürün durumundasın. Ekibinden gelen bir şikâyeti haklı buluyorsun ve bir davranışını değiştirmeye karar verdin.

Şimdi bir seçimle karşı karşıyasın: bu değişikliği ekibine açıkça söyleyecek misin?

Söylemenin bir yararı var. Ekip şikâyetinin duyulduğunu görüyor ve sen kendine bir sorumluluk yüklüyorsun; başkalarının bildiği bir sözü tutmak, yalnızca kendine verdiğin bir sözü tutmaktan daha kolay olabilir.

Söylemenin bir riski de var. Değişiklik gerçekleşmezse, ekip bunu tutulmamış bir söz olarak hatırlıyor. Açılıştaki müdür yılın başında ekibine haftalık görüşme sözü verseydi, mart ayında ekibinin gözünde güvenilirliği zedelenmiş olacaktı.

Önerilen yol, sözü davranışın en küçük sürümüyle ve bir deneme olarak vermek. "Önümüzdeki iki ay boyunca her iki haftada bir sizinle on beş dakikalık birebir görüşmeler yapmayı deneyeceğim. Bu sürede nasıl gittiğini sizinle birlikte değerlendireceğiz" demek, hem bir sorumluluk kuruyor hem de davranışı tutulabilir bir boyutta tutuyor.

Sözü vermeden önce teşhisi yap. Eksik olan fırsatsa, önce takvimi düzenle; eksik olan yetenekse, önce prova et. Söz, davranışın gerçekleşmesi için gereken koşullar kurulduktan sonra verildiğinde tutulma olasılığı artıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Niyet ve davranış üzerine yapılan araştırmaların büyük kısmı sağlık davranışları üzerine. Bu bulguların iş ortamındaki davranışlara, özellikle yöneticilik davranışlarına ne ölçüde aktarılabileceği ayrıca sınanması gereken bir soru.

Yetenek–fırsat–güdü çerçevesi bir teşhis aracı olarak kullanışlı, ama davranışın nedenlerini üç kutuya yerleştirmek karmaşık gerçekliği basitleştiriyor. Bir davranışın gerçekleşmemesinin nedenleri çoğu zaman iç içe geçiyor; örneğin fırsatın eksikliği zamanla güdüyü de zayıflatabiliyor.

Değişim aşamaları yaklaşımı yaygın olarak kullanılıyor, ama bilimsel desteği tartışmalı. Aşamalara göre uyarlanmış müdahalelerin daha iyi sonuç verdiğine dair kanıtlar karışık.

Bu ders bireyin kendi davranışını değiştirmesine odaklandı. Bir liderin davranışı çoğu zaman kurumun yapısı, teşvikleri ve kültürü tarafından biçimlendiriliyor; bireysel değişim çabası, bu yapısal etkenleri tek başına aşamayabilir.

Son olarak, davranış değişikliğinin sürdürülmesi, başlatılmasından çok daha zor bir mesele. Bu ders temel kavramları kurdu; kalıcılık ve alışkanlık meselesi modülün devamına kaldı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Niyet ile davranış arasında bir mesafe var. Niyetteki büyük bir değişiklik, davranışta çok daha küçük bir değişikliğe yol açıyor.

Bir davranışın gerçekleşmesi için üç koşul gerekiyor: yetenek, fırsat ve güdü. Biri eksik olduğunda davranış gerçekleşmiyor.

Eksik olan çoğu zaman güdü değil. Fırsat ya da yetenek eksikliğine güdüyle cevap vermek, sorunu çözmüyor.

Davranış değişikliği bir anda değil, aşamalar hâlinde gerçekleşiyor. Değişmeye henüz hazır olmayan birine plan vermek işe yaramıyor.

Niyeti gözlemlenebilir bir hedef davranışa dönüştür: ne, ne zaman, nerede, nasıl.

En küçük sürümle başla ve bir seferde bir davranış değiştir. Küçük ve sürdürülen bir değişiklik, büyük ve kısa ömürlü bir girişimden daha değerli.

Ekibine söz vereceksen, önce koşulları kur, sonra sözü küçük bir deneme olarak ver.

Sonraki derse köprü

Bu dersteki başarılı değişikliklerin çoğunda ortak bir şey vardı.

Pazartesi sabahına sabitlenen birebir görüşmeler, her cuma yazılan iki cümlelik notlar, her sabah atılan güvenlik turu. Hepsi aynı zamanda, aynı yerde, aynı biçimde tekrarlanıyordu.

Bir süre sonra mühendislik müdürü cuma öğleden sonra notları yazmayı düşünmeden yazmaya başladığını fark etti. Şantiye şefi güvenlik turunu artık bir karar olarak değil, sabahın doğal bir parçası olarak yaşıyordu.

Davranış bir noktada kararın gerektirdiği çabadan kurtulmuş, kendiliğinden gerçekleşmeye başlamıştı.

Sonraki ders bu dönüşüme bakıyor: alışkanlık döngüsü. Orada sorulan şey, tekrarlanan bir davranışın nasıl otomatik hâle geldiği, bu dönüşümü hangi unsurların sağladığı ve bir liderin istediği davranışları alışkanlığa dönüştürmek için bu döngüyü nasıl kullanabileceği.