Bilişsel önyargılar

Açılış sahnesi

Bir inşaat firmasının teklif ekibi, bir hastane binası ihalesi için maliyet tahmini hazırlıyor. Toplantıya firmanın kurucusu da katılıyor.

Kurucu toplantının başında, hiçbir hesap yapmadan bir sayı söylüyor. Ona göre bu iş kabaca yüz yirmi milyon lira tutar; yıllar önce benzer bir işi o civarda yapmışlardı.

Ekip üç hafta boyunca ayrıntılı hesap yapıyor. Malzeme listeleri çıkarılıyor, taşeron fiyatları toplanıyor, zaman çizelgeleri kuruluyor.

Son toplantıda ekibin hesapladığı maliyet yüz yirmi beş milyon çıkıyor. Kurucu memnun; kendi tahmini de buna çok yakındı.

İhale kazanılıyor. Proje bittiğinde gerçek maliyet yüz altmış milyonu aşmış.

Kayıp sonrası yapılan değerlendirmede genç bir mühendisin gözüne bir desen takılıyor. Ekibin her hesap kaleminde, bilinmeyen durumlar için bıraktığı pay, benzer projelerin gerçek maliyetlerindeki paydan belirgin biçimde azdı.

Kimse bilerek düşük tahmin yapmamıştı. Ama üç hafta boyunca, herkesin aklının bir köşesinde yüz yirmi milyon sayısı duruyordu. Hesaplar o sayıdan uzaklaştıkça, biri çıkıp bir kalemi bir daha gözden geçiriyordu; yaklaştıkça kimse bir şey sormuyordu.

Kurucunun toplantının başında söylediği sayı hiçbir hesaba girmemişti. Ama bütün hesapların nereye varacağını belirlemişti.

Konumuz, hiç heyecan yokken, sıradan bir hesap masasında da ortaya çıkan düşünme hataları ve onları sınırlamanın yolları.

Bu derste ne olacak

Önceki ders güçlü duygu anlarında ortaya çıkan düşünme kalıplarını ele aldı. Bu dersin konusu olan hatalar başka türden.

Bir duyguya ihtiyaç duymuyorlar. Kişinin kendine bakışında değil, piyasa, proje ve rakamlar hakkındaki tahminlerde beliriyorlar. Ve neredeyse herkeste, en deneyimli uzmanlarda bile benzer biçimde görülüyorlar.

Önce bu hataların nereden geldiğine bakacağız: zihnin hızlı karar vermek için kullandığı kestirmelerden. Sonra liderlik kararlarında en sık iz bırakan üç önyargıyı tanıyacağız.

Ardından en rahatsız edici bulguya geleceğiz: insanlar önyargıları başkalarında kolayca görüyor, kendilerinde ise neredeyse hiç görmüyor. Bu bulgu, önyargılarla nasıl baş edileceği sorusunun cevabını değiştiriyor.

Model, önyargıları bireysel dikkatle değil, karar süreçlerinin tasarımıyla sınırlamayı öneriyor. Karar noktasında, önemli bir yatırım kararından önce toplantının nasıl kurulacağını soracağız.

Bu dersteki firmalar, toplantılar ve kişiler kurgusal. Bir önyargının bir kararı nasıl yönlendirdiğini gerçek bir kurum üzerinden anlatmak, o kurumun kararlarını sonradan bilinen sonuçlarla yargılamak olurdu.

Sıfır noktası — kestirmeler ve bedelleri

Zihin, karşılaştığı her yargıyı ayrıntılı bir hesapla yapamıyor. Bunun yerine hızlı ve çoğu zaman işe yarayan kestirmeler kullanıyor.

Amos Tversky ve Daniel Kahneman, 1970'lerde bu kestirmelerin sistematik hatalara nasıl yol açtığını gösteren bir dizi çalışma yaptı. Bu çalışmalar, insan yargısının kusurlu olduğunu değil, belirli ve öngörülebilir biçimlerde kusurlu olduğunu gösterdi.

Öngörülebilir olması önemli. Bir hata rastgeleyse ona karşı yapılabilecek bir şey yok. Ama belirli koşullarda belirli yönde ortaya çıkıyorsa, o koşullar tanınabilir ve karar süreçleri buna göre kurulabilir.

Mekanizma — üç sık önyargı

Literatürde yüzden fazla bilişsel önyargı tarif ediliyor. Bu ders, bir liderin kararlarında en sık ve en pahalı iz bırakan üçüne odaklanıyor.

İlk sayının gücü

Açılıştaki kurucunun söylediği sayı rastgele değildi; bir deneyime dayanıyordu. Ama o deneyim başka bir yılın, başka bir projenin ve başka fiyatların deneyimiydi. Ve toplantının başında söylenmesi, onu bütün hesapların çapası yapmıştı.

Zaten inanılanı destekleyen bilgi

Bir liderin bir fikri, bir adayı ya da bir stratejiyi beğendiği an, doğrulama yanlılığının başladığı an. O andan sonra toplanan bilgi, beğeninin nedenlerini güçlendirme eğiliminde oluyor.

Akla kolay gelen

Kendi önyargını görememek

Bu üç önyargıyı öğrenen biri, bir sonraki toplantıda onları başkalarında hemen fark edebiliyor. Kendi kararlarında fark etmek ise çok daha zor.

Bu bulgu, önyargılarla baş etmenin yolunu değiştiriyor. Önyargıları öğrenmek, onları kendi kararlarında yakalamak için yeterli değil. Kişi önyargılı olmadığını düşündüğü anda bile önyargılı olabiliyor.

Model — dikkat değil tasarım

Önyargı kör noktası bir sonuca götürüyor: önyargılarla baş etmenin en güvenilir yolu, kişinin kendi dikkatine güvenmesi değil, karar süreçlerini önyargıların etkisini sınırlayacak biçimde tasarlaması.

Model her önyargı için bir süreç önlemi öneriyor.

Çapalamaya karşı bağımsız tahmin. Önemli bir tahmin yapılacaksa, kimse bir sayı söylemeden önce herkes kendi tahminini ayrı ayrı yazsın. Tahminler ancak sonra açılsın ve tartışılsın. Toplantının en kıdemli kişisi, kendi sayısını en son söylesin.

Doğrulama yanlılığına karşı karşıt görüşün kurumsallaştırılması. Önemli bir karar öncesinde, kararın aleyhindeki en güçlü argümanları hazırlamak üzere bir kişi ya da küçük bir ekip görevlendirilsin. Bu görev bir kişiliğe değil, bir role verilsin ve rol dönüşümlü olsun.

Erişilebilirliğe karşı temel oran. Bir olayın ne kadar olası olduğunu tahmin ederken, akla gelen örneklerden önce benzer durumların genel sıklığını sor. Bu projeye benzeyen projelerin kaçı zamanında bitti? Bu tür bir kaza ne sıklıkla oluyor?

Karar noktası — büyük bir kararın toplantısı

Şirketin en büyük yatırım kararlarından biri için bir toplantı düzenleyeceksin. Karar, yeni bir üretim hattına yapılacak büyük bir yatırım. Toplantıda genel müdür, finans direktörü, üretim direktörü ve iki mühendis olacak.

Genel müdür yatırımı açıkça destekliyor ve toplantıyı onun açmasını bekliyor.

En kolay yol, toplantıyı olağan biçimde kurmak. Genel müdür açılışı yapar, gerekçelerini anlatır, sonra diğerleri görüşlerini söyler.

Bu yolun bedeli açık. Genel müdürün görüşü, bütün toplantının çapası oluyor. Diğerleri, onun görüşünü destekleyen bilgiyi daha kolay dile getiriyor, çelişen bilgiyi ise ya söylemiyor ya da yumuşatarak söylüyor.

Önerilen yol, toplantıyı üç önlemle kurmak.

Toplantıdan önce herkesten, yatırımın getirisi ve riskleri hakkındaki kendi tahminini ayrı ayrı yazmasını iste. Bu tahminler genel müdür konuşmadan önce toplansın.

Katılımcılardan birine, yatırımın aleyhindeki en güçlü argümanları hazırlama görevi ver. Bunu toplantıdan önce herkese duyur ki görev bir kişisel muhalefet gibi değil, bir rol gibi algılansın.

Toplantının başında benzer yatırımların geçmiş sonuçlarını göster. Şirketin ve sektörün son on yılda yaptığı benzer hat yatırımlarının kaçı öngörülen getiriyi sağladı?

Genel müdürden, kendi görüşünü toplantının sonunda söylemesini rica et. Bu ricanın gerekçesini de açıkla: onun görüşü en ağır görüş ve en son söylendiğinde, diğerlerinin görüşlerini en az etkiliyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bilişsel önyargılar üzerine araştırmaların büyük kısmı laboratuvarda, basit görevlerle ve üniversite öğrencileriyle yapıldı. Bu önyargıların deneyimli profesyonellerin gerçek kararlarında ne kadar güçlü olduğu tartışılıyor.

Bazı araştırmacılar, sezgisel kestirmelerin çoğu durumda hata değil, akıllıca bir uyum olduğunu savunuyor. Belirsiz ve karmaşık bir dünyada, basit kestirmeler bazen ayrıntılı hesaplardan daha iyi sonuç verebiliyor. Önyargılar üzerine yoğunlaşmak, bu kestirmelerin yararlı yanlarını gözden kaçırmaya yol açabilir.

Önyargılara karşı süreç önlemleri zaman ve çaba istiyor. Her küçük karar için bağımsız tahmin, karşıt görüş ve temel oran araştırması yapmak mümkün değil; bu önlemler büyük ve geri dönüşü zor kararlar için ayrılmalı.

Önyargı eğitimlerinin gerçek iş kararlarına ne ölçüde aktarıldığı hakkında kanıtlar sınırlı. Laboratuvarda ölçülen iyileşmeler, bir yönetim kurulu toplantısında ortaya çıkmayabilir.

Bu ders bireysel yargı önyargılarına odaklandı. Grupların birlikte karar verirken ortaya çıkan önyargıları, örneğin herkesin aynı görüşe kaymasının ardındaki dinamikler, akademinin ekip ve karar süreçleri üzerine derslerinde ayrı olarak ele alınıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bilişsel önyargılar, zihnin hızlı karar vermek için kullandığı kestirmelerin belirli koşullarda ürettiği sistematik yargı hataları. Rastgele değil, öngörülebilir.

Çapalama, ilk söylenen sayının sonraki bütün değerlendirmeleri kendine çekmesi. İlk sayı ilgisiz ya da rastgele olsa bile etkisini gösterebiliyor.

Doğrulama yanlılığı, zaten inanılanı destekleyen bilginin daha görünür ve daha ikna edici gelmesi. Bir fikri beğendiğin an, onun başladığı an.

Erişilebilirlik kestirmesi, akla kolay gelen olayları olduklarından daha sık sanmak. Çarpıcı olaylar büyüyor, sessiz ve sık olaylar küçülüyor.

Önyargıları başkalarında görmek kolay, kendinde görmek zor. Bu yüzden en zayıf savunma, kendi dikkatine güvenmek.

Önyargılara karşı en güvenilir savunma süreç tasarımı: bağımsız tahmin, kurumsallaşmış karşıt görüş ve temel oran.

Her sezgi bir önyargı değil. Süreç önlemlerini büyük ve geri dönüşü zor kararlara ayır ve uzmanlığa dayanan sezgileri ayırt etmeyi unutma.

Sonraki derse köprü

Bu dersteki önyargıların önemli bir kısmı aynı kaynaktan besleniyordu: geçmişe benzetme.

Açılıştaki kurucu, yeni projeyi yıllar önceki bir projeye benzetmişti. İnsan kaynakları müdürü, adayın değerini onun eski maaşına benzetmişti. Genel müdür, yeni riski geçen ayki yangına benzetmişti.

Benzetme, zihnin en güçlü araçlarından biri. Yeni bir durumu, daha önce karşılaşılan bir duruma benzeterek hızla anlamayı sağlıyor. Ama benzetilen durum yanlışsa, bütün yargı yanlış bir temel üzerine kuruluyor.

Benzetmenin yerine başka bir düşünme biçimi var. Bir sorunu, ona benzeyen başka sorunlardan değil, kendi temel parçalarından başlayarak yeniden kurmak.

Sonraki ders bu düşünme biçimine odaklanıyor: birinci ilkelerle düşünme. Orada açılan soru, bir sorunu temel parçalarına ayırmanın nasıl yapılacağı, bu yaklaşımın benzetmeyle düşünmekten ne zaman daha iyi ve ne zaman daha kötü sonuç verdiği ve bu iki düşünme biçimi arasında nasıl geçiş yapabileceği.