Varsayımları fark etmek

Açılış sahnesi

Bir özel okul zinciri, şehrin yeni gelişen bir ilçesinde dördüncü kampüsünü açıyor. Yönetim kurulu toplantısında sunulan plan kusursuz görünüyor.

İlçenin nüfusu hızla artıyor, genç ailelerin sayısı yüksek, en yakın özel okul on beş kilometre uzakta. Plana göre kampüs ikinci yılında tam kapasiteyle çalışacak.

Kampüs açılıyor. İlk yıl kayıtlar beklenenin yarısında kalıyor, ikinci yıl da pek değişmiyor.

Genel müdür nedenini anlamak için ilçedeki ailelerle görüşmeler yaptırıyor. Görüşmelerden çıkan tablo planda hiç yer almamış birkaç şeyi gösteriyor.

Ailelerin çoğu ilçeye yeni taşınmıştı ve konut kredisi ödüyordu. Okul ücretini diğer kampüslerle aynı tutmak, bu aileler için bütçelerinin kaldıramayacağı bir yük demekti.

Ayrıca ebeveynlerin büyük kısmı şehir merkezinde çalışıyordu ve sabahları çocuklarını iş yerlerine yakın okullara bırakmayı tercih ediyordu. Yakınlık, plandaki en güçlü gerekçeydi; ama aileler için yakınlık evin değil, işin yakınıydı.

Genel müdür planı yeniden okuyor. Hiçbir yerde "aileler bu ücreti ödeyebilir" ya da "aileler okulu evlerine yakın seçer" yazmıyordu.

Bu cümleler yazılmamıştı, çünkü kimse onları bir iddia olarak görmemişti. Herkes onları bir gerçek olarak biliyordu.

Konumuz bu bilinen gerçeklerin bir kısmının aslında hiç sınanmamış kabuller olduğu ve bu kabullerin masaya nasıl yatırılabileceği.

Bu derste ne olacak

Önceki ders, kararların altında duran resimleri konuşmuştu. Bu ders o resimlerin temelindeki taşlara iniyor.

Her modelin altında birkaç kabul duruyor. Müşteri fiyata bakar, aileler okulu evlerine yakın seçer, tedarikçi zamanında teslim eder.

Bu kabullerin çoğu doğru ve işe yarıyor. Ama bir kısmı hiç sınanmamış ve sahibi onları kesin bir şey sandığı için, onlarla çelişen bir işareti görmüyor.

İlk iş bu kabulleri adlandırmak ve gözden neden kaçtıklarını anlamak. Sonra hepsini aynı anda sınamanın mümkün olmadığını, hangilerinin önce sınanması gerektiğini ayırmanın bir yöntemini kuracağız.

Ardından varsayımları ortaya çıkarmak için kullanılan bir tekniğe, geleceğe gidip geriye bakmaya odaklanacağız. Karar noktasında, varsayımlarını ekibine açmanın bir liderin otoritesini nasıl etkilediğini soracağız.

Okullar, oteller, şirketler ve kişilerin hepsi bu derste kurgudur. Bir planın hangi kabul yüzünden battığını anlatmak, gerçek bir kurumun adıyla yapıldığında onun yöneticilerini geriye dönük bir hükmün altına sokuyor.

Sıfır noktası — bilgi gibi taşınan kabul

Varsayım kelimesi gündelik dilde çoğu zaman bir şüpheyi anlatıyor: "bu sadece bir varsayım." Oysa en tehlikeli varsayımlar, varsayım olarak bile fark edilmeyenler.

Açılıştaki plan örtük varsayımlarla doluydu. "Aileler bu ücreti ödeyebilir" bir varsayımdı, ama diğer üç kampüsün başarısı onu bir gerçeğe dönüştürmüştü.

Seride daha önce donmuş varsayım kavramı işlenmişti; o, bir planın metnine gömülüp zamanla bayatlayan kabulü anlatıyordu. Örtük varsayımlar ondan daha geniş bir alanı kapsıyor: bir kabul hiç sabitlenmemiş bile olabilir, yalnızca hiç konuşulmamış olabilir.

Örtük varsayımların fark edilmemesinin üç kaynağı var.

İlki başarı. Bir varsayım geçmişte işe yaradıkça, onun bir varsayım olduğu unutuluyor. Diğer kampüslerde aileler ücreti ödemişti; yeni kampüste de ödeyecekleri sorgulanmadı.

İkincisi ortaklık. Bir ekipteki herkes aynı varsayımı taşıyorsa, kimse onu dile getirmiyor. Varsayım bir söz olmaktan çıkıp odanın havasına dönüşüyor.

Üçüncüsü dil. Bazı varsayımlar kelimelerin içine gömülü. Yakınlık kelimesi planda kullanıldığında, herkes evin yakınını anlıyordu ve kimse "neyin yakını?" diye sormadı.

Mekanizma — hepsini sınamak mümkün değil

Bir plan ya da karar düzinelerce varsayım taşıyor. Hepsini tek tek sınamak ne mümkün ne de gerekli.

RAND Corporation araştırmacısı James Dewar'ın geliştirdiği varsayıma dayalı planlama yöntemi, varsayımları iki soruyla ayırmayı öneriyor. Birinci soru varsayımın ne kadar yük taşıdığı; ikincisi ne kadar kolay kırılabileceği.

İki soru birleştiğinde dikkat edilmesi gereken yer netleşiyor. Hem taşıyıcı hem kırılgan olan varsayımlar, bir planın en zayıf noktaları.

Açılıştaki okul planında ücret varsayımı hem taşıyıcıydı hem kırılgandı. Taşıyıcıydı, çünkü ücret yanlışsa kampüsün bütün finansal modeli çöküyordu. Kırılgandı, çünkü yeni bir ilçenin ailelerinin bütçesi, eski ilçelerdekinden farklı olabilirdi ve bu hiç ölçülmemişti.

Taşıyıcı ve kırılgan varsayımlar belirlendikten sonra yöntem iki adım daha öneriyor.

Son adım hazırlık. Bir taşıyıcı ve kırılgan varsayım yanlış çıkarsa ne yapılacağını önceden düşünmek; işaret göründüğünde sıfırdan bir plan kurmak yerine, önceden hazırlanmış bir hamleyi devreye sokmak.

Geleceğe gidip geriye bakmak

Örtük varsayımları ortaya çıkarmanın en güçlü yollarından biri, bir planın başarısız olduğunu hayal etmek. Ama bunun belirli bir biçimde yapılması gerekiyor.

"Bu plan neden başarısız olabilir?" sorusu çoğu zaman sınırlı ve temkinli cevaplar üretiyor. İnsanlar planı savunmaya ya da kendi fikirlerini korumaya yöneliyor.

"Bir yıl sonrasındayız ve bu plan tamamen başarısız oldu; ne oldu?" sorusu ise başka bir şey yapıyor. Başarısızlığı bir olasılık olarak değil, olmuş bir olay olarak sunuyor.

Model — varsayım dökümü

Model, büyük bir karar ya da plan masaya gelmeden önce yapılacak bir varsayım dökümünü dört adıma bölüyor.

İlk adımda kararın ya da planın dayandığı her şeyi yaz. "Bu karar doğruysa, şunların da doğru olması gerekir" cümlesiyle başla ve aklına gelen her şeyi ekle; özellikle "bu zaten bilinen bir şey" dediğin maddeleri de listeye koy.

İkinci adımda bir ön otopsi yap. Tek başına ya da ekibinle, planın başarısız olduğunu hayal et ve nedenlerini yaz. Her nedenin arkasında, ilk listede olmayan bir varsayım çıkabilir.

Üçüncü adımda her varsayım için iki soruyu sor: taşıyıcı mı, kırılgan mı? İkisine de evet diyebildiğin varsayımları ayır.

Dördüncü adımda her taşıyıcı ve kırılgan varsayım için bir sınama ve bir uyarı işareti belirle. Sınama, varsayımı karar vermeden önce en ucuz biçimde test etmenin yolu; uyarı işareti ise karar verildikten sonra varsayımın bozulduğunu erken görmenin yolu.

Karar noktası — varsayımlarını ekibine açmak

Önemli bir planın sahibisin ve varsayım dökümünü yaptın. Listede, planın başarısı için kritik olan ve senin hiç sınamadığın iki varsayım var.

Şimdi planı ekibine sunacaksın. Önünde bir seçim var: planı, varsayımlarını açıkça göstererek mi sunacaksın, yoksa kesinlik havasıyla mı?

Kesinlik havası çekici. Ekibin sana güvenmesini, planın sağlam görünmesini ve itirazların azalmasını sağlıyor.

Ama bir bedeli var. Ekip varsayımları görmediği için, onların bozulduğunu gösteren işaretleri de sana getirmiyor; getirse bile, kesin görünen bir plana karşı konuşmak zor geliyor.

Varsayımları açmak ise ilk bakışta bir zayıflık gibi görünebilir. Lider emin değilmiş gibi, plan sağlam değilmiş gibi.

Önerilen yol, varsayımları açmak ama onları bir belirsizlik itirafı olarak değil, bir izleme listesi olarak sunmak. "Bu plan şu iki varsayıma dayanıyor. İkisini de henüz sınamadık. Şu işaretleri görürseniz bana hemen söyleyin" demek, ekibi bir dinleyiciden bir gözlemciye dönüştürüyor.

Bu yaklaşım otoriteyi zayıflatmıyor, farklı bir otorite kuruyor. Her şeyi bildiğini iddia eden bir liderin değil, neyi bilmediğini bilen ve onu izleyen bir liderin otoritesi.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Varsayım dökümü ve ön otopsi gibi yöntemler zaman alıyor. Hızlı karar verilmesi gereken durumlarda, bu yöntemlerin tam biçimi uygulanamayabilir; bir liderin hangi kararların bu çabaya değdiğini ayırması gerekiyor.

Ön otopsinin etkisini doğrudan ölçen araştırmalar sınırlı. Yöntem, kesinleşmiş bir olayı açıklamanın daha somut nedenler ürettiğine dair bulgulara dayanıyor; ama gerçek iş ortamlarında karar kalitesini ne kadar iyileştirdiği hakkında güçlü bir kanıt yok.

Bazı varsayımlar sınanamaz. Gelecekteki bir düzenleme, bir rakibin stratejisi ya da ekonomik bir kriz önceden test edilemiyor; bu durumlarda yapılabilecek olan, uyarı işaretleri ve hazırlık hamleleriyle sınırlı.

Varsayımları fark etmek her zaman onları değiştirmek anlamına gelmiyor. Bazen bir varsayım fark edilip sınandığında doğru çıkıyor ve karar olduğu gibi kalıyor. Yöntemin değeri, kararı değiştirmesinde değil, kararın neye dayandığını görünür kılmasında.

Bu ders varsayımları bir planın ya da kararın düzeyinde ele aldı. Kişinin kendisi ve başkaları hakkında taşıdığı otomatik düşünceler ve zihnin sistematik sapmaları ise modülün ilerleyen kısmına bırakıldı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

En tehlikeli varsayımlar, varsayım olarak bile fark edilmeyenler. Kişi onları bir gerçek olarak taşıdığı için dile getirmiyor ve sınamıyor.

Örtük varsayımlar üç kaynaktan besleniyor: geçmişteki başarı, ekipteki ortaklık ve kelimelerin içine gömülü anlamlar.

Hepsini sınamak mümkün değil. Taşıyıcı ve kırılgan olanları ayır; yanlış çıkarsa planı çökertecek ve yanlış çıkma ihtimali gerçekçi olanlar, dikkatin gitmesi gereken yer.

Taşıyıcı ve kırılgan varsayımlar için önceden uyarı işaretleri ve hazırlık hamleleri belirle. İşaret önceden tanımlandığında, göründüğünde görmezden gelmek zorlaşıyor.

Bir planın başarısız olduğunu olmuş gibi hayal etmek, gözden kaçan varsayımları ortaya çıkarıyor. Ön otopsinin işe yaraması için başarısızlığın suçsuz konuşulabilmesi gerekiyor.

Varsayımlarını ekibine bir izleme listesi olarak aç. Bu, ekibi bir dinleyiciden bir gözlemciye dönüştürüyor ve neyi bilmediğini bilen bir liderin otoritesini kuruyor.

Sonraki derse köprü

Bu dersteki varsayımların hepsi dış dünyaya dairdi: ailelerin bütçesi, müşterilerin istekleri, tedarikçilerin teslim süreleri. Hepsi bir planın ya da bir kararın altında duruyordu.

Ama insanın taşıdığı varsayımların bir kısmı dış dünyaya değil, kişinin kendisine ve başkalarının ona bakışına dair. "Bu toplantıda bir hata yaparsam herkes beni yetersiz görür." "Bu proje başarısız olursa kariyerim biter." "Müdürüm bana selam vermediyse benden memnun değildir."

Bu tür düşünceler de sınanmamış kabuller. Ama onlar bir plan belgesinde değil, bir duygu anında, otomatik olarak ortaya çıkıyor ve kişi onları düşünce olarak bile fark etmiyor.

Sonraki ders bu otomatik düşüncelere bakıyor: bilişsel çarpıtmalar. Orada sorulan şey, zihnin hangi tekrarlayan biçimlerde gerçekliği bükebildiği, bu bükülmelerin yönetim kararlarına ve iş ilişkilerine nasıl yansıdığı ve onları fark edip sınamanın nasıl mümkün olduğu.