Kontrol ve başarı ihtiyacı

Açılış sahnesi

Bir otomotiv yedek parça üreticisinin kalite laboratuvarında en iyi mühendis, üç yıl üst üste en yüksek performans notunu almış biri. Hiçbir ölçüm hatası onun gözünden kaçmıyor, hiçbir rapor geç kalmıyor.

Şirket onu laboratuvarın şefi yapıyor. Altı kişilik bir ekibi var artık.

İlk ayın sonunda tablo parlak. Raporlar zamanında çıkıyor, müşteri şikâyetleri azalıyor.

Ama laboratuvardaki teknisyenler bir şey fark ediyor. Hazırladıkları raporların neredeyse hepsi, ertesi sabah şefin düzeltmeleriyle geri geliyor; bazıları baştan yazılmış olarak.

Şef akşamları geç saatlere kadar çalışıyor. Ekibinin raporlarını tek tek kontrol ediyor, en zor ölçümleri kendisi yapıyor, müşteri toplantılarına tek başına gidiyor.

Altıncı ayda iki teknisyen başka birimlere geçmek için başvuruyor. Kalan dördü artık rapor hazırlarken fazla özen göstermiyor; nasılsa şef düzeltecek.

Şef kendini hiç bu kadar yorgun hissetmemişti. Ve hiç bu kadar başarılı olmadığını düşünüyor, çünkü laboratuvarın sonuçları kusursuz.

Onu mühendis olarak parlatan iki şey, işi mükemmel yapma isteği ve hiçbir şeyi şansa bırakmama isteği, şimdi onu bir şef olarak tüketiyor.

Konumuz bu iki güçlü itici: başarma ihtiyacı ve kontrol etme ihtiyacı. Bu iticilerin kimde ne şiddette çalıştığı ve bir liderin elinde nerede güç, nerede yük olduğu.

Bu derste ne olacak

Önceki derste risk içeren kararlar ele alındı ve iki örnekte davranışın, riski sevmekten çok başka ihtiyaçlarla açıklanabileceği görüldü. Bu ders o ihtiyaçlara iniyor.

Bu modülün şimdiye kadar anlattığı özellikler, kişinin genellikle nasıl davrandığını tarif ediyordu. Bu ders başka bir soruya bakıyor: insanı ne harekete geçiriyor?

Önce başarı ihtiyacını tanımlayacağız ve bu ihtiyacın görev seçimini nasıl biçimlendirdiğine bakacağız. Sonra kişisel başarı ile bir ekibi başarıya taşımanın neden farklı ihtiyaçlar istediğini göreceğiz.

Ardından kontrol ihtiyacına geçeceğiz: olup biteni kendi elinde tutma isteğine, bu isteğin bazen gerçek kontrolü nasıl aştığına ve insanların olayların nedenini nereye yerleştirdiğine.

Modelde bu iki ihtiyacın gündelik yönetim davranışında bıraktığı izleri okumayı kuracağız. Karar noktasında, ekibindeki birine senin daha iyi yapacağın bir işi bırakıp bırakmamayı soracağız.

Laboratuvarlar, şirketler ve kişilerin tamamı bu derste kurgu olarak yazıldı. Bir insanın neye ihtiyaç duyduğunu anlatmak, onun en içteki güdülerini ortaya koymak demek; gerçek kişiler üzerinden bunu yapmak, onlar adına konuşmak olurdu.

Sıfır noktası — başarma ihtiyacı

Psikolog David McClelland ve çalışma arkadaşları yirminci yüzyılın ortasından itibaren insanları harekete geçiren birkaç temel ihtiyaç üzerinde çalıştı. Bunlardan en çok bilineni başarı ihtiyacı.

Başarı ihtiyacının görev seçimini nasıl biçimlendirdiğine dair en etkili kuram, John Atkinson'ın kuramı.

Mekanizma — kişisel başarıdan ekip başarısına

Başarı ihtiyacı yüksek insanlar çoğu zaman bireysel katkıcı olarak parlıyor. Sorun, bu parlaklığın onları yönetici yapmasıyla başlıyor.

Bu bulgunun açılıştaki laboratuvar şefiyle ilişkisi doğrudan. Şefi mühendislikte başarılı yapan şey, işi kendisinin mükemmel yapma isteğiydi. Şeflikte ise işin kendisini değil, başkalarının işi yapmasını sağlamak gerekiyordu.

Başarı ihtiyacı yüksek bir yönetici için bu geçiş sessiz bir kayıp gibi yaşanabiliyor. Artık kendi elinden çıkan bir başarıyı hissetmiyor; ekibinin başarısını kendi başarısı olarak hissetmeyi öğrenmesi gerekiyor.

Kontrol etme ihtiyacı

Başarı ihtiyacının yanında duran ikinci itici, olup biteni kendi elinde tutma isteği.

Kontrol ihtiyacının en ilginç yanı, kişinin gerçekte ne kadar kontrol sahibi olduğunu yanlış değerlendirmesine yol açabilmesi.

Kontrol yanılsaması liderlikte sık görülüyor. Bir lider kendi seçtiği bir kişiyi, bir tedarikçiyi ya da bir stratejiyi, başkasının seçtiği aynı seçenekten daha güvenilir görmeye eğilimli olabiliyor.

Kontrol ihtiyacıyla bağlantılı bir kavram daha var ve bir liderin ekibine nasıl baktığını derinden etkiliyor.

Model — iki ihtiyacın sızdığı yerler

Model, başarı ve kontrol ihtiyaçlarının bir yöneticinin haftasında bıraktığı dört izi takip ediyor.

İlk işaret yeniden yapılan iş. Ekibinin hazırladığı işlerin ne kadarını yeniden yapıyor ya da baştan düzeltiyorsun? Bu oran yüksekse, başarı ihtiyacın ekibin öğrenme alanını daraltıyor olabilir.

İkinci işaret hedeflerin zorluğu. Kendin ve ekibin için koyduğun hedefler orta zorlukta mı, yoksa ya garanti ya imkânsız uçlarda mı toplanıyor? Uçlarda toplanıyorsa, başarısızlıktan kaçınma güdüsü devrede olabilir.

Üçüncü işaret seçtiklerine bağlılık. Kendi seçtiğin insanları, tedarikçileri ya da stratejileri, başkasının seçtiği benzerlerine göre daha hoşgörülü mü değerlendiriyorsun? Bu fark kontrol yanılsamasının izi olabilir.

Dördüncü işaret nedenlerin yeri. Ekibindeki sorunların nedenlerini konuşurken, kendi elinde olan kısmı mı, yoksa başkalarının elinde olan kısmı mı önce söylüyorsun? İkisi arasında denge yoksa, denetim odağın bir uca kaymış olabilir.

Her işaret için yapılabilecek şey, kontrolü ve başarıyı kademeli olarak ekiple paylaşmak.

Karar noktası — senin daha iyi yapacağın işi bırakmak

Ekibindeki en yetenekli kişi, büyük bir müşteri projesini yönetmek istediğini söylüyor. Bu projeyi sen daha hızlı ve daha iyi yapardın; müşteriyi tanıyorsun, benzer projeleri yönettin ve sonuçtan emin olmak istiyorsun.

Başarı ihtiyacın sana projeyi kendin yönetmeni söylüyor. Kontrol ihtiyacın ise ekip üyesine versen bile her adımını izlemeni.

Bu anda iki kolay çözüm var. Projeyi kendin almak ya da ekip üyesine verip her gün kontrol etmek.

İlki bu projeyi daha iyi yapıyor, ama ekip üyesinin gelişimini bir yıl geciktiriyor ve seni bir sonraki büyük projede de tek seçenek olarak bırakıyor. İkincisi projeyi ekip üyesine veriyor gibi görünüyor, ama ona projeyi yönetmeyi değil, senin talimatlarını uygulamayı öğretiyor.

Önerilen yol, projeyi ekip üyesine vermek ve kontrolü kademelendirmek. Projenin başında birlikte, hangi kararların ona, hangilerinin sana ait olduğunu yazın; müşteriyle ilk toplantıya birlikte gidin, sonrakilere o gitsin.

Kendi başarı ihtiyacını da yeniden yönlendir. Bu projedeki başarın, projenin sonucu değil, ekip üyesinin bir yıl sonra bu tür projeleri tek başına yönetebiliyor olması.

Proje sonunda sonuç senin yapacağından biraz daha kötü olabilir. Bu bir kayıp, ama ekibinin kapasitesine yapılmış bir yatırımın bedeli olarak okunabilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Başarı ve güç ihtiyaçları üzerine yapılan klasik araştırmaların önemli bir kısmı, kişilerin resimlere bakıp hikâye yazdığı ve bu hikâyelerin puanlandığı yöntemlerle ölçüldü. Bu yöntemlerin güvenilirliği uzun süredir tartışılıyor ve anket temelli ölçümlerle sonuçları her zaman örtüşmüyor.

İhtiyaçların güçlü ya da zayıf olması bir kişinin başarısını tek başına belirlemiyor. Aynı ihtiyaç profili, farklı rollerde ve farklı kurum kültürlerinde çok farklı sonuçlar doğurabiliyor.

Kontrol yanılsaması üzerine yapılan bazı klasik deneylerin sonuçları, sonraki tekrarlarda zayıf çıktı. Kavram yaygın kabul görüyor, ama etkinin ne kadar güçlü ve genel olduğu hâlâ tartışılıyor.

Bu derste anlatılan kavramlar büyük ölçüde bireyci iş kültürlerinde geliştirildi. Başarının bireysel değil grupça tanımlandığı kültürlerde, başarı ihtiyacının nasıl göründüğü ve nasıl ölçüleceği farklı olabilir.

Ders boyunca ihtiyaçlar kişinin kendi içinde ele alındı. Kurumların teşvik sistemleri, terfi ölçütleri ve hesap verebilirlik düzenleri, hangi ihtiyacın ödüllendirileceğini ve hangisinin sorun hâline geleceğini büyük ölçüde belirliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Başarı ihtiyacı, işi daha iyi yapma isteği; kişisel sorumluluk, hızlı geri bildirim ve ulaşılabilir ama zorlayıcı hedeflerle besleniyor.

Başarısızlıktan kaçınma ayrı bir güdü. Baskın olduğunda kişiyi ya garanti başarıya ya da başarısızlığı mazur gösterecek kadar zor hedeflere itiyor.

Kişisel başarıyı taşıyan güdü, bir ekibi taşımak için tek başına yetmiyor. Yöneticilikte başarı, başkalarının başarısını kendi başarın olarak hissetmeyi öğrenmeyi gerektiriyor.

Kontrol ihtiyacı yetki devrini zorlaştırıyor ve kişiyi kendi etkisini abartmaya yatkın kılabiliyor. Kendi seçtiklerini, başkasının seçtiklerine uyguladığın ölçütle değerlendir.

Denetim odağının iki ucu da pahalı. Aşırı iç odak elinde olmayanın yükünü sırtlatıyor, aşırı dış odak elindeki etkiyi kullanmaktan alıkoyuyor.

Kontrolü bırakmak bir kerede yapılmıyor. Yetkiyi kademelere ayır, kademeyi kişiyle birlikte belirle ve her kademede ne öğrenildiğine bak.

Sonraki derse köprü

Bu modül boyunca bir liderin kendi kişiliğini tanımasına dair birçok araç önerildi: beş boyutta kendini değerlendirmek, başkalarından puan istemek, tepki haritası çıkarmak, risk kararlarını dört soruyla sınamak.

Bu araçların yanında, iş dünyasında çok daha yaygın kullanılan bir başka araç ailesi var: kişilik testleri ve envanterleri. İşe alımlarda, terfi süreçlerinde ve liderlik programlarında insanlar sık sık bir test doldurup bir rapor alıyor.

Açılıştaki laboratuvar şefi de muhtemelen böyle bir rapor almıştı ve raporda başarı yönelimi yüksek, detaycı ve titiz yazıyordu. Rapor doğruydu, ama ona şeflikte neyin zor olacağını söylememişti.

Sonraki ders bu raporlara odaklanıyor: kişilik araçlarını doğru yorumlamak. Orada açılan sorular: bu araçların neyi ölçüp neyi ölçmediği, tip veren araçlar ile boyut veren araçlar arasındaki farkın neden önemli olduğu ve bir liderin elindeki bir kişilik raporunu, kendisi ve ekibi için nasıl okuması gerektiği.