İçedönüklük ve dışadönüklük

Açılış sahnesi

Bir cam şişe fabrikasına yeni bir fabrika müdürü atanıyor. İlk gün, iki yüz çalışanın toplandığı yemekhanede kısa bir konuşma yapması bekleniyor.

Müdür dört cümle kuruyor. Adını söylüyor, fabrikayı tanımak için ilk ayı sahada geçireceğini anlatıyor, herkese teşekkür ediyor ve kürsüden iniyor.

Yemekhanede bir fısıltı dolaşıyor. Önceki müdür ilk gününde yarım saat konuşmuş, fıkra anlatmış, herkesin elini sıkmıştı. Bu yeni kadın soğuk birine benziyor.

İlk haftalarda fısıltı büyüyor. Müdür öğle yemeklerini odasında yiyor, akşam vardiya çıkışlarındaki sohbetlere katılmıyor.

Ama aynı haftalarda başka bir şey de oluyor. Müdür her gün bir bölümün ustabaşıyla bir saat geçiriyor ve bu görüşmelerde çok az konuşuyor, çok soru soruyor.

Üçüncü ayın sonunda fırın bölümünün ustabaşı, yıllardır kimsenin dinlemediği bir ısı kaybı önerisinin ilk kez uygulandığını görüyor. Paketleme bölümünde bir formen, bir vardiya düzenlemesi fikrinin müdürün defterine not edildiğini ve iki hafta sonra denendiğini fark ediyor.

Yemekhanedeki fısıltı yavaş yavaş değişiyor. Soğuk kelimesinin yerini başka bir kelime alıyor: dinleyen.

Müdür ise hâlâ kalabalık toplantılardan sonra yorgun düşüyor ve öğle yemeklerini hâlâ odasında yiyor.

Bu hikâyede birkaç şey birbirine karışmıştı: kalabalıktan yorulmak, soğuk olmak, iyi dinlemek ve iyi liderlik etmek. Konumuz bu karışıklığı çözmek.

Bu derste ne olacak

Önceki derste mizaç ve özellikle çekingenlik ele alındı. Yeni durumlara hızla alarm veren bir sinir sisteminin, kişilik özelliklerinin altında yatan bir katman olduğu görüldü.

Bu ders beş boyuttan birine, en çok konuşulanına, yakından bakıyor. Dışadönüklük, gündelik dilde de iş dünyasında da belki en çok kullanılan kişilik kelimesi.

Kelimenin bu kadar yaygın olması onun iyi anlaşıldığı anlamına gelmiyor. Gündelik kullanımda dışadönüklük; konuşkanlık, sosyal beceri, özgüven ve hatta liderlik yeteneğiyle aynı şeymiş gibi konuşuluyor.

Önce boyutun neyi ölçtüğünü ayıracağız ve utangaçlıktan nasıl ayrıldığını göreceğiz. Sonra dışadönüklüğün liderlikle ilişkisine, beklenmedik yönleri olan bulgularla bakacağız.

Ardından kişinin kendi eğiliminin dışında davranmasının ne mümkün ne de bedelsiz olmadığını tartışacağız. Model, iki ucun da kendi eğilimiyle nasıl çalışabileceğini kuruyor.

Karar noktasında içedönük bir liderin, kalabalık önünde yoğun biçimde görünmesini gerektiren bir görevi ele alacağız.

Bu dersteki fabrika, fırın, ajans ve kişilerin hepsi kurgudur. Birinin içedönük ya da dışadönük olduğunu söylemek bir etiket vermek demek; gerçek bir kişiye bu etiketi burada yapıştırmak, bu dersin eleştirdiği şeyi yapmak olurdu.

Sıfır noktası — boyut neyi ölçüyor

Bir önceki derste bu boyut, kısaca sosyal ortamlardan güç toplama eğilimi diye özetlenmişti. Bu tarif bir başlangıç, ama boyutun iki ayrı yüzünü gizliyor.

Tanımın iki yüzü liderlikte ayrı ayrı iş görüyor. Girişkenlik bir toplantıda sözü almayı, bir kararı savunmayı ve bir grubu yönlendirmeyi kolaylaştırıyor. Coşku ise bir fikri başkalarına bulaştırmayı ve zor bir dönemde enerji vermeyi kolaylaştırıyor.

İki yüz aynı kişide farklı düzeylerde bulunabiliyor. Coşkulu ama girişken olmayan biri bir kutlamada ruhu ateşleyip bir karar toplantısında sessiz kalabiliyor.

Tanımın son cümlesi ayrıca önemli. İçedönüklük bir eksiklik değil, farklı bir uyarım düzeyi tercihi.

Burada önceki dersten bir ayrım devralmak gerekiyor.

Açılıştaki müdür utangaç değildi. Ustabaşılarıyla uzun görüşmeler yapıyor, zor sorular soruyor, yeni kararları kararlılıkla savunuyordu. Kalabalık ona korku değil, yorgunluk veriyordu.

Mekanizma — dışadönüklük ve liderlik

Liderlik araştırmalarında dışadönüklük, kişilik boyutları arasında liderlikle en tutarlı ilişkiyi gösteren boyutlardan biri. Ama seride daha önce ele alınan bir ayrım burada da geçerli: bu ilişki, bir kişinin lider olarak görülmesinde, iyi liderlik etmesinden çok daha güçlü.

Dışadönük biri toplantıda daha çok konuşuyor, fikrini daha önce söylüyor ve grup onu kendiliğinden lider yerine koyuyor. Bu görülme avantajı, etkililik avantajıyla aynı şey değil.

Bir çalışma bu farkın beklenmedik bir yönünü gösterdi.

Açılıştaki müdürün hikâyesinde bu bulgunun bir izi var. Ustabaşıları yıllardır öneri getiriyordu ve kimse onları dinlemiyordu. Az konuşan ve çok soran bir müdür, bu önerilerin nihayet masaya gelmesini sağladı.

Dışadönüklüğün en çok ilgi gören bir boyutu daha var: ortası.

Kendi eğiliminin dışında davranmak

İçedönük biri gerektiğinde dışadönük davranabilir mi? Bu soru hem liderlik gelişiminde hem de gündelik iş hayatında sürekli soruluyor.

Bu bulgu bir liderlik gerçeğiyle birleşiyor. İçedönük liderler, gerektiğinde bir kalabalığa hitap edebiliyor, bir toplantıyı coşkuyla yönetebiliyor ve bundan keyif bile alabiliyor.

Ama bu tür anların bir bedeli de oluyor ve bedelin nerede ödendiğini bilmek gerekiyor.

Model — kendi ucunla çalışmak

Model, bir liderin dışadönüklük boyutunda nerede durduğunu bilmesinden sonra ne yapacağını düşünüyor. Üç adım var.

İlk adımda rolünün hangi anlarının hangi uca daha yakın olduğunu ayır. Bir değişikliği duyurmak, bir ekibi motive etmek ve bir müşteriyle ilişki kurmak dışadönük uca yakın; bir öneriyi dinlemek, bir raporu derinlemesine okumak ve bire bir görüşmelerde soru sormak içedönük uca yakın.

İkinci adımda kendi ucuna uzak olan anları tek tek işaretle ve her biri için bir hazırlık belirle. İçedönük bir lider için bir değişiklik duyurusu, önceden yazılmış birkaç cümle ve duyurudan sonra bir yenilenme alanıyla daha az pahalı oluyor.

Dışadönük bir lider için ise bire bir görüşmeler en pahalı anlar olabiliyor. Konuşmak ona doğal geliyor ve susmak bir çaba istiyor; bir görüşmenin ilk yarısında yalnızca soru sormayı kendine şart koşmak yardımcı oluyor.

Üçüncü adımda ekibin düzenini iki ucu da kapsayacak biçimde kur. Toplantılar yalnızca sesli tartışmayla yürüyorsa, ekipteki içedönük üyeler katkılarının bir kısmını hiç ortaya koymuyor.

Karar noktası — yoğun görünürlük isteyen görev

İçedönüksün ve bir değişiklik programının yüzü olman isteniyor. İki hafta içinde on ayrı lokasyonda, her birinde yüzlerce kişinin önünde konuşman ve soruları cevaplaman gerekiyor.

Böyle bir görevde akla hemen iki tepki geliyor. Görevi reddetmek, çünkü sana uygun değil; ya da görevi kabul edip iki hafta boyunca hiç durmadan dışadönük gibi davranmak.

İkisi de pahalı. Reddetmek, görevin en önemli yanını, yani programa bir yüz kazandırmayı, başkasına bırakıyor. Hiç durmadan dışadönük davranmak ise ikinci haftanın sonunda yorgun, sabırsız ve soru cevaplarken kısa kesen biri olarak sahnede durmak anlamına geliyor.

Önerilen yol görevi kabul etmek ve onu kendi ucuna göre tasarlamak.

Takvimi yenilenme alanlarıyla kur. İki lokasyon arasına, kimseyle konuşmayacağın en az bir saat koy; akşamları sosyal etkinliklere katılmayacağını baştan söyle.

Konuşmanın biçimini kendi güçlü yanına göre düzenle. Uzun bir hitabet yerine kısa bir açılış ve ardından uzun bir soru cevap bölümü; içedönük biri için dinlemek ve soruya dikkatle cevap vermek çoğu zaman hitabetten daha az pahalı ve dinleyiciler için daha değerli.

Programı tamamlayıcı birlikte yürüt. Ekipte dışadönük biri varsa, her lokasyonda salonu ısıtan açılış konuşmasını ona bırakmak, senin enerjini asıl işe, soruların cevaplanmasına saklıyor.

Görev bittikten sonra kendine bir hafta ver. İki hafta boyunca eğiliminin dışında davranmanın bedelini o haftada ödeyeceksin ve bunu önceden bilmek, o haftayı bir çöküş değil bir planın parçası yapıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Dışadönüklük araştırmalarının önemli bir kısmı Batılı ülkelerde yapıldı. Bazı kültürlerde sessizlik ve geri durma olgunluk ve saygı olarak okunuyor, bazılarında çekingenlik olarak; bir liderin dışadönüklüğünün nasıl algılandığı kültürel beklentilere büyük ölçüde bağlı.

Bu derste anlatılan çalışmaların birçoğu tek bir şirket, tek bir sektör ya da üniversite öğrencileriyle yapıldı. Bulguların yönü dikkat çekici, ama büyüklükleri ve genellenebilirlikleri sınırlı.

Ortadönüklük popüler yayınlarda çok ilgi gördü ve bazen tüm işler için bir ideal gibi sunuldu. Bu dersin anlattığı bulgu tek bir satış ortamından geliyor; her işte orta bölgenin avantajlı olduğunu gösteren güçlü bir kanıt yok.

İçedönüklük ve dışadönüklük gündelik dilde tipler gibi kullanılıyor. Bu ders boyutu bir süreklilik olarak anlattı; kendini iki uçtan birine kesin olarak yerleştirmek, çoğu insan için doğru bir resim vermiyor.

Kişilik araçlarının bu boyutu nasıl ölçtüğü ve sonuçların nasıl okunacağı, modülü kapatan derste işlenecek.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Dışadönüklük, ödüle, uyarıma ve sosyal etkileşime yönelme eğilimi. İçinde girişkenlik ve coşku olmak üzere iki ayrı yüz var ve bu yüzler aynı kişide farklı düzeylerde bulunabiliyor.

İçedönüklük bir eksiklik değil, uyarıma ve kalabalığa daha düşük bir ihtiyaç. Utangaçlık ise ayrı bir şey: değerlendirilme korkusu ve her iki uçtaki insanlarda görülebiliyor.

Dışadönük biri lider olarak daha kolay görülüyor. Ama görülmek etkililikle aynı şey değil ve proaktif ekiplerde dinlemeyi bilen daha az dışadönük liderler daha iyi sonuç alabiliyor.

Boyutun ortasında duran insanlar konuşmak ile dinlemek arasında daha esnek geçebiliyor. Ortanın her işte avantaj sağladığına dair güçlü bir kanıt ise yok.

Kişi kendi eğiliminin dışında davranabilir ve bundan keyif bile alabilir. Ama bunun bir bedeli var; yenilenme alanları o bedelin ödendiği yer.

Kendi ucunla çalışırken rolünün anlarını ayır, uzak olanlara hazırlık ekle ve ekibin düzenini iki ucu da kapsayacak biçimde kur.

Kişilik eğilimi bir davranıştan kaçınmayı meşrulaştırmıyor. Yorgunluğu açıklıyor, kaçınmayı açıklamıyor.

Sonraki derse köprü

Dışadönüklüğün tanımında bir kelime geçti ve üzerinde durmadık: ödül.

Dışadönük insanlar ödüle daha güçlü yöneliyor. Yeni bir fırsat, heyecanlı bir proje, büyük bir kazanç ihtimali onları daha kolay harekete geçiriyor.

Bu yönelim, bir karar anında başka bir soruyu da gündeme getiriyor. Bir fırsat büyük bir kazanç vaat ederken aynı zamanda ciddi bir kayıp da taşıyorsa, kimi insanlar ona koşuyor, kimileri temkinle geri çekiliyor.

Bu fark dışadönüklüğe bağlı olabilir, ama tamamen onunla açıklanmıyor. İnsanlar riski ne kadar kabul ettikleri ve bilinmezlikle ne kadar rahat yaşayabildikleri konusunda da ayrışıyor.

Sıradaki derste bu ayrışma işleniyor: risk ve belirsizlik eğilimi. Orada sorulan şey, riski sevmek ile bilinmezliğe dayanabilmek arasındaki farkın ne olduğu, bu iki eğilimin kararları nasıl biçimlendirdiği ve insanın kendi eğiliminin kararlarına nerede sızdığını nasıl fark edebileceği.