Kişilik özellikleri

Açılış sahnesi

Otuz sekiz yaşında bir üretim planlama müdürü, bir seramik fabrikasında çalışıyor ve bir liderlik programının ilk haftasında elinde iki rapor tutuyor.

Birincisi kendi doldurduğu kişilik envanterinin sonucu. İkincisi, aynı soruları onun hakkında cevaplayan beş çalışma arkadaşının ortalaması.

İki rapor iki yerde ayrışıyor.

Kendini yeniliğe çok açık biri olarak görüyor; her toplantıya yeni bir fikirle geldiğini düşünüyor. Arkadaşları onu bu boyutta orta bir yere koymuş.

Kendini kaygılı biri olarak da görüyor; bir sevkiyat gecikmesi olduğunda o gece uyuyamadığını, her kararı defalarca kafasında çevirdiğini biliyor. Arkadaşları onu ekibin en sakin insanlarından biri olarak puanlamış.

Müdür iki raporu masaya bırakıyor ve bir süre bakıyor. Hangisi doğru?

İlk düşüncesi kendi raporuna güvenmek. Sonuçta kendini herkesten daha iyi tanıyor, kafasının içinde ne olduğunu yalnız o biliyor.

Sonra bir şey fark ediyor. Kafasının içinde olanı gerçekten yalnız o biliyor; ama toplantılarda getirdiği fikirlerin ne kadar yeni olduğunu, o fikirleri dinleyenler daha iyi görebilir.

Belki iki rapor da bir yerde doğru; yalnız farklı şeyleri daha net görüyorlar.

Konumuz, kişilik özelliklerinin neyi anlattığı, zamanla ne ölçüde değiştiği ve insanın kendi özelliklerini nasıl okuyabileceği.

Bu derste ne olacak

Önceki modül karakterle bitti: bir kişinin seçimleriyle biçimlendirdiği ve ahlaki olarak tartılabilen yatkınlıklarla. Bu modül başka bir katmana iniyor.

Kişilik özellikleri ahlaki bir terazide tartılmıyor. Birinin kaygılı ya da sakin, girişken ya da çekingen olması, onun iyi bir insan olup olmadığı hakkında bir şey söylemiyor.

Seride daha önce özellikler yaklaşımı ve bu yaklaşımın liderlik araştırmasındaki inişli çıkışlı tarihi anlatılmıştı. Bu ders aynı konuya başka bir yönden bakıyor: bir liderin kendi kişiliğini tanıması ve onunla çalışması.

Önce kişiliği tarif etmek için bugün en yaygın kullanılan çerçeveyi kuracağız. Sonra kişiliğin ne kadar değiştiği sorusunu, iki farklı anlamıyla ayıracağız.

Ardından açılıştaki soruya döneceğiz: kendi kişiliğimizi kim daha iyi görüyor? Modelde bu sorudan çıkan bir okuma yöntemi kuracağız.

Karar noktasında, rolünün istediği bir özellikte düşük çıkan bir liderin ne yapabileceğini soracağız.

Derste geçen fabrikalar, şirketler ve kişiler kurgusal. Bir insanın kişilik puanları onun hakkında çok kişisel bir bilgi taşıyor ve gerçek bir kişinin raporunu burada okumak, o bilgiyi izni olmadan ortaya dökmek olurdu.

Sıfır noktası — geniş boyutlar

Seride kişilik özelliği, bir kişinin farklı durumlarda ve uzun süre boyunca benzer biçimde davranma eğilimi olarak tanımlanmıştı. Bu tanım bir soruyu açık bırakıyor: kaç özellik var?

Gündelik dil binlerce özellik kelimesi taşıyor. Titiz, dağınık, sıcak, mesafeli, meraklı, tutucu, sabırlı, alıngan.

Yirminci yüzyılın ikinci yarısında kişilik araştırmacıları bu kelimelerin birbirine ne kadar bağlı olduğunu ölçtü. Titiz diye tarif edilen kişi çoğu zaman düzenli, planlı ve güvenilir diye de tarif ediliyordu; kelimeler kümeler hâlinde birlikte hareket ediyordu.

Boyutları kısaca tarif edelim, çünkü bu modülün sonraki derslerinde bazılarına ayrıca döneceğiz.

Deneyime açıklık, yeni fikirlere, deneyimlere ve karmaşıklığa yönelme eğilimi. Sorumluluk, düzenli, planlı ve sözünde duran biri olma eğilimi.

Dışadönüklük, insanlarla birlikte olmaktan ve uyarılmaktan enerji alma eğilimi. Uyumluluk, başkalarına güvenme, onlarla iş birliği yapma ve çatışmadan kaçınma eğilimi.

Duygusal dengesizlik, olumsuz duyguları daha sık ve daha yoğun yaşama eğilimi; kaygı, öfke ve kederle. Bu boyutun öbür ucu duygusal denge.

Bu tarifte bir tuzak var ve hemen ele almak gerekiyor.

Mekanizma — kişilik ne kadar değişiyor

Kişilik özellikleri tanımları gereği kalıcı. Ama kalıcılık kelimesi iki farklı şeyi anlatabiliyor ve bu iki şey birbirinden bağımsız.

Kişilik araştırmaları sıra tutarlılığının yaşla birlikte arttığını ve yetişkinlikte oldukça yüksek olduğunu tekrar tekrar gösterdi. Bu, kişiliğin değişmediği anlamına gelmiyor.

Kişiliğin değişmesinin bir yolu daha var ve liderlik açısından en ilginç olanı: kişinin kendisinin istemesi.

Kendi kişiliğini kim görüyor

Açılıştaki müdürün iki raporu aynı soruya iki cevap veriyordu. Kişilik araştırmaları bu durumun rastgele olmadığını gösterdi.

Açılıştaki müdürün kaygısı bu yüzden gerçekti. Arkadaşları onun gece uyumadığını görmüyordu; yalnız ertesi sabah toplantıya sakin girdiğini görüyordu.

Fikirlerinin yeniliği ise başka bir hikâyeydi. Kendini açık biri olarak görmek hoş bir düşünceydi ve bu hoşluk, değerlendirmesini biraz yukarı itmiş olabilirdi.

Model — kişiliği iki gözle okumak

Model bir liderin kendi kişiliğini okurken iki kaynağı birlikte kullanmasını öneriyor ve her kaynağa hangi soruda güvenileceğini ayırıyor.

İlk adımda beş boyutta kendini değerlendir. Bunu bir envanterle ya da yalnızca her boyut için kendine bir yer göstererek yapabilirsin; önemli olan, her boyutta nerede durduğunu bir ölçek üzerinde düşünmek.

İkinci adımda aynı değerlendirmeyi seni farklı ortamlarda tanıyan en az üç kişiden iste. Bir çalışma arkadaşı, bir ekip üyesi ve mümkünse iş dışından biri.

Üçüncü adımda iki kaynağı boyut boyut karşılaştır ve farkları ikiye ayır.

İç dünyaya ait boyutlarda, özellikle duygusal dengesizlikte, kendi değerlendirmen onlarınkinden farklıysa kendi değerlendirmene daha çok ağırlık ver. Ama farkın kendisini de bir bilgi olarak kaydet: iç dünyan ile dışarıdan görünen arasında bir mesafe var ve bu mesafe bir liderlik bilgisi.

Değer yüklü boyutlarda, özellikle açıklık ve uyumluluk gibi hoş görünmek istenen boyutlarda, başkalarının değerlendirmesine daha çok ağırlık ver. Kendi değerlendirmen onlarınkinden yüksekse, bu çoğu zaman kendini koruma eğiliminin izi.

Dördüncü adımda her boyut için tek bir soru sor: bu özellik, şu anki rolümde hangi davranışı ucuzlatıyor, hangisini pahalılaştırıyor? Seride özellikten sonuca giden eklemler anlatılmıştı; burada o eklemlerin ilkini, kendi özelliğinden hangi eğilimin çıktığını kendin için yazıyorsun.

Karar noktası — rolün istediği özellikte düşük çıkmak

İki gözle yaptığın okuma bitti ve bir boyutta rolünle uyuşmayan bir sonuç var. Bir proje yöneticisisin ve sorumluluk boyutunda düşük çıktın; ya da bir müşteri ilişkileri müdürüsün ve uyumluluk boyutunda düşük çıktın.

Önünde dört ayrı hamle var ve hiçbiri tek başına yeterli değil.

Özelliği hareket ettirmek mümkün. Ama yavaş ve küçük bir hareket; birkaç ay içinde rolün gerektirdiği yere taşınmak gerçekçi değil.

Rolün en kritik anlarında davranışı yapıyla desteklemek daha hızlı. Düzen sana doğal gelmiyorsa, en pahalı unutkanlıkların olduğu yerlere bir kontrol listesi, bir hatırlatıcı ya da bir yardımcı koy. Karakter üzerine konuşulurken bu yaklaşım anlatılmıştı; kişilikte de işliyor, belki daha da iyi.

Ekibi tamamlayıcı kurmak üçüncü bir yol. Senin düşük olduğun boyutta yüksek olan birine o boyutun ağırlığını taşıyan işleri vermek, kendi kişiliğini rolün tamamına yaymaya çalışmaktan daha verimli olabiliyor.

Son yol rolün kendisini sorgulamak. Bazı roller bir özelliği o kadar yoğun kullanıyor ki, o özellikte düşük duran biri için sürekli bir yokuş oluyor. Bu bir başarısızlık değil, bir uyum sorusu.

Önerilen yol şu sırayla düşünmek: önce rolün en pahalı üç anını bul ve orada yapı kur; paralel olarak özelliği küçük davranışlarla hareket ettirmeye başla; ekipte tamamlayıcı birini ara. Bir yıl sonra hâlâ her gün yokuş çıkıyorsan, rolün kendisini konuş.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Beş faktör modeli en yaygın çerçeve, ama tek çerçeve değil. Bazı araştırmacılar dürüstlük ve alçakgönüllülük gibi özelliklerin ayrı bir altıncı boyut oluşturduğunu savunuyor; başkaları beş boyutun bazı kültürlerde aynı biçimde çıkmadığını gösterdi.

Kişilik ölçümlerinin büyük kısmı öz bildirime dayanıyor. Bu ders öz bildirimin nerede güvenilir, nerede yanıltıcı olduğunu tartıştı; ama başkalarının değerlendirmesi de kendi önyargılarını taşıyor ve iki kaynak birlikte bile kişinin tamamını göstermiyor.

Kişilik ile iş başarısı arasındaki ilişkiler gerçek ama çoğu zaman küçük. Bir kişilik raporu bir liderin ne kadar başarılı olacağını söylemiyor; en fazla hangi davranışların ona daha kolay, hangilerinin daha zor geleceği hakkında bir ipucu veriyor.

Kişilik araçlarının işe alım ve terfi kararlarında kullanılması ayrı bir tartışma konusu ve bu modülün son dersinde, kişilik araçlarının nasıl yorumlanacağı ele alınırken yeniden açılıyor.

İstemli değişim araştırmaları yeni bir alan. Değişimin ne kadar kalıcı olduğu, hangi özelliklerde daha kolay olduğu ve iş ortamında nasıl işlediği henüz iyi bilinmiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Beş faktör modeli kişiliği beş geniş boyutta özetliyor: deneyime açıklık, sorumluluk, dışadönüklük, uyumluluk ve duygusal dengesizlik. Bu boyutlar ahlaken yansız; bir insanın ne kadar iyi olduğunu tarif etmiyor.

Kişilik özellikleri tipler değil, sürekli ölçekler. Çoğu insan ortaya yakın duruyor ve tip etiketleri onları yanlış kutulara koyuyor.

Kalıcılığın iki anlamı var. İnsanlar göreli sıralarını büyük ölçüde korurken, ortalama olarak yetişkinlik boyunca olgunlaşmaya devam ediyor.

Kişilik istemle de hareket ettirilebiliyor. Değişim gündelik davranışlarla başlıyor, yavaş ilerliyor ve görece küçük kalıyor.

Kendi kişiliğini iki gözle oku. İç dünyaya ait boyutlarda kendi değerlendirmen, değer yüklü boyutlarda başkalarının değerlendirmesi daha isabetli olabiliyor.

Bir özellik bir davranışı ucuzlatıyor ya da pahalılaştırıyor, ama sonuçlarını ortadan kaldırmıyor. "Ben böyleyim" bir açıklama olabilir, bir izin belgesi değil.

Rolünün istediği bir özellikte düşük çıktığında dört hamleyi birlikte düşün: en pahalı anlarda yapı kur, özelliği küçük adımlarla hareket ettir, ekibi tamamlayıcı kur, gerekirse rolü sorgula.

Sonraki derse köprü

Bu ders kişiliği yetişkinlikte ölçülen geniş boyutlarla anlattı. Boyutlar, yıllarca biriken davranışların bir özeti gibi duruyordu.

Oysa bazı farklar insanların hayatında çok daha erken görünüyor. Aynı odadaki iki bebekten biri yeni bir sese dönüp bakıyor, öbürü ağlamaya başlıyor; biri çabuk sakinleşiyor, öbürü uzun süre huzursuz kalıyor.

Açılıştaki müdürün gece uyuyamaması da belki böyle bir yerden geliyordu. Kaygı onun seçtiği bir şey değildi ve ne kadar geriye gittiğini kendisi de bilmiyordu.

Sonraki ders bu erken ve daha derin katmana iniyor: mizaç ve davranış eğilimleri. Orada açılan sorular, bir insanın doğuştan getirdiği tepki biçimleri ile sonradan kurduğu davranışlar arasındaki çizginin nereden geçtiği, ve yönetici koltuğundaki birinin kendi mizacını değiştirmeye mi, yoksa onunla birlikte çalışmayı öğrenmeye mi çalışması gerektiği.