Değer çatışmaları

Açılış sahnesi

Bir eğitim vakfında program direktörü ile mali işler direktörü, yönetim kuruluna sunulacak bir kararı üç haftadır tartışıyor.

Konu yeni bir ilçe. Vakfın okuma programı iki ilçede çalışıyor ve üçüncü bir ilçeden, okulların çoğunda kütüphane bulunmayan bir yerden, talep gelmiş.

Program direktörü hemen başlamak istiyor. Gerekçesi açık: o ilçedeki çocuklar bu yıl okumayı öğrenemezse, bir yıl sonra başlamak onlar için geç olacak.

Mali işler direktörü bir yıl beklemek istiyor. Gerekçesi de açık: ilk iki ilçenin değerlendirme raporu henüz çıkmadı ve vakıf bağışçılara, paralarını etkisi gösterilmiş işlere harcayacağına dair söz verdi.

İlk toplantılarda iki direktör gerekçelerini sakin sakin anlatıyordu. Üçüncü haftada tartışmanın dili değişti.

Program direktörü bir toplantıda, mali işler direktörünün çocuklardan çok tablolarla ilgilendiğini söyledi. Mali işler direktörü de ona, bağışçıların güvenini kendi heyecanına feda ettiğini söyledi.

Genel müdür bu cümleleri dinlerken bir şeyi fark ediyor. İki direktörün de haklı olduğu bir nokta var ve ikisi de artık birbirinin haklı olduğu yeri göremiyor.

Tartışma bir bütçe kalemi hakkında başlamıştı. Şimdi iki insanın birbirinin karakteri hakkında verdiği bir hükme dönüşmüştü.

Konumuz, her biri savunulabilir iki iyinin iki ayrı insanın elinde çarpışması ve bir liderin o çarpışmada nerede durabileceği.

Bu derste ne olacak

Bu modülün şimdiye kadarki dersleri tek bir kişinin içine baktı. Değerleri bulmak, sıralamak, onları karaktere dönüştürmek ve söz ile eylemi birbirine bağlamak, hepsi kişinin kendi işiydi.

Bu ders bakışı iki kişinin arasına çeviriyor. İki değerin aynı kişide karşılaşması ile iki farklı insanın elinde karşılaşması aynı şey değil; ikincisinde her değerin bir savunucusu var ve savunucular birbirini duyuyor.

Önce değer çatışmasını çıkar çatışmasından ayıracağız. İkisi dışarıdan benziyor ve farklı araçlar istiyor.

Sonra çatışmanın neden bu kadar kolay kişiselleştiğini göreceğiz. Açılıştaki iki direktörün üçüncü haftada yaptığı şey çok yaygın ve bir mekanizması var.

Ardından çatışmaları üç düzeyde okuyan bir model kuracağız. Karar noktasında, iki meşru değerden birini seçmek zorunda kalan liderin öbür tarafa ne borçlu olduğunu soracağız.

Bu derste geçen vakıflar, şirketler ve kişiler kurgu. Değer çatışmaları çoğu zaman gerçek insanların arasında büyük kırgınlıklar bırakıyor ve bunları gerçek kişiler üzerinden anlatmak, o kırgınlıkların bir tarafını tutmak olurdu.

Sıfır noktası — çatışmanın iki türü

İki insan aynı karar üzerinde farklı şey istediğinde ortada bir çatışma var. Ama her çatışma aynı malzemeden yapılmıyor.

Bir satış ekibinde iki bölge sorumlusu aynı büyük müşteriyi kendi bölgesine yazdırmak istiyorsa, çatışma bir kaynak hakkında. İkisi de aynı şeyi istiyor ve o şey bölünebilir.

Açılıştaki iki direktörün çatışması başka türden.

Program direktörü çocukların bu yıl okumayı öğrenmesini istiyordu. Mali işler direktörü bağışçıya verilen sözün tutulmasını istiyordu. İstenen iki şey de iyiydi; birlikte ise aynı bütçe satırından iki ayrı cevap bekliyordu.

Bu tanımın arkasında felsefede uzun bir tartışma var.

Bu sonucun pratik bir ağırlığı var. Değer çoğulculuğunu kabul etmeyen biri, her çatışmada birinin yanlış yaptığını varsayıyor ve o birini aramaya başlıyor.

Açılıştaki iki direktör üçüncü haftada tam olarak bunu yaptı. Karşısındakinin değerini tanımak yerine, onun değerinin arkasında bir kusur aradı ve buldu.

Mekanizma — çatışma neden kişiselleşiyor

Değer çatışmalarının kişiselleşme eğilimi kaynak çatışmalarına göre çok daha güçlü. Bunun birkaç sebebi var ve hepsi değerlerin kişiye ne kadar yakın durduğuyla ilgili.

Değer, kişinin kendini tanımlamasının bir parçası. Birinin değerine itiraz edildiğinde, o kişi yalnız bir fikrine değil, kim olduğuna itiraz edildiğini hissediyor.

Ayrıca insanlar kendi değerlerini apaçık doğru olarak yaşıyor. Karşı taraf o değeri paylaşmıyor gibi göründüğünde, akla gelen ilk açıklama onun bir şeyi göremediği ya da görmek istemediği oluyor.

Bu bulgu bir işyerinde de tanıdık. Bir ekip üyesi sadakati, öbürü hakkaniyeti öne alıyor; ikisi de öbürünün tartısını ahlaki bir eksiklik olarak okuyor.

Kişiselleşmenin bir hızlandırıcısı daha var: çatışmanın değer mi, yoksa değer kılığına girmiş bir kaynak çatışması mı olduğunun ayırt edilmemesi.

Model — üç düzeyde okumak

Model, bir değer çatışmasını üç düzeyde ele alıyor. Her düzey farklı bir soru soruyor ve farklı bir araç öneriyor.

İlk düzey uygulama düzeyi. Çatışmaların önemli bir kısmı, taraflar aynı değeri paylaştığı hâlde onu nasıl uygulayacakları konusunda ayrıştığında doğuyor.

İkinci düzey ortak üst değer düzeyi. Taraflar gerçekten farklı değerleri savunuyor olsa bile, çoğu zaman ikisinin de bağlı olduğu daha geniş bir değer var.

Açılıştaki vakıf için ortak üst değer bulunabilirdi. Program direktörü de mali işler direktörü de vakfın on yıl sonra hâlâ çocuklara ulaşıyor olmasını istiyordu. Biri bunun için bu yılın çocuklarını, öbürü bağışçının güvenini koruyordu.

Genel müdür iki direktörü aynı masaya bu soruyla oturttu: on yıl sonra hâlâ var olan ve hâlâ çocuklara ulaşan bir vakıf için bu yıl hangi karar daha doğru? Sonuç iki tarafın önerisinden farklı bir şey oldu: yeni ilçede iki okulla küçük bir başlangıç ve bağışçılara açıkça bir pilot olarak sunulması.

Ortak üst değer yalnız iki kişi arasında değil, bir kişi ile kurumu arasında da aranabiliyor.

Üçüncü düzey karar düzeyi. Bazı çatışmalarda ne uygulama farkı ne de ortak üst değer yetiyor; iki meşru değerden biri seçilmek zorunda.

Bu düzeyde liderin işi değişiyor. Artık iki tarafı uzlaştırmaya değil, seçimi nasıl yapacağına ve seçimden sonra ne yapacağına odaklanıyor.

Üç düzey bir sırayla çalışıyor. Önce uygulama düzeyini sına, çünkü en sık orada çözülüyor; sonra ortak üst değeri ara; ancak ikisi de yetmezse karar düzeyine geç.

Karar noktası — seçtikten sonra öbür tarafa ne borçlusun

Uygulama düzeyini sınadın, ortak bir üst değer aradın ve ikisi de yetmedi. İki meşru değerden birini seçtin.

Açılıştaki genel müdürün ertesi yıl, bağışçıların daha katı olduğu bir dönemde aynı durumda kaldığını düşün. Bağışçılar pilot fikrini reddetti ve seçim ya hemen başlamak ya da bir yıl beklemek olarak kaldı. Genel müdür beklemeye karar verdi.

Kararın kendisi bitti. Ama liderin işi bitmedi.

Kalıntıyı yok saymak cazip. Karar verildi ve doğru olduğuna inanılıyor, o hâlde kaybeden taraf da bunu kabul etmeli.

Ama değer çatışmasında kaybeden taraf yalnız bir tartışmayı kaybetmiyor. Savunduğu iyinin bu kez korunmadığını görüyor ve liderin buna nasıl davrandığı, bir sonraki çatışmada o tarafın konuşup konuşmayacağını belirliyor.

Önerilen yol üç şey yapmak.

Önce seçilmeyen değeri adıyla an. "Bu yıl o ilçedeki çocuklara ulaşamayacağız ve bu gerçek bir kayıp" cümlesi, kaybı küçültmeden söylendiğinde kaybeden tarafın değerini tanıyor.

Sonra kalıntıyı hafifletmek için yapılabilecek olanı yap. Beklemeye karar veren genel müdür, o ilçenin okullarına bu yıl kitap bağışı yapabilir, öğretmenlerini mevcut programın eğitimlerine davet edebilirdi.

En sonda, kararı hangi koşulda yeniden açacağını söyle. Değerlendirme raporu olumlu çıkarsa, yeni ilçede başlamanın ilk karar olacağını açıkça söylemek, kaybeden tarafın değerini ertelenmiş ama unutulmamış bir değer hâline getiriyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu ders iki tarafın da meşru bir değer savunduğu çatışmalara baktı. Bazı çatışmalarda bir taraf meşru bir değer savunmuyor; ayrımcılık, dürüstlük ihlali ya da birinin zarar görmesi söz konusuysa, iki tarafı eşit meşrulukta görmek bir tarafsızlık değil, bir taraf tutmak oluyor.

Değer çoğulculuğu felsefede tartışmalı bir görüş. Bazı düşünürler değerlerin sonunda ortak bir ölçüye bağlanabileceğini ya da görünen çatışmaların daha derin bir düzeyde çözülebileceğini savunuyor. Ders bu tartışmayı kapatmıyor; yalnız pratik bir sonucunu kullanıyor.

Değer çevirisi kötüye kullanılabiliyor. Karşı tarafın değerlerini yalnız bir ikna aracı olarak kullanan bir lider, kısa vadede kazanıp uzun vadede güveni yitirebiliyor.

Güç ilişkileri bu dersin modelini değiştiriyor. Ortak üst değer aramak eşit güçteki taraflar arasında daha kolay; bir taraf ötekinin üstündeyse, ortak zemin arayışı bazen güçlü tarafın değerini ortak değer diye sunmasına dönüşüyor.

Bu ders kişiler arası değer çatışmasını liderin kendi kararı açısından ele aldı. Ekip içi çatışmaların nasıl yönetileceği, kolaylaştırıcılık ve arabuluculuk teknikleri akademinin ilerideki derslerinde ayrı bir konu.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Değer çatışmasında taraflar aynı şeyi değil, farklı iyileri istiyor. Bu yüzden kaynak çatışmalarında işe yarayan ortadan bölme çoğu zaman işe yaramıyor.

Değer çoğulculuğu, iki meşru değerin gerçekten bağdaşmayabileceğini söylüyor. Bir çatışmada mutlaka yanlış yapan bir taraf aramak gerekmiyor.

Değer çatışmaları kolay kişiselleşiyor, çünkü değer kişinin kendini tanımlamasının bir parçası ve herkes kendi değerini apaçık doğru olarak yaşıyor.

Çatışmayı üç düzeyde oku. Önce uygulama farkına bak, sonra ortak üst değeri ara, ancak ikisi de yetmezse bir seçime geç.

Değer çevirisi, kendi önerini karşı tarafın değer diliyle anlatmak. Samimi olduğunda bir köprü kuruyor, araç olarak kullanıldığında güveni yıkıyor.

Her farkı ilke meselesine çevirmek değer dilinin ağırlığını tüketiyor. Kaynak ve statü meseleleri değer diliyle konuşulduğunda çözülmesi zorlaşıyor.

Seçimden sonra ahlaki kalıntı kalıyor. Seçilmeyen değeri adıyla an, kaybı hafifletmek için yapılabilecek olanı yap ve kararı hangi koşulda yeniden açacağını söyle.

Sonraki derse köprü

Bu dersteki çatışmaların hepsinde bir şey ortaktı: düşünmek için zaman vardı.

İki direktör üç hafta tartıştı, gazetedeki iki kişi bir belge listesi yazdı, okul müdürü ikinci toplantıya hazırlandı. Değerler tartıldı, üç düzey sırayla sınandı.

Oysa bazı anlarda bu zaman yok. Bir üst yönetici bir karar için yalnız birkaç dakika veriyor, bir grup herkesin aynı şeyi söylediği bir odada bekliyor, bir sözü tutmanın bedeli birden kişinin kendi işi oluyor.

Modülün son dersi bu anlara ayrılmış: baskı altında karakter. Orada açılan soru, sakin bir zamanda kurulan değerlerin ve yatkınlıkların zaman, korku ve otoritenin sıkıştırdığı bir anda ne kadarının ayakta kaldığı ve bu anlara önceden nasıl hazırlanılabileceği.