Bütünlük ve tutarlılık

Açılış sahnesi

Bir mağaza zincirinin bölge direktörü, yılın ilk toplantısında kırk mağaza müdürünün önünde bir söz veriyor. Hatasını erken bildiren kimse cezalandırılmayacak; saklanan hata ise ciddiye alınacak.

Salon alkışlıyor. Direktör bu cümleye inanıyor ve onu kurduğu için kendini iyi hissediyor.

İki ay sonra bir mağaza müdürü, sayım sırasında kendi hatasından kaynaklanan büyük bir stok farkı buluyor ve aynı gün bölgeye bildiriyor. Fark kapatılıyor, konu kapanıyor.

Üç ay sonra bir terfi dönemi geliyor. O müdür listede yok.

Direktörün gözünde iki olay arasında hiçbir bağ yok. Terfi kararı başka ölçütlerle verilmiş: mağazanın büyüme hızı, ekibin devir oranı, müşteri şikâyetleri.

Mağaza müdürlerinin gözünde ise bağ çok açık. Hatasını bildiren kişi terfi edemedi ve bu bilgi bir hafta içinde bütün bölgeye yayıldı.

Sonraki çeyrekte bölgeye bildirilen hata sayısı belirgin biçimde düşüyor. Direktör bunu bir iyileşme olarak okuyor.

Bu hikâyede kimse yalan söylemedi. Direktör verdiği sözü bozduğunu düşünmüyordu, müdürler de onu bir yalancı olarak görmüyordu.

Yine de bir şey kırıldı ve kırılan şeyin yeri direktörün niyetinde değil, müdürlerin gördüğü desendeydi.

Bu ders o desenin ne olduğunu ve bir liderin ona nasıl bakması gerektiğini ele alıyor.

Bu derste ne olacak

Önceki derste karakter, kişinin kendi üzerinde yürüttüğü bir çalışma olarak ele alındı. Bu ders onu ekibin durduğu yerden izliyor.

Bir ekip, liderinin niyetini göremiyor. Gördüğü şey söylenenler ve yapılanlar, bir de bu ikisinin zaman içinde birbirine ne kadar benzediği.

Önce bütünlük kelimesini daraltacağız. Gündelik dilde dürüstlükle, ahlaki doğrulukla, hatta iyilikle karışıyor; burada gözle izlenebilen bir anlama ihtiyacımız var.

Sonra söylenenle yapılan arasında açılan farkın çoğu zaman kötü niyetten değil, başka bir kaynaktan doğduğunu göstereceğiz.

Ardından tutarlılığın iki ayrı biçimini ayıracağız. Biri her ortamda aynı davranmak, öbürü aynı kökten farklı ortamlarda farklı ama izlenebilir davranışlar çıkarmak.

Karar noktasında zor bir durumla karşılaşacaksın: açıkça söylediğin bir değerle davranışın arasında bir açık bulmuşsun ve ekibin bunu senden önce görmüş.

Derste geçen bütün kişiler ve kurumlar kurgusal. Böyle kurulmalarının sebebi, bir liderin sözünü tutup tutmadığını anlatmanın gerçek bir kişi üzerinden yapıldığında bir itham hâline gelmesi.

Sıfır noktası — bütünlük kimin gözünde

Bütünlük kelimesi Türkçede bir şeyin parçalarının ayrışmamış olmasını anlatıyor. İnsan için kullanıldığında da benzer bir fikri taşıyor: kişinin söyledikleri ile yaptıkları aynı bütünün parçaları.

Örgüt araştırmaları bu fikri daha dar ve daha işe yarar bir kavrama çevirdi.

Tanımın iki ayrıntısı bu dersin geri kalanını belirliyor.

İlk ayrıntı, bütünlüğün bir algı olması. Açılıştaki direktör kendi gözünde sözünü tutmuştu. Müdürlerin gözünde tutmamıştı ve ekibin güvenini biçimlendiren şey ikincisiydi.

Bu, liderin kendi bütünlüğünü kendisinin ölçemeyeceği anlamına geliyor. Ölçüm, onu izleyenlerin elinde.

İkinci ayrıntı, kavramın ahlaki olarak yansız olması. Sert bir yönetici, sert olacağını söyleyip sert davrandığında yüksek bir davranışsal bütünlük gösteriyor. Kavram iyi bir lider tarifi değil, tahmin edilebilir bir lider tarifi.

Ekip için tahmin edilebilirlik çok değerli. Bir liderin sözüne dayanarak plan yapabilmek, o liderin sözlerinin güzel olmasından daha çok işe yarıyor.

Mekanizma — açık nereden doğuyor

Söz ile eylem arasında bir açık görüldüğünde ilk akla gelen açıklama ikiyüzlülük. Liderin bir şey söyleyip bilerek başka bir şey yaptığı düşünülüyor.

Bu açıklama ara sıra isabetli, sıklıkla da yetersiz.

Açık üç ayrı kaynaktan besleniyor.

Kaynaklardan ilki görünmeyen bağlantılar. Açılıştaki direktör terfi kararını hata bildirimiyle ilişkilendirmemişti. Ama kararın sonucu, sözünün tam karşısına düşüyordu ve müdürler bu sonucu gördü.

İkinci kaynak söz yükü.

Üçüncü kaynak ortamdan ortama değişen konuşma. Aynı konuyu toplantı masasında bir biçimde, kapı kapandıktan sonra bambaşka bir biçimde anlatmak.

Bu üçüncü kaynak bizi tutarlılığın ne anlama geldiği sorusuna götürüyor.

Tutarlılığın iki biçimi

Tutarlı bir lider denince çoğu zaman her ortamda aynı biçimde davranan biri düşünülüyor. Aynı ses tonu, aynı sertlik, aynı kurallar.

Bu vaka tutarlılığın ikinci bir biçimine kapı açıyor.

İki biçim arasındaki seçim bir tarz tercihi değil. Yüzey tutarlılığı izleyenlerin yükünü azaltıyor, çünkü tahmin etmek kolay. Kök tutarlılığı ise liderin ortama uyum sağlamasına izin veriyor, ama bir bedeli var: liderin kökünü görünür kılması gerekiyor.

Kökünü görünür kılmayan bir lider, farklı ortamlarda farklı davrandığında bir bukalemun gibi görünüyor. Kökü açıkça söyleyen ve davranışlarını ona bağlayan bir lider ise bir yargı sahibi gibi görünüyor.

Değişmek ve tutarsız görünmek

Tutarlılık tartışmasının bir tuzağı var. Tutarlı görünmek isteyen bir lider, yanlış bir kararını değiştirmekten kaçınabiliyor.

Oysa görüş değiştirmek bir söz-eylem açığı değil. Açık, görüş değişikliği söylenmeden davranış değiştiğinde doğuyor.

Model — bütünlük dökümü

Model, bir liderin kendi söz-eylem açığını görmesi için dört adımlık bir döküm öneriyor. Döküm kişinin kendi başına başlayabileceği ama kendi başına bitiremeyeceği bir iş.

İlk adımda söylediklerini topla. Son altı ayda ekibine, açıkça ya da dolaylı olarak, dile getirdiğin değerleri ve verdiğin sözleri yaz. Toplantı notları, e-postalar ve bire bir görüşmeler en iyi kaynaklar.

Sonraki adımda her birinin karşısına bir gözlenebilir davranış yaz. Kapımın açık olduğunu söylediysem, son ay kaç kişi kapımı çaldı ve kaçına ne kadar zaman ayırdım?

Açık bulduğun her satırda nedeni ayır. Görünmeyen bir bağlantı mı, söz yükü mü, ortamdan ortama değişen bir konuşma mı, yoksa gerçekten artık inanmadığın bir değer mi?

Son adımda dökümü başka bir gözle sına. Güvendiğin bir ekip üyesine yalnız bir soru sor: söylediğim ama yapmadığım ne var? Cevabı savunmadan dinle; davranışsal bütünlük bir algı olduğu için, bu soru dökümün en önemli satırını üretiyor.

Model bir son uyarı taşıyor. Dökümün amacı kusursuz bir tablo çıkarmak değil. Hiçbir liderin söz-eylem açığı sıfır değil; amaç, açığı ekip senden önce gördüğünde değil, sen ekipten önce gördüğünde kapatmaya başlamak.

Karar noktası — ekibin senden önce gördüğü açık

Döküm bitti ve bir satırda büyük bir açık var. Yıllardır ekibine iş ile özel hayat arasındaki sınırın önemli olduğunu söylüyorsun. Ama e-postalarının saatlerine bakınca gece yarısından sonra gönderilmiş yüzlerce ileti görüyorsun.

Üstelik ekibinden biri bunu sana söyleyen kişi oldu.

Önündeki yollar, açığın senin için ne anlama geldiğine göre ayrılıyor.

Birinci yol davranışı değiştirmek. Gece yazdığın iletileri sabaha zamanlamak, akşamları ekibe yazmamak. Bu yol söylediğin değere gerçekten inanıyorsan doğru yol, ama tek başına eksik kalıyor; ekip yıllardır gördüğü deseni birkaç haftada unutmayacak.

İkinci yol sözü değiştirmek. Belki bu değere artık gerçekten inanmıyorsun, belki senin için iş ile özel hayat arasındaki sınır esnek ve bu senin tercihin. O zaman ekibine söylediğin cümleyi geri çek ve yerine gerçekten uygulayabileceğin daha küçük bir söz koy: senden gelen gece iletilerine sabaha kadar cevap beklemiyorum.

Daha küçük ama tutulan bir söz, daha büyük ama tutulmayan bir sözden fazla güven üretiyor.

Üçüncü yol hiçbir şey söylemeden davranışı sessizce değiştirmek. Bu en rahat yol ve en az işe yarayan. Ekip değişikliği fark etse bile, açığın kendisinin görüldüğünü ve kabul edildiğini bilmiyor.

Önerilen yol önce hangi durumda olduğuna karar vermek: değere inanıyor musun? İnanıyorsan birinci yolu seç ve açığı ekibinin önünde adlandır. İnanmıyorsan ikinci yolu seç ve sözü açıkça küçült.

Her iki durumda da ortak bir adım var. Açığı gösteren ekip üyesine, onu gösterdiği için teşekkür et. Açılıştaki direktörün bölgesinde hatayı bildiren müdürün başına geleni hatırla: bir açığı gösteren kişinin başına ne geldiği, ekibin bir sonraki açığı sana söyleyip söylemeyeceğini belirliyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Davranışsal bütünlük bir algı olduğu için yanılabiliyor. Bir ekip, liderinin bir davranışını yanlış bir sözle ilişkilendirebilir; bir söylenti bir açığı olduğundan büyük gösterebilir. Liderin elinde algıyı düzeltmenin tek yolu, sözlerini ve gerekçelerini daha görünür kılmak.

Bazı sözler liderin elinde değil. Orta kademedeki bir yönetici, üstünün onaylamadığı bir sözü tutamıyor ve ekibin gözünde açık onun adına yazılıyor. Bu ders bu durumu çözmüyor; yalnızca, liderin yetkisini aşan sözleri vermemesinin ya da verirken koşulunu söylemesinin önemini hatırlatıyor.

Tutarlılık beklentisi kültürden kültüre değişiyor. Bazı iş kültürlerinde bir liderin ortama göre farklı konuşması olağan bir nezaket sayılırken, başkalarında güvenilmezlik işareti olarak okunuyor. Kök tutarlılığı ile ortama uyma arasındaki çizgi bu yüzden her kurumda aynı yerde durmuyor.

Bu alandaki araştırmaların önemli bir kısmı anket temelli ve aynı anda ölçülmüş. Söz-eylem uyumu ile güven arasındaki ilişki güçlü görünüyor, ama güvenen bir ekibin liderini daha tutarlı gördüğü yönde bir etki de olabilir.

Son olarak bu ders bütünlüğü bir liderin kendi değerleri ile davranışları arasındaki uyum olarak ele aldı. Liderin değerlerinin ekibindekilerin ya da kurumun değerleriyle çatıştığı durumlar ayrı bir soru.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Davranışsal bütünlük, liderin söyledikleri ile yaptıkları arasındaki uyumun izleyenler tarafından algılanan düzeyi. Ölçüm liderin değil, onu izleyenlerin elinde.

Kavram ahlaki olarak yansız. İyi bir liderin değil, sözüne dayanarak plan yapılabilen bir liderin tarifi.

Söz-eylem açığı çoğu zaman kötü niyetten doğmuyor. Görünmeyen bağlantılar, söz yükü ve ortamdan ortama değişen konuşma, açığın en sık kaynakları.

Tek tek makul görünen sözler birlikte taşınamayacak bir yük oluşturabiliyor. Daha küçük ama tutulan bir söz, daha büyük ama tutulmayan bir sözden fazla güven üretiyor.

Tutarlılığın iki biçimi var: yüzey tutarlılığı her ortamda aynı davranıyor, kök tutarlılığı aynı değerden ortama göre farklı davranışlar çıkarıyor. İkincisi ancak kök açıkça söylendiğinde güven üretiyor.

Görüş değiştirmek bir açık değil. Açık, değişiklik söylenmeden davranış değiştiğinde doğuyor; önce söylenen değişiklik bir öğrenme olarak okunabiliyor.

Kendi açığını ekipten önce görmeye çalış. Bir açığı sana gösteren kişinin başına gelen, ekibin bir sonrakini sana söyleyip söylemeyeceğini belirliyor.

Sonraki derse köprü

Bu dersin bütün soruları tek bir kişinin içinden çıkıyordu. Liderin kendi değerleri vardı, kendi sözleri vardı ve sorun ikisi arasındaki mesafeydi.

Ama bir liderin değeri her zaman yalnız kendi davranışıyla karşılaşmıyor. Bazen karşısına ekibindeki birinin değeri, bazen kurumun kendi önceliği çıkıyor.

Açılıştaki direktörün bölgesini düşün. Hatayı bildirmeyi ödüllendirmek onun değeriydi; terfi kararını veren kurulun değeri ise büyüme hızıydı. İkisi aynı kişinin dosyası üzerinde karşılaştı.

Sonraki ders bu karşılaşmayı ele alıyor: değer çatışmaları. Orada açılan sorular şunlar: iki meşru değer farklı insanların elinde karşı karşıya geldiğinde bütünlüğünü korumak ne anlama gelir, ve bir liderin kendi değerini savunması ile başkasının değerini tanıması arasındaki çizgi nereden geçer?