Söz ve davranış tutarlılığı

Açılış sahnesi

Yazılım bakım firmasında müşteri desteğini yöneten kişi, ekibinin anonim anket sonuçlarını okuyor. Sorulardan biri: "Liderinize bir sorunu rahatça iletebiliyor musunuz?" Cevapların çoğu olumsuz.

Lider şaşırıyor. İşe başladığı ilk günden beri ekibine aynı cümleyi söylüyordu: "Kapım size hep açık." Bunu gerçekten istiyordu. Ekibin sorunlarını duymak istiyordu.

Anketin açık uçlu kısmında bir çalışan şunu yazmış: "Kapısı açık diyor, ama odasına girdiğimizde telefonundan başını kaldırmıyor. Bir keresinde bir sorunu anlatırken sözümü kesti ve 'bunu e-postayla yaz' dedi. Artık yazıyoruz, ama cevap gelmiyor."

Lider bu cümleyi okuyunca iki şey hissediyor. Önce haksızlığa uğramış gibi: kapısı gerçekten açıktı, kimseyi geri çevirmemişti. Sonra bir rahatsızlık: kapının açık olması ile orada bir sorunun gerçekten duyulması aynı şey değildi.

Söylediği şey bir değerdi. Yaptığı şey ise o değerin küçük bir kısmıydı. Ekip, aradaki farkı onun sandığından çok daha net görüyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki derste güvenilirliği gördük. Kapanışta bir boşluk belirmişti: tutulan sözlerin yanında, söylenen değerler ile gündelik davranış arasında da bir uyum aranıyordu.

Seride söz ile eylem arasındaki uyum daha önce bütünlük üzerine bir derste işlendi; orada söz-eylem açığını, söz yükünü ve ikiyüzlülük yargısının sıraya göre nasıl değiştiğini gördük. Bu ders o temelden hareketle üç yeni soruya bakıyor.

Birincisi, bir liderin iyi niyetle dile getirdiği bir değer neden ekibin gözünde zamanla bir ikiyüzlülük kanıtına dönüşebiliyor? İkincisi, insanlar neden bir değeri savunup ona uymayan birini, düpedüz yalan söyleyen birinden bile daha sert yargılayabiliyor? Üçüncüsü, bir lider bu boşluğu nasıl fark edip kapatabilir?

Kanıt bölümünde, değerlerle yönetilen bir şirkette çalışanların liderlerine nasıl ikiyüzlülük atfettiğini izleyen uzun süreli bir alan çalışmasını ve ikiyüzlülüğün neden bu kadar sert yargılandığını açıklayan bir deney dizisini okuyacağız.

Yazılım bakım firması, organik gıda markası, kurye şirketi ve dersteki diğer örnekler kurgu; anket cevapları da uydurma.

Sıfır noktası — değer söylendiği anda büyüyor

Bir lider bir değeri dile getirdiğinde, bu değerin ne anlama geldiğini kendisi belirlediğini sanıyor. "Kapım açık" derken, lider belki yalnızca kimseyi geri çevirmeyeceğini kastediyor.

Ama değeri duyanlar, onu kendi beklentileriyle dolduruyor. Kapının açık olması, onlar için dinlenmek, ciddiye alınmak, cevap almak anlamına geliyor.

Açılıştaki liderin "kapım açık" cümlesi, tam olarak böyle bir genişlemeye uğramıştı. Lider kapıyı açık tutuyordu. Ama ekip, açık kapıdan dinlenmeyi, cevap almayı ve sorunun çözülmesini bekliyordu.

Mekanizma — ikiyüzlülük nasıl atfediliyor

Değerlerle yönetilen kurumlarda, değer beyanları çalışanları motive ediyor. Ama aynı beyanlar, zamanla bir hayal kırıklığı kaynağına da dönüşebiliyor.

Bu atfın neden bu kadar sert olduğunu anlamak için, ikiyüzlülüğün neden bu kadar kötü karşılandığına bakmak gerekiyor.

Bu bulgu, liderler için hem bir uyarı hem de bir çıkış yolu içeriyor. Uyarı: bir değeri güçlü biçimde dile getirmek, ona uymadığında daha sert bir yargı doğurabilir. Çıkış yolu: tutarsızlığı açıkça kabul etmek, yanlış sinyali düzeltiyor ve yargıyı yumuşatabiliyor.

Model — boşluğu kapatmanın dört adımı

Söz ile davranış arasındaki boşluğu kapatmak dört adımda mümkün.

Değer beyanlarını listele. Ekibine ya da kurumuna hangi değerleri dile getirdiğini yaz: toplantılarda, e-postalarda, konuşmalarda söylediğin "bizim için önemli" cümlelerini.

Değerin sınırını çiz. Her değer için, senin ne kastettiğini somut olarak yaz ve bunu ekibinle paylaş. "Kapım açık" derken, ne kastediyorsun: kimseyi geri çevirmemek mi, her soruna aynı gün cevap vermek mi, her sorunu çözmek mi?

Ekibin okumasını sor. Ekibine, bu değerin onlar için ne anlama geldiğini ve senin davranışlarının bu değerle ne kadar uyuştuğunu sor. Aradaki farkı gör.

Farkı açıkça söyle ve kapat. Bir fark gördüğünde, onu açıkça kabul et. Ya davranışını değere yaklaştır, ya da değerin sınırını daha gerçekçi çiz. İkisini de yapmadan değeri tekrarlamaya devam etmek, yanlış sinyali büyütüyor.

Karar noktası — değeri yükseltmek mi, davranışı mı

Bir değer ile davranış arasında bir boşluk gördüğünde, iki yol var: davranışını değere yaklaştırmak ya da değeri davranışına yaklaştırmak.

İlk yol daha iddialı ve daha takdire değer görünüyor. Ama gerçekçi değilse, yeni bir yanlış sinyal üretebilir. İkinci yol daha mütevazı, ama daha güvenilir olabilir.

Önerilen yol, hangi yolun gerçekçi olduğuna bakmak. Davranışını değere gerçekten yaklaştırabileceksen, bunu yap ve ekibe nasıl yapacağını söyle. Yaklaştıramayacaksan, değeri gerçekçi bir sınırla yeniden tanımla. İkisinde de, farkı açıkça kabul etmek ilk adım.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Değerlerin ters tepmesi üzerine en ayrıntılı bulgular, tek bir şirkette yapılmış nitel çalışmalardan geliyor. Bu dinamiklerin farklı kurum türlerinde ne kadar yaygın olduğu daha az biliniyor.

İkiyüzlülük yargısı üzerine deneyler, çoğunlukla senaryolarla ve tanımadık kişiler hakkında yapıldı. Uzun süreli iş ilişkilerinde, geçmişin ve bağlamın ağırlığı bu yargıları değiştirebilir.

Değer genişlemesinin tamamen önlenebileceğini düşünmek gerçekçi değil. Bir lider değerlerinin sınırlarını ne kadar net çizerse çizsin, ekip üyeleri onları kendi beklentileriyle doldurmaya devam edebilir.

Son olarak, bazı tutarsızlıklar liderin kontrolünün dışındaki kurumsal kısıtlardan kaynaklanıyor. Bir liderin dile getirdiği değerle çelişen bir karar, üst yönetimden gelmiş olabilir. Bu durumda liderin yapabileceği, farkı açıkça kabul etmek ve kendi alanında elinden geleni yapmak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir değer dile getirildiği anda büyüyor. Duyanlar onu kendi beklentileriyle genişletiyor.

Güçlü dile getirilmiş bir değere uymamak, ekibin gözünde bir ikiyüzlülük kanıtına dönüşebiliyor.

İkiyüzlülük, yalan söylemekten bile daha sert yargılanabiliyor; çünkü değeri dile getirmek, yanlış bir sinyal veriyor.

Tutarsızlığı açıkça kabul etmek, yanlış sinyali düzeltiyor ve yargıyı yumuşatabiliyor.

Değerin sınırını çiz, ekibin okumasını sor ve farkı açıkça söyleyip kapat.

Davranışını değere yaklaştıramayacaksan, değeri gerçekçi bir sınırla yeniden tanımla.

Sonraki derse köprü

Yazılım bakım firmasındaki destek lideri, "açık kapı" değerini yeniden tanımladıktan sonra, ekibinin ona olan güvenin arttığını hissetti. Ama bir yönetici toplantısında, genel müdür ona bir soru sordu: "Ekibinin başarılarını neden hiç duymuyoruz?"

Lider bunu hiç düşünmemişti. Ekibi, müşteri memnuniyetinde şirketin en iyi sonuçlarını alıyordu. Ama lider bunu hiç kimseye anlatmamıştı; işini yapmanın yeterli olduğuna inanıyordu. Genel müdür, bir sonraki yıl destek ekibinin bütçesinin kısılabileceğini, çünkü kimsenin ne yaptıklarını bilmediğini söyledi.

Söz ile davranışın uyumu bir liderin iç tutarlılığıydı. Ama bu tutarlılığın ve ekibin emeğinin kurumda görünür olup olmadığı başka bir meseleydi.

Profesyonel görünürlük dersi bu meseleye bakıyor. Orada üç soru var: iyi yapılan bir iş kurumda neden görünmez kalabiliyor, görünür olmayı kendini övmekten ne ayırıyor ve bir lider hem kendi emeğini hem ekibinin emeğini üst yönetime nasıl taşıyabilir.