Kişisel çıkar ve ortak yarar

Açılış sahnesi

Mama fabrikasının kalite müdürü, genel müdürün söylediği şeyi aklından çıkaramıyor. Kazancının bir kısmı, ay içinde fabrikadan çıkan parti sayısıyla birlikte artıp azalıyor. Her yeniden test, her geciktirilen parti, kendi cebinden bir miktar alıyor.

Müdür, son iki yılın kararlarını açıyor. Sınırda kalan kaç parti vardı? Kaçını yeniden teste göndermişti, kaçını sevk etmişti? Sayıları yan yana koyuyor. Yeniden teste gönderdiği partilerin çoğu, ayın ilk yarısına denk geliyor. Ay sonuna yakın sınırda kalan partilerin ise büyük kısmı sevk edilmiş.

Müdür, hiçbir kararını primini düşünerek vermediğinden emin. Her birinin o anda makul bir gerekçesi vardı. Ama tablo, ay sonu yaklaştıkça, kendisinin fark etmediği bir şeyin kararlarını etkilediğini düşündürüyor.

O akşam genel müdüre bir e-posta yazıyor: prim sisteminin kalite kararlarından ayrılmasını istiyor. E-postayı göndermeden önce bir an duruyor. Bu, kendi gelirinden vazgeçmek demek. Ama göndermese, bir sonraki ay sonunda hangi kararı neden verdiğinden emin olamayacak.

Bu derste ne olacak

Önceki derste gri alanlarda karar vermeyi gördük. Kapanışta başka bir ağırlık belirmişti: kararı verenin kendi kazancı.

Çıkar çatışmalarını seride etik liderlik bölümünde ele almıştık: ikincil çıkarın tanımı, kişinin işine gelen bilgiyi kolayca kabul etmesi ve çıkarını açıklamanın sınırları. Bu ders oradan bir adım öteye geçiyor ve iki soruya odaklanıyor.

Birincisi, kişisel çıkarın bir liderin adalet anlayışını nasıl sessizce eğebildiği. İkincisi, liderin kendi konumunu, gücünü ve rahatını koruma isteğinin, grubun yararıyla çeliştiği anlar.

Kanıt bölümünde, müzakerelerde tarafların adil sonucu kendi lehlerine yorumladığını gösteren bir araştırma derlemesini ve konumu tehdit altındaki liderlerin grubun yararını kendi güçlerine feda edebildiğini gösteren bir deney dizisini okuyacağız.

Mama fabrikası, üniversite bölümü, yazılım şirketi ve dersteki diğer kurumlarla kişiler kurgusal.

Sıfır noktası — çıkarın görünmez eli

Bir lider için kişisel çıkar ile ortak yarar çoğu zaman aynı yönü gösteriyor. Şirket iyi giderse lider de kazanıyor; ekip başarılı olursa lider de takdir görüyor.

Ama bazı anlarda iki yön ayrılıyor. O anlarda en tehlikeli olan, liderin kendi çıkarını açıkça ortak yararın önüne koyması değil; kendi çıkarının kararlarını fark etmeden eğmesi.

Açılıştaki kalite müdürü, kararlarının hiçbirini bilinçli olarak primine göre vermemişti. Ama tablo, ay sonu yaklaştıkça sınırdaki partilere daha hoşgörülü baktığını gösteriyordu. Çıkar, kararlarını bir karar anında değil, bir eğilim olarak etkiliyordu.

Mekanizma — adalet kendi lehine eğildiğinde

Kişisel çıkarın kararları nasıl eğdiğine dair en tanıdık mekanizma, neyin adil olduğuna dair yargının kendisinin çıkar yönünde kayması.

Bu mekanizmanın en zor yanı, kişinin kendi içinden bakıldığında görünmemesi. Açılıştaki kalite müdürü, ay sonundaki kararlarını adil ve makul buluyordu. Ancak kararlarını bir tabloya dökünce eğilim görünür oldu.

Güç ve konum koruma

Kişisel çıkarın ikinci bir biçimi, liderin kendi konumunu ve gücünü koruma isteği. Bu istek, liderin grubun yararına hizmet etmesi gerektiği rolüyle çelişebiliyor.

Model — kendi teşviklerini görmek

Kendi teşviklerini görmek dört adımda mümkün.

Önce teşvik haritası çıkar. Bir kararın sonucuna göre senin neler kazanıp kaybedeceğini yaz: para, itibar, konum, rahat, ilişkiler.

Sonra kararlarını geriye dönük tara. Teşvik haritasında öne çıkan kararlar için, son birkaç ayın kararlarını bir tabloya dök. Bir eğilim görünüyor mu?

Ardından yer değiştirme sınaması yap. Aynı kararı, senin yerinde çıkarı tamamen farklı olan biri verseydi, ne karar verirdi? Kararın değişiyorsa, çıkarın kararı eğiyor olabilir.

Son olarak yapıyı değiştir. Çıkarın sistematik olarak kararları etkilediği yerlerde, kararı kendinden ayır: ölçütleri önceden yaz, kararı başka birine devret ya da teşvik sistemini değiştir.

Karar noktası — prim e-postası

Açılıştaki kalite müdürü, prim sisteminin kalite kararlarından ayrılmasını isteyen e-postayı gönderdi.

Genel müdür, önce bu talebi anlamadı. Kalite müdürünün kararlarından şüphesi yoktu. Ama müdür, tabloyu gösterdi ve bir şey söyledi: "Kararlarımın hiçbirinde primi düşünmedim. Ama tablo, ay sonunda farklı karar verdiğimi gösteriyor. Bunu kendimden bile gizlemiş olabilirim."

Önerilen yol, kişisel çıkarın kararları sistematik olarak etkilediği yerlerde, bireysel iradeye değil yapıya güvenmek. Kararı kendinden ayırmak, teşvikleri değiştirmek ya da kararı başkalarıyla paylaşmak, bir liderin kendi dürüstlüğüne duyduğu güvenden daha sağlam bir koruma.

Aynı zamanda, ekibindeki teşviklerin de kararları eğebileceğini hesaba kat. Bir çalışanın primi, onun hangi kararları vereceğini sessizce belirleyebilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Kendine hizmet eden adalet üzerine araştırmalar, çoğunlukla müzakere ve hukuk senaryolarında yapıldı. Bir liderin kendi ekibi içinde her gün verdiği kararlarda bu eğilimin gücü ayrıca ölçülmüş değil.

Liderlerin kendi güçlerini grubun önüne koyduğunu gösteren deneyler, laboratuvarda kısa süreli ve yapay gruplarla yapıldı. Gerçek kurumlarda liderlerin konumları, ilişkileri ve hesap verebilirlik mekanizmaları çok daha karmaşık.

Kişisel çıkar her zaman ortak yararla çatışmıyor. Birçok durumda liderin kazancı ile grubun kazancı aynı yönde; bu örtüşmeyi şüpheyle karşılamak da bir hata olabilir.

Son olarak, yapısal çözümler her zaman mümkün değil. Küçük kurumlarda kararı devredecek başka biri olmayabilir; bu durumlarda teşvik haritası ve yer değiştirme sınaması gibi bireysel araçlar daha çok önem kazanıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kişisel çıkar kararları çoğu zaman bir karar anında değil, fark edilmeyen bir eğilim olarak etkiliyor. Kararlarını geriye dönük tara.

Neyin adil olduğuna dair samimi yargı bile çıkar yönünde eğilebiliyor. Kendini adil görmek, adil karar vermenin güvencesi değil.

Konum tehdit altındayken, lider kendi gücünü grubun yararının önüne koyabiliyor. Yetenekli birini geri planda tutmak bunun yaygın bir biçimi.

Teşvik haritası çıkar, yer değiştirme sınaması yap ve çıkarın sistematik olarak etkilediği yerlerde yapıyı değiştir.

Çıkarını açıklamak bir başlangıç; kararı kendinden ayırmak ayrı bir adım.

Kişisel çıkar ile ortak yararın örtüştüğü durumlar da var. Her örtüşmeyi şüpheyle karşılama.

Sonraki derse köprü

Kalite müdürünün prim sistemini değiştirme talebinden birkaç ay sonra, fabrikada başka bir şey yaşandı. Yeni gelen bir üretim müdürü, maliyetleri düşürmek için bir hammadde tedarikçisini değiştirdi. Yeni tedarikçinin sertifikalarından biri eksikti, ama üretim müdürü bunu "geçici bir evrak meselesi" olarak gördü.

Kalite müdürü eksikliği fark etti. Üretim müdürüyle konuştu; üretim müdürü sorunu küçümsedi. Genel müdüre gitti; genel müdür, maliyet düşüşünden memnundu ve konuyu erteledi. Kalite müdürü artık kendi kararlarıyla değil, başkalarının bir ihlaliyle karşı karşıyaydı.

Kendi çıkarını kararlarından ayırmak bir liderin kendi içindeki işiydi. Başkalarının bir ihlaline karşı durmak ise başka bir cesaret, başka bir strateji istiyordu.

Etik ihlale karşı durmak dersi, bu modülü bu soruyla kapatıyor. Bir liderin, bir üstünün ya da bir meslektaşının etik bir ihlalini fark ettiğinde nasıl davranabileceği, hangi kanalları hangi sırayla kullanabileceği ve kendini ve başkalarını nasıl koruyabileceği, orada ele alınacak.